人力资源管理教学课件.ppt

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1、人力资源管理第一章第一章 人力资源概述人力资源概述第一节第一节 人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程一、人力资源管理产生的历史基础一、人力资源管理产生的历史基础（一）工业革命（一）工业革命 三大特征：机械设备的发展、人与三大特征：机械设备的发展、人与机器的联系、需要雇佣大量人员的机器的联系、需要雇佣大量人员的工厂的建立。工厂的建立。巴比特论机器和制造业的经济巴比特论机器和制造业的经济 亚当亚当斯密国富论斯密国富论 人事管理先驱人事管理先驱:罗伯特罗伯特欧文欧文(二二)科学管理运动科学管理运动科学管理之父科学管理之父:泰勒泰勒(三三)早期工业心理学早期工业心理学工业心理学创始人工业心理学

2、创始人:明斯特贝格明斯特贝格,心理学与工作效益心理学与工作效益 (四四)人际关系运动人际关系运动霍桑效应霍桑效应(五五)行为科学行为科学二、人力资源管理的发展历二、人力资源管理的发展历程程(一一)人事管理的起源人事管理的起源(19(19世纪世纪后期后期2020世纪初期世纪初期)福利人事管理阶段福利人事管理阶段 专业化人事管理阶段专业化人事管理阶段(二二)人事管理阶段人事管理阶段(20(20世纪初期世纪初期5050年代年代)赫茨伯格的双因素理赫茨伯格的双因素理论、马斯洛的需求层论、马斯洛的需求层次论、麦格雷戈的次论、麦格雷戈的XYXY理论。理论。(三三)现代人力资源管理阶现代人力资源管理阶段段(

3、20(20世纪世纪5050年代至今年代至今)档案管理阶段档案管理阶段 政府职能阶段政府职能阶段 全面的人力资源管理全面的人力资源管理第二节 人力资源的基本概念一、人力资源的基本概念一、人力资源的基本概念 从从广义广义上说上说,智力正常的人都是智力正常的人都是人力资源。人力资源。从从狭义狭义上说上说,有多种有多种,如如:人力资源是能够推动国民经济和人力资源是能够推动国民经济和社会发展的社会发展的,具有智力劳动和体具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。力劳动能力的人们的总和。是指一个国家或地区有劳动能力是指一个国家或地区有劳动能力的人口总和。等等。的人口总和。等等。二、关于人性的假设二、关于人性

4、的假设自然人自然人 人首先是一个动物人首先是一个动物,是自是自然界的一个生命存在体。然界的一个生命存在体。经济人经济人 所谓经济人所谓经济人,就是使市场就是使市场经济得以运行的人经济得以运行的人,即会即会计算计算,有创造力有创造力,能寻求自能寻求自身利益最大化的人。身利益最大化的人。社会人社会人 人的本质并不是单个人所人的本质并不是单个人所固有的抽象物固有的抽象物,在其现实性在其现实性上上,它是一切社会关系的总它是一切社会关系的总和。和。还有着很多社会性需求还有着很多社会性需求,如如归属需要、社会交往的需归属需要、社会交往的需要、安全的需要、情感的要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要等等。需

5、要、尊重的需要等等。自我实现人自我实现人 指人希望从事与自己能指人希望从事与自己能力相称的工作力相称的工作,使自己潜使自己潜在的能力得到充分的发在的能力得到充分的发挥挥,从而实现自己心中的从而实现自己心中的理想。理想。复杂人复杂人 就个体的人而言，其需要就个体的人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，和潜力会随着年龄的增长，知识的增长、增加，地位知识的增长、增加，地位的改变，环境的改变以及的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而人与人之间关系的改变而各不相同。各不相同。就群体的人而言，人与就群体的人而言，人与人是有差异的，我们前人是有差异的，我们前面提到的面提到的“自然人自然人”“”“经济人

6、经济人”“”“社会人社会人”及及“自我实现人自我实现人”的假设，的假设，虽然都有合理的一面，虽然都有合理的一面，但并不适用于一切人。但并不适用于一切人。三、人力资源的特征三、人力资源的特征（一）能动性（一）能动性 主要表现在：主要表现在：人的自我强化人的自我强化 选择职业选择职业 是积极劳动的是积极劳动的（二）两重性（二）两重性 人力资源既是投资的人力资源既是投资的结果又能创造财富，结果又能创造财富，它具有既是生产者又它具有既是生产者又是消费者的两重性。是消费者的两重性。（三）时效性（三）时效性（四）持续性（四）持续性（五）智力性（五）智力性 （六）再生（六）再生性性 （七）时代（七）时代性性

