深度分销应系统竞合，而不是系统竞争.rtf

《深度分销应系统竞合，而不是系统竞争.rtf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《深度分销应系统竞合，而不是系统竞争.rtf（9页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、深度分销应系统竞合，而不是系统竞争 导读：以精耕细作、高效增值、掌控资源的深度分销成为渠道发展的趋势之一。众多企业在区域设立分公司与办事机构，企图通过对现代渠道的直营掌控与分销商服务管理的加强，将市场做精做透，以增强企业渠道竞争力，但在这种理想的深度分销模式下，有的企业一路欢歌、渠道高效顺畅，有的企业却冲突剧增、内耗扼杀市场。 破茧之痛，竞争加剧冲突 合作过程“貌合神离”：传统的厂商关系导致双方目标不一致，厂方要扁平掌控终端，分销商 要 ， “ 下”的终端“ 杀”：目标的不一致导致双方为争 、 终端资源而竞 ，在 的竞争 、 市场 销“ ”：双方 销目标、currency1 力的“ 导，而在市

2、场fifl 销破市场 currency1“不管不”：分公司以销”为目标，对分销商销 有效服务导， 分销商currency1现 ，为 下 “ ”：分公司以销标，分销商以而 currency1 ，市场 冲的 的冲突在竞争 透 企业的 ， 市场业，多企业不是深度分销不合，不是竞争对 强 ，而是为内 的竞争冲突导致不 而 这是深度分销模式下分公司与分销商的 在 源，“ 导致冲突 深度分销目的 要对市场 发、精耕细作，以厂商分 作的 ，构 企业的 心竞争力 市场壁垒，市场强 了，对于厂商双方是有 可图，但在具体的市场执 过程，道不尽的冲突在扼杀 市场，原何在？ 1、 制造商，理念“ 下隐患 从渠道发展

3、看，消费者消费理 、现代 崛起，渠道 值链构发生变化，传统的流通渠道挑 ，渠道变革是 势趋。 论渠道扁平、重心下移、深度分销，渠道变革最终目的 是精 一张高效的 ，只有将 点凝聚在一起，才能将产 顺畅的流向四 方，做到牢不可破，分 作、 共赢应是未 渠道模式的趋势。 但多数企业在谋深度分销时，并没有将厂商分 作、共同发展的 关系提到企业的长期 高度， 没有真正做到全员思想统一，理念一致，你、我的交易关系仍是主导， 表形式的深度分销 论从企业高层订 ，还是 层管理、基层执 ，过度强调厂家地位，过度强调掌控终端，而将分销商“情人化”，没有为分销商带 、情感、事业的际 动， 然不会赢得分销商的心，仍

4、停留在厂商的博弈阶段，这将是深度分销 产生竞争冲突的源在。2、分公司，分销管理“ 粗放 多数企业的深度分销模式为：现代渠道、重点客户直销+ 的 渠道分销，分公司对重点客户直营操作，通过嵌入式的服务影响分销商、标准化的管理提分销商，加强渠道整体竞争力。服务 管理应是制造商分公司的最 职责在 但众多的分公司为什么不安于职责，纷纷发起竞争，掠 终端，、 ？首先企业没有将厂商 作的理念深入贯彻到深度分销 ， 分公司在履 职能时将分销商“情人化”，只限 的交易，服务与管理执 滞后，仍是博弈竞争的延伸 在渠道的管理 ，过于重 、 过程，厂方与分公司订销、订”，分公司与分销商订销、订”，而 了以服务管理 的

5、区域消化力，营销“ 发、 分公司 职业操 管理不力，一是 为 人带 的销而向分销商 ，为冲突下隐患 是在 过程对分销商的 销、市场销、currency1 、整体 时导，粗放的服务导致分销商 营效 ，不增造成冲突。 、分销商，模 位操作“ 在渠道变革的整体形势下，传统分销商的发展 在 ，但有的 资源将是企业不能 的，企业 然不会将有资入到 的 设 ，但并不会currency1 分销商，只有 有“业势的分销商才 有竞争力，才 有“” 在这种厂方主导的渠道变革 ，关fi是分销商没有在变革的fl 顺势而为， 时 位，精耕区域“ 留地”，在作 提高 、管理、 能力， 化为高的“流、 ”平，以商的思”与分

6、公司合作共赢。模 位 分销商商 作，还是欢“ 操作、机思”，我有 我不，以在一 程度fi仍是“有是”，fi 是不你 ，关系到，为点 ，销 费 ，深度分销的合作“貌合神离”，博弈竞争的厂商 发冲突，在与分公司的博弈 数，在深度分销 市场、商家。 长 ，竞争向竞合 论何种形式的 冲突现，对于整 市场带 的将是冲 与破，直 形成的是产 、市场 有 下 、竞争 而入，争的 破， 论对于分公司，还是对于分销商，将 源，“ 之不， 将 ” 的 之以长生不 ，源于厂家首先将分销商的 放在了 一位，并以有效的销服务 销商高层 ，管理 服务 提 销商，为直控直营只能是厂家的一 渠道，分销商仍将是企业 的重要渠道

