弱势者的营销战略－－扰乱(案例).doc

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1、弱势者的营销战略市场扰乱者战略在任何一个均衡的市场上，有的企业处于优势，有的企业处于劣势。处于劣势的企业要想打破均衡，有一个重要的战术扰乱市场，并以迅雷不及掩耳之势，充分利用自己的资源，抢占新的市场高地，化劣势为优势。 作为一个扰乱者必须考虑三个相关因素： 1制定扰乱的愿景：主要针对利益相关者（客户）的满意度，藉以保有现在客户并开发新的客户。 2扰乱的能力：力求以快速及令人（同业客户和其他人）惊异的方式及灵活的能力建立优势。 3扰乱的战术：以改变规则的手法使竞争对手惊谔或糊涂，以达成破坏或阻止他们的优势的努力。 在中国的企业中，时时会出现黑马一般的扰乱者，它以敏捷的速度、有悖常理的出牌规则，打

2、乱市场均衡，从而获得新的资源和优势。小灵通就是典型一例。 案例 6：小灵通的扰乱哲学中国移动、中国联通(市场领先者)VS 小灵通(市场扰乱者) 扰乱策略：以低价格建立扰乱的愿景，以灵活多变的经营方式建立竞争优势，以“不按常理出牌 ”的哲学改变竞争规则。 扰乱结果：7 年来，小灵通大多时间生活在灰色地带，但生命力极其顽强，在 2003 年不仅攻克了北京、上海、广州这三个最后的堡垒，用户也已达到了 1500 万人，成为电讯业不容忽视的竞争敌手。小灵通是中国电信业的搅局者。 近来在广州，不少人见面都问：“买小灵通了吗？” 这些人大多有了手机，由于被小灵通低廉的话费所吸引，忍不住又买一部小灵通来用。

3、可以说，从来没有一条鲶鱼像小灵通一样，掀起了这么大波澜：在一个具有“天然垄断 ”特性的市场，它悄悄地进入了。 7 年来一直生活在灰色地带，曾经 3 次被明令禁止，头上一直带着“移动通信价格大战始作俑者”的罪名。但 2003 年 4、5 月间，小灵通昂首进入广东、北京、上海三大“禁区 ”，全国用户总数达到 1500 万。 一位电信专家说：“小灵通的出现正在打破移动通信市场的竞争格局，不但由原先的移动、联通双雄竞争变为三大家竞争，使中国移动通信居高不下的价格下降了，而且开始改变手机资费方式。” 一个市场“扰乱者 ”，何以得逞？它又是怎样从一股暗流而到今天这般得势的呢？ 小灵通攻城拔寨搅起波澜 19

4、97 年 12 月，浙江余杭电信局开通了第一个“小灵通” 试点。3个月吸引的用户就超过当地数年的移动用户总数。 1998 年 12 月，广东肇庆正式推出“流动市话” 小灵通，标志着小灵通产品进入中小城市的市话服务领域。 1999 年，小灵通进入西安，标志着小灵通在大中城市的进入，开通运营的当天，营业厅被围的水泄不通。 2002 年底，短短 5 年时间，全国只有京津沪穗 4 个特大型城市在主管部门的保护下得以“幸免” 。 2003 年 2 月，北京郊区回龙观小区，小灵通悄悄进入，它向最后的防线进军了。 2003 年 3 月 10 日，北京通信公司在郊区怀柔区放号小灵通，引起极大关注，此后十来天，

5、北京的 10 个郊区县全部放号。不到一个月的时间，北京郊区的小灵通用户已逼近万人。 2003 年 3 月 27 日开始，广东省电信有限公司在东莞、佛山、顺得、广州等地陆续开放了“小灵通” 业务，一个多月的时间，广东省内 5 市已有 11 万小灵通用户。 2003 年 5 月 17 日，世界电信日，北京城区开始小灵通放号。 同一天，在上海，两个郊县开始放号。 现在，小灵通业务已在全国 400 多个大中城市推开，用户总数突破了 1500 万，2004 年增长率将达到 60%，总用户发展到 2500 万左右。 在小灵通攻城拔寨的同时，中国移动公司和联通公司的移动资费大幅下调，并且全面开禁“准单向收费