7、 （八）社会（八）社会性性第三节 人力资源管理职能与内容一、人力资源管理的职能一、人力资源管理的职能（一）战略规划（一）战略规划 战略规划是根据企业的发展战略规划是根据企业的发展战略，审视组织内外部环境，战略，审视组织内外部环境，然后对整体的人力资源按组然后对整体的人力资源按组织目标进行分析后给出数量织目标进行分析后给出数量上、质量上的明确需求并付上、质量上的明确需求并付诸实施一系列程序、措施、诸实施一系列程序、措施、政策和时间安排。政策和时间安排。（二）获取与配置（二）获取与配置（三）员工发展（三）员工发展（四）员工保障与保护（四）员工保障与保护二、人力资源管理的活动二、人力资源管理的活动内

8、容内容战略性人力资源管理战略性人力资源管理人力资源规划人力资源规划工工作作分分析析与与计计划划员员工工招招聘聘与与选选拔拔绩绩效效管管理理考考核核员员工工培培训训与与开开发发薪薪酬酬管管理理员员工工关关系系人人力力资资源源研研究究公司绩效第二章工作分析与工作设计第一节工作分析概念和作用第一节工作分析概念和作用一、工作分析的概念一、工作分析的概念 工作分析工作分析是指通过观察和是指通过观察和研究，确定关于某种特定研究，确定关于某种特定性质的确切情报和报告的性质的确切情报和报告的一种程序。一种程序。二、工作分析达到的二、工作分析达到的目的目的(6W1H)(6W1H)WHO WHO、WHAT WHA

9、T、WHEN WHEN、WHERE WHERE、WHY WHY、FOR WHO FOR WHO、HOW HOW三、什么时候需要进行工作三、什么时候需要进行工作分析分析 新成立的公司新成立的公司岗位有变动岗位有变动公司没有进行过工作分析公司没有进行过工作分析四、工作分析的作用四、工作分析的作用 任务任务任务任务 责任责任责任责任 职责职责职责职责人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划 工作说明工作说明工作说明工作说明 工作评价与设工作评价与设工作评价与设工作评价与设计计计计人员甄选与任用人员甄选与任用人员甄选与任用人员甄选与任用 工作分析工作分析工作分析工作分析 绩效评价绩效评价绩效评

10、价绩效评价员工培训与开发员工培训与开发员工培训与开发员工培训与开发 工作规范工作规范工作规范工作规范 职业安全与健职业安全与健职业安全与健职业安全与健康康康康职业生涯规划与管理职业生涯规划与管理职业生涯规划与管理职业生涯规划与管理 员工与劳动关员工与劳动关员工与劳动关员工与劳动关系系系系 薪酬与福利薪酬与福利薪酬与福利薪酬与福利 知识知识知识知识 技能技能技能技能 能力能力能力能力第二节第二节 工作分析的方法工作分析的方法一、职能工作分析法（一、职能工作分析法（Functional Functional Job Analysis,FJAJob Analysis,FJA）主要目的是在对人员、事物

11、、信主要目的是在对人员、事物、信息之间相互关系分析的基础上，息之间相互关系分析的基础上，进行工作描述与任职说明。进行工作描述与任职说明。二、问卷法二、问卷法 工作分析需要的大量信息可以通工作分析需要的大量信息可以通过问卷法来获得。过问卷法来获得。三、面谈法三、面谈法 主要目的是改善组织的主要目的是改善组织的管理状况，进行组织人管理状况，进行组织人员的配备与招聘工作，员的配备与招聘工作，进行工作评价，测评责进行工作评价，测评责任的完成情况，以及进任的完成情况，以及进行组织分析。行组织分析。四、观察法四、观察法 指在工作现场运用感觉器指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工官或其他工具，观察员