7、，才 双方市场的共赢。 “思想 度、 度 动、 动 ”。在深度分销的 ，厂商 不应 是 一的博弈竞争，而应向化的 竞合， 造一 势的整渠道 。 销商 有 与地方资源，企业分 有管理与 ，只有从思想fi 一致，才能 分公司有效执 ，通过管理与服务 导渠道 销商 体的成长，通过 的影响 形成 体凝聚力，发挥 最 势 竞争对 ，有效规避渠道 冲突的现，带 渠道增值与市场提。 系统竞合，有效预警冲突 高深的渠道与理论，没有细化的执 ，没有过程的监控，也不可能解 遇到的营销难 。在深度分销的系统 ，只有 景一致，从博弈竞争fi到系统竞合，通过体制的约束、机制的规范、有效的监控，才能 深度分销系统 分公司

8、、分销商的共赢合作，才能有效规避 冲突的发生，成深度分销构 企业竞争力的目的。 1、 景： 竞合规避冲突 一致 ：厂商必须全员参与渠道变革，统一思想，在市场目标fi具有高度的一致 ，在 动fi 高度一致，从对立的冲突到融洽的作，才能通过深度分销谋共同发展与长期 最 化。 服务 ：作为强势的制造商应在深度分销 ，强化分公司嵌入式的渠道管理服务，确立分公司在渠道 的顾，通过有效的服务管理 分销商，在 形影响 提分销商极 与渠道竞争力。 尊重 ：在构 合作共赢的 联 ，将分销商“顾客化”，通过分公司的服务职能尊重分销商、关心分销商， 立与分销商良好的感情基础，通过 的有效分配 立双方合作共赢的事业。

9、 2、 体制： 整体 位 有效架构：，分公司 通过对区域 销商拜访深入了解 销商与市场 ，并 合产 在区域的发展周期（导入、发展、成熟），确区域的有效渠道架构 范围，厂方应 合渠道资源、市场现 深度分销模式架构的检 ，以避免分公司的执 错位 明确职责：厂方应将分公司的顾作为重要的理念 位落，并 入分销商 度考 机制 分公司 服务管理职能的 ，避免分公司将重点放在直营提fi。 分公司在履 顾职能时， 重加强对 销商的培训导提， 销商做好陈列、理、销，以授之以渔的方法 导分销商 位，重攻终端的，“攻流的。 界 宽度：分公司应重点履 顾的，在分销商充分沟通的基础fi，界 分公司将直营或辅 分销商的

10、型卖场，做好 卖 对分销商能涉 的区域半径，做到 点规划有数、有质 确立目标：厂方应在充分调研的基础fi对市场消化力充分掌握，而不是盲目的将刚 标 分公司，分公司与分销商现不良的消化冲突。 分公司通过区域市场 ，通过分销商 营 、管理能力 一起制 有效的分销目标，通过服务管理 成目标并形成 的 营强项与区位势。 、机制： 分配 资 一：厂商合作的最 基础是 任，对于 的分配、 费 的落、 的承对，厂方务必做到对分公司言 一致， 分公司对分销商做到有承诺 兑现，有效增加分销商的 度与忠诚度。 格牢固：对于渠道 的不同 型 销商，厂方到分公司，分公司到分销商的 、到岸 、销 必须针对市场有效统一，

11、在公、公正、公平的基础fi防止 。 激励有效：据渠道架构，分公司务必在总 政的导下必须做好 层 销商的激励 作，增强渠道活力，对于年度 、销激励与暗激励必须做到 的组合 ，通过制度 以刺激销。 、控制： 健康良 运作 导航：对于渠道成员 的 资料是分公司 管理的基础，将渠道成员按照区域或渠道层 分 并将种业务 归档，通过 报表做到重点管理、重点导，规避冲突。 动导：据 反馈 市场 ，安排不同层 的业务人员对终端 点 销商 巡 沟通，针对 销商在的产 、销 、陈列 等 重加强培训导，对现的 反馈有效解 。 注currency1：分公司应据产 淡季 旺季、旺季 淡季的不同季节 做好区域 销商的currency1盘点，做到与销比例掌握，而不是一味 ，确 产 的畅通 产 的 有 ，消除冲突 型的隐患。 如何从 fi解 深度分销下的 冲突，竞合 的 疑是最佳选择TCL 机、海尔家电正是将厂商 的交易关系到竞合双赢关系的 化，现了分公司、分销商的 ，赢得了强 的渠道资源与有效增值 “同心、同 、同赢，有 、有情、有 ”， 在渠道变革的趋势下，分公司与分销商能以 竞合的合作， 势 、共同成长，而不是内 的 竞争，以竞合之谋双赢发展 销与市场