6、” ：在广州，联通的用户 12元包听全部来电，移动的用户 20 元包听网内来电；在上海，移动的用户 25 元接听 625 分钟来电，联通是 26 元接听 800 分钟来电。全国最后的手机高价话费区全面开禁。北京移动，推出变相单向收费业务“来电畅听 ”，这意味着全国手机双向收费政策的“最后一块净土”也已作古。 实际上，在小灵通的快速扩张的冲击下，信息产业部对移动业务规定的基本政策-“月租费 50 元、通话费每分钟 0.4 元、双向收费“-已是风雨飘摇。 扰乱者首先要发现“可搅之局” 提起小灵通，不得不提到两个人，一个是 UT-斯达康公司的CEO 吴鹰小灵通的设备供应商，一个是被称为“小灵通” 之

7、父的浙江余杭电信局当时的局长徐福新小灵通的第一个运营商。 而在这两个名字的背后，则揭示了小灵通发展的背景：中国电信的拆分成就了小灵通在中国的发展，UT-斯达康找出了市场所在，做“他人不做之事 ”，终成为小灵通市场最大的受益者。从某种程度上讲，小灵通的发展历程，是中国电信改革的一个缩影，而 UT-斯达康公司的成长故事是中国高科技民企在电信政策缝隙中成长的一个“样板工程 ”。 小灵通为什么会参与到中国电信改革的大局之中呢？为什么浙江一个地区级的电信局局长会被称为“小灵通” 之父呢？ 首先让我们来看看“小灵通到底是什么？” “小灵通 ”不是一个技术术语，而是一个广泛流行的市场用语，泛指各类无线市话业

8、务，它利用现有固定电话网络的交换、传输资源，以无线接入网方式提供可在一定范围内流动使用的无线通信系统。在台湾和日本，这项技术都有应用，但一般仅限于住宅小区之内和同一座写字楼内。 但在中国，电信监管部门给它的定性是“固定电话的补充和延伸；中国电信对它的卖点宣传是“有线的价格，无线的享受” ；老百姓对它的解释是“把自家的电话揣在兜里，成了移动的固定电话，在市内随便走，还交固定电话的钱。” 一句话，小灵通就是中国电信以固定电话的名义和模式为用户提供的类似移动电话的服务。 中国电信为什么要在固定电话的业务基础上经营小灵通呢？换句话说，是存在着怎样的一个市场被小灵通利用了呢？ 1997 年，被企业化了的

9、中国电信被剥离出了无线移动电话市场。但所有的电信运营商都清楚，今后电信市场发展的空间主要在移动业务，没有移动牌照的电信只能看这这个大市场束手无策，而中国电信显然不愿意丢掉这块肥肉。 中国的电信改革是从浙江开始的，浙江、江苏先把移动业务从电信里分出来，这时，UT-斯达康准确地意识到这将是一个市场机遇。因为从业务增长点的角度来说，杭州当时的电话普及率已经达到 30%多，意味着市区已经是每家都有电话了。只能经营固话业务的中国电信业务增长点能在哪里呢？如果这时推出无线市话，就圈出一个潜在市场，从过去以户为单位变成以人为单位计算，至少可以达到 3 倍到 4 倍的增量。 1997 年 12 月，浙江余杭电

10、信局局长徐福新在余杭开始了第一个“小灵通”无线市话的试点。是历史成就了他“小灵通之父”的美誉。UT- 斯达康公司将从日本移植来的 PHS 技术嫁接到电信的固定网上，使小灵通从原本的无线通讯技术变成了一个固定网的无线变种，而电信部门只在利用原有的固定电话网络资源和交换容量即可开展小灵通业务，不要再支付固网使用费，建设成本和运营成本低，也就有了低价入市、抢夺客户的基础。 小灵通创造了电信分家后的一个新业务点，成了电信争夺移动市场的唯一法宝，小灵通的问世，使中国已有的固定电话网“老树发新芽”。 在小灵通开通之前，余杭地区平均每部固定电话的月通话业务量只有 30-40 元，开通之后，上升到 60-70