12、工的实际工作过程、行为、的实际工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表环境等，并用文字或图表形式记录下来以收集工作形式记录下来以收集工作信息的一种方法。信息的一种方法。工作分析观察提纲工作分析观察提纲被观察员姓名：被观察员姓名：日期：日期：观察者姓名：观察者姓名：观察时间：观察时间：工作类型：工作类型：工作部门：工作部门：观察内容：观察内容：什么时候开始正式工作？什么时候开始正式工作？上午工作多少小时？上午工作多少小时？上午休息几次？上午休息几次？第一次休息时间从什么时候到什么第一次休息时间从什么时候到什么时候？时候？上午完成产品多少件？上午完成产

13、品多少件？平均多少识件时间完成一件产品？平均多少识件时间完成一件产品？与同时交谈几次？与同时交谈几次？每次交谈几分钟？每次交谈几分钟？什么时候开始午休？什么时候开始午休？出了多少次品？出了多少次品？观察法可分为：直接观察法、阶段观察法可分为：直接观察法、阶段观察法、和工作表演法。观察法、和工作表演法。五、关键事件法（五、关键事件法（Critical Critical Incident Incident Approach,CIAApproach,CIA）原创者原创者:约翰约翰弗拉纳根弗拉纳根 所谓关键事件法是指工所谓关键事件法是指工作成功或失败的行为特作成功或失败的行为特征或事件。征或事件。六、

14、工作实践法 它是指工作分析人员通它是指工作分析人员通过直接参与某项工作过直接参与某项工作,从从而细致地而细致地,深入地体验、深入地体验、了解、分析工作的特点了解、分析工作的特点和要求。和要求。另外还有另外还有“实验法实验法”,“”,“工作日志法工作日志法”,“”,“专家讨论法专家讨论法”,“”,“材料分析法材料分析法”等。等。第三节第三节 工作设计工作设计一、什么是工作设计一、什么是工作设计?工作设计是指组织为了工作设计是指组织为了提高工作效率和员工的提高工作效率和员工的工作满意程度工作满意程度,而完善或而完善或重新整合重新整合,修改工作描述修改工作描述和工作资格要求的行为和工作资格要求的行为

15、或过程。或过程。二、什么时候需要进行工二、什么时候需要进行工作设计作设计?职务设置不合理职务设置不合理企业计划进行经营管理企业计划进行经营管理改革改革员工工作效率下降员工工作效率下降三、工作设计的形式三、工作设计的形式工作轮换工作轮换 工作丰富化工作丰富化工作扩大化工作扩大化以员工为中心的工作再以员工为中心的工作再设计设计第三章员工的招聘与录用第一节第一节 招聘与录用的意义招聘与录用的意义一、招聘与录用的意义一、招聘与录用的意义(一一)是企业获取人力资源的重要手段是企业获取人力资源的重要手段(二二)是整个企业人力资源管理工作的是整个企业人力资源管理工作的基础基础(三三)是企业人力资源投资的重要

16、形式是企业人力资源投资的重要形式(四四)能够提高企业的声誉能够提高企业的声誉(五五)能够提高员工的士气能够提高员工的士气二、招聘的原则二、招聘的原则(一一)宁缺毋滥宁缺毋滥(二二)公开和公平竞争公开和公平竞争(三三)真实原则真实原则第二节 人员招聘与录用策略一、确定招聘的时间与地点一、确定招聘的时间与地点(一一)招聘时间的确定招聘时间的确定 (二二)招聘地点的确定招聘地点的确定二、招聘的渠道与方法二、招聘的渠道与方法 (一一)人才交流中心人才交流中心 (二二)招聘洽谈会招聘洽谈会 (三三)校园招聘校园招聘(四四)传播媒体传播媒体广播与电视广告广播与电视广告 报纸广告报纸广告行业或专业杂志广告行

17、业或专业杂志广告 网络广告网络广告三、招聘渠道与方法的选择三、招聘渠道与方法的选择 人员招聘渠道分为人员招聘渠道分为:外部外部招招聘和聘和内部内部招聘招聘第三节 招聘与录用的程序一、人员招聘与录用的程一、人员招聘与录用的程序序第一阶段第一阶段:准备阶段准备阶段计划编制计划编制职务分析职务分析确定标准确定标准第二阶段第二阶段:选择阶段选择阶段初步筛选初步筛选面试或笔试面试或笔试背景调查背景调查第三阶段第三阶段:录用阶段录用阶段录用批准录用批准签定工作合同签定工作合同岗前培训岗前培训 二、人员任用的主要二、人员任用的主要方式方式 聘任制聘任制 竞选制竞选制 考任制考任制 委任制委任制第四章第四章