11、 元，显现了小灵通在争夺话务量方面的优势。 各地电信部门争相开通小灵通业务，引发了一股蜂拥而至的发展潮，当时，电信监管部门的案头摆了超过 200 多个城市的中国电信要求上小灵通的报告。 扰乱者不仅要“搅局”还要会“做局” 2000 年 6 月 20 日，小灵通最大的生产厂商 UT斯达康公司在杭州市政府的大力支持下，其全球最大的研发生产基地在钱塘江畔破土动工。这一天离小灵通第一次被禁只有一个月时间。 2001 年 12 月, UT 斯达康公司与杭州市政府联手在美国加州硅谷举办“中国高新技术招商引资洽谈及人才招聘会” ，以 UT 斯达康的成功经验吸引留学生回国创业,会议取得空前成功。 杭州市 20

12、02 年上半年全市百家重点工业企业完成销售利税61.08 亿元，作为纳税第一大户的 UT 斯达康作出了不可磨灭的贡献。来自 UT 斯达康官方网站的信息显示：UT 斯达康 2001 年的交税超过 20 个亿，这里一多半给了杭州市政府。 重庆，中国西部地区唯一的一个直辖市。 2002 年 11 月底，首期投资 1250 万美元，年设计生产能力 100万部小灵通手机的 UT 斯达康(重庆) 有限公司成立了。这是 UT 斯达康除杭州总部之外，在国内的第二个生产基地。 对于 UT 斯达康在重庆盖厂，一直流传着各种各样的说法和推测。不过，一种坊间流传最广，同时也是各方均不否认的版本是：重庆上马小灵通很大程

13、度是因为 UT 斯达康接手了因为历史原因而被遗弃了 4 年的诺基亚厂房。此举最终让 UT 斯达康在重庆的合作一路绿灯。 2003 年元旦，重庆电信运营的小灵通开始对外正式放号。 对于中国众多高科技创业企业来说，如何在足以给企业带来致命打击的政策风险和巨大市场面前取得一个平衡，是每个试图在这个巨变时代的中国继续淘金者的不二选择。 当有人问吴鹰上马小灵通有否赌博的成分时，吴鹰说“你不能称为赌，而应该称为博弈。”这是他对中国电信乃至中国市场的精彩理解。 而在公司的运营和市场扩张上，UT-斯达康借助各地电信运营商这条大船，建立与之捆绑发展的战略结盟关系，为最初实力较为薄弱的公司获得了足够的市场保障。

14、1997 年 12 月，小灵通在浙江破茧而出。1999 年开始全国性推广。当时，UT-斯达康公司的市场销售人员只有几十人，却在全国采用了一个极其大胆、多少有些擦边球的商务战略与各地电信局共同投资经营、用共担风险的合作方式在各地开通了小灵通网络。即使对于没有共同投资经营的电信运营商，UT-斯达康也没有把两者的关系视为简单的供应与采购的销售关系：UT 斯达康公司专门设置了一个 60 多人的市场推广部，这个部门的最重要任务包括： 其一，一旦国内某地区开通了无线市话小灵通，他们就进入本地区市场，开展周密细致的市场调查研究工作，研究当地老百姓在接受电信服务方面的消费习惯、消费心理，甚至具体到哪些机型、手

15、机的颜色最受欢迎，然后把这份调查研究报告提供给当地的电信运营商，以供当地运营商制定市场推广决策作参考。 其二，一旦小灵通在一个地区经过爆炸性的增长阶段后，市场趋于初步的饱和时，就会产生一定程度的滞销现象。此时，当地的电信运营商一旦找不出原因往往会对小灵通采取降价手段进行促销，而这种降价以求往往并非良策，UT 斯达康就会将自身在其他地区运营商的推广经验向他们推荐，配合当地电信运营商制定切实有效的推广策略，当手机销售达到一定数量时，UT 斯达康甚至自己掏钱帮助当地运营商进行市场促销工作 市场推广部的这些工作，进一步强化了公司与各地电信运营商的合作关系，建立了一种长期稳固的战略协作的伙伴关系。 正如吴鹰所言：“建立市场推广部目的让各地运营商感觉 UT 斯达康是和他们在一条路上的。这不仅仅是一个销售概念，而是共赢概念。 扰乱者最根本的法宝是市场需求 的确，是中国电信的分拆成就了小灵通，中国电信选择了小灵通。但 UT-斯达康公司成功的根本，是它找到了市场的缝隙，号准了市场需求的脉搏。