18、绩效管理绩效管理第一节 绩效管理概述一、什么是绩效管理?对组织而言,就是公司或企业的绩效管理。对员工而言,员工的绩效是指其经过考评的工作行为、表现及其结果。绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。二、绩效管理的目的二、绩效管理的目的它有利于员工了解它有利于员工了解其工作实绩其工作实绩,促进员工促进员工把工作做得更好。把工作做得更好。员工绩效评价的结员工绩效评价的结果能够发现员工的不果能够发现员工的不足及待开发的潜能，足及待开发的潜能，为员工的培训开发指为员工的培训开发指明了方向。明了方向。绩效考评为组织甄绩效考评为组织甄别高绩效和低绩效员别高绩效和低绩效员

19、工工,为组织的奖惩系统为组织的奖惩系统提供依据提供依据,从而确定员从而确定员工的奖金和晋升机会。工的奖金和晋升机会。有利于建立员工绩有利于建立员工绩效档案材料效档案材料,以便将来以便将来帮助组织进行人事决帮助组织进行人事决策。策。第二节 绩效评价的原则及内容一、绩效评价的原则一、绩效评价的原则公正性与客观性公正性与客观性 明确性与具体性明确性与具体性 一致性和可靠性一致性和可靠性 民主性和透明民主性和透明性性二、绩效评价的内容二、绩效评价的内容(一一)德德 所谓德所谓德,就是指员工就是指员工的工作态度和职业道的工作态度和职业道德。德。(二二)能能 所谓能所谓能,主要指员工从事主要指员工从事工作

20、的能力。工作的能力。(三三)绩绩 所谓绩所谓绩,是指员工的工作是指员工的工作效率及效果。效率及效果。(四)勤 所谓勤,就是指员工的积极性和工作中的敬业精神,主要是指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。第三节第三节 绩效评价的基本方法绩效评价的基本方法一、比较法 比较法是指按被考评者绩效相对优劣程度,通过比较,确定每位被考评者的相对等级或名次的方法。(一)排序法(二)强制分布法强制分配法强制分配法考核项目考核项目考核项目考核项目比例比例比例比例绩效最高绩效最高绩效最高绩效最高的的的的15%15%较高的较高的较高的较高的20%20%一般的一般的一般的一般的30%30%较底的较底的较底

21、的较底的25%25%很底的很底的很底的很底的10%10%姓名姓名姓名姓名张张张张李李李李王王王王张张张张季季季季刘刘刘刘于于于于王王王王(三三)配对比较法配对比较法甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊 甲甲-1011乙乙0-001丙丙11-11丁丁011-1戊戊0000-参加考核者参加考核者 获优次获优次数数 甲甲 3 乙乙 1 丙丙 4 丁丁 2 戊戊 0二、特性法二、特性法 特性法是通过关注员工特性法是通过关注员工在多大的程度上具有的在多大的程度上具有的,被认为对企业的成功非被认为对企业的成功非常有利的特性。常有利的特性。图评价尺度法是一种最图评价尺度法是一种最常用的绩效管理方法。常用的绩效管理方法。绩效

22、维度绩效维度绩效维度绩效维度评价尺度评价尺度评价尺度评价尺度优秀优秀优秀优秀良好良好良好良好一般一般一般一般合格合格合格合格较差较差较差较差知识知识知识知识5 54 43 32 21 1沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力5 54 43 32 21 1判断力判断力判断力判断力5 54 43 32 21 1管理技能管理技能管理技能管理技能5 54 43 32 21 1质量绩效质量绩效质量绩效质量绩效5 54 43 32 21 1团队合作团队合作团队合作团队合作5 54 43 32 21 1人际关系人际关系人际关系人际关系5 54 43 32 21 1主动性主动性主动性主动性5 54 43 32 21 1创造性创造性创造性创造性5 54 43 32 21 1三、行为法三、行为法 行为法是一种试图对员行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。界定的绩效管理方法。(一一)关键事件法关键事件法 (二二)评价中心法评价中心法四、考评结果的表示四、考评结果的表示方法方法数字表示法数字表示法 文字表示法文字表示法 图线表图线表示示