方案设计方案预算设计.ppt

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1、方案設計課程第九、十章方案设计方案预算设计 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望方案設計課程第九、十章預算功能預算功能預算可視為方案資源的分配或配置（Allocation）預算的功能包括計畫、管理、控制、評估（p:206；第十章）方案設計課程第九、十章預算類型預算類型方案計畫與預算系統（program planning and budgeting system，簡稱PPBS）源於美國國防部預算管理體系概念的轉變，進而對於預算系統運作方式的變更預算將過去著

2、重於支出之編列，改為針對方案成效（績效）而編列的方式http:/www.defenselink.mil/comptroller/icenter/budget/ppbsint.htm方案設計課程第九、十章預算類型預算類型零基預算（zero-based budgeting，簡稱ZBB）每一年每個組織或部門的預算，都需要從零算起，編製預算書，都需要有充分理由說明預算編列的基礎。過去只需針對今年超過去年預算所編列的項目部份，進行說明即可 每一個部門都必須具體呈現，這些預算可以如何有效協助其部門達成目標公部門特別需要說明，以免無限制擴張預算方案設計課程第九、十章社會服務機構常用的預算類型社會服務機構常用

3、的預算類型非預算系統（Non-budgeting system）單項預算（Line-item budgeting）功能預算（Functional budgeting）方案預算（Program budgeting）表9-1呈現上述預算的簡要格式（p:208）方案設計課程第九、十章社會服務機構常用的預算類型社會服務機構常用的預算類型非預算系統與單項預算純粹說明機構之收入與支出非預算系統（Non-budgeting system）以總額（lump-sum）方式描述收入與支出單項預算（Line-item budgeting）將收入與支出以類別或項目方式呈現（p:207）方案設計課程第九、十章社會服務機

4、構常用的預算類型社會服務機構常用的預算類型功能預算與方案預算是為了了解方案其他資訊而設計功能預算（Functional budgeting）檢視機構提供服務及產出之成本支出方案預算（Program budgeting）檢視機構達成方案目標背後之成本支出（p:208）方案設計課程第九、十章社會服務機構常用的預算類型社會服務機構常用的預算類型四種預算類型與邏輯模式之關係見p:209表9-2預算系統之分類邏輯模式非預算輸入單項預算輸入與運作過程功能預算運作過程與輸出方案預算輸出與成果方案設計課程第九、十章社會服務機構常用的預算類型社會服務機構常用的預算類型非預算系統關注收入部分（輸入），因此也稱輸入

5、預算系統（input budgeting）缺乏一套標準預算制訂程序缺乏標準之預算呈現格式缺乏標準之預算定義使用金額加總方式來呈現收入和支出方案設計課程第九、十章社會服務機構常用的預算類型社會服務機構常用的預算類型單項、功能、方案預算系統均具備一套標準預算制訂程序使用標準化之預算呈現格式使用標準之預算定義單項預算雖然關注收入（輸入）和支出（運作系統），但是偏重支出，所以也稱運作預算系統（throughput budgeting）功能預算系統關注機構的產出（輸出）與所提供的服務，又可稱為輸出預算系統（output budgeting）方案預算系統重視是否達成機構的目的與目標（成效或成果），又可稱為

6、成效預算系統（outcome budgeting）（p:209）方案設計課程第九、十章社會服務機構常用的預算類型社會服務機構常用的預算類型預算制定時間以一個會計年度作為時間架構（12個月份）包括三種架構曆年制：1月1日12月31日學年制：8月1日7月31日國外公司：10月1日9月30日方案設計課程第九、十章單項預算的制定單項預算的制定設計一套標準化之單項預算格式發展一套共同使用之預算科目及定義確認所有預期可得的收入及預定之支出確認預算中之收入、支出是否平衡若不平衡則修正預算支出，以達到平衡（p:212）方案設計課程第九、十章單項預算的制定單項預算的制定設計一套標準化之單項預算格式收入與支出的類

7、目（科目）必須符合兩個條件互斥性（mutually exclusive）所有收入或支出項目只能屬於某一個類別周延性（exhaustive）類目必須充分足夠，可以包含所有可能的收入及支出項目（p:212）方案設計課程第九、十章單項預算的制定單項預算的制定發展一套共同使用之預算科目及定義見p:213表9-3的範例定義每一類收入與支出項目，以利實際經費歸類的依循準則要包括一項其他其他（miscellaneous），以確保所有之預算項目皆可以被分類歸屬方案設計課程第九、十章單項預算的制定單項預算的制定確認所有預期可得的收入及預定之支出許多機構只列出預期支出，這種方式無法正確管理預算預期收入總額須等於或

8、大於支出總額方案設計課程第九、十章單項預算的制定單項預算的制定確認預算中之收入、支出是否平衡確認調整一年度之收入及支出的平衡避免假性平衡高估預期收入低報預定支出（p:214215）方案設計課程第九、十章功能或方案預算的制定功能或方案預算的制定功能與方案預算，仍須先編列單項預算開始步驟發展單項預算，顯示所有支出項目確認方案架構確認直接與間接支出成本配置直接與間接成本給每個方案確認每個方案總支出方案設計課程第九、十章功能或方案預算的制定功能或方案預算的制定發展單項預算，顯示所有支出項目確認方案架構列出機構中各種服務方案例如：圖9-1（p:217）有些方案僅包含單一服務或活動例如：老人送餐有些方案包

9、含數種服務或活動例如：老人日間照顧，包括：交通服務、健康活動、集中用餐、休閒活動等方案設計課程第九、十章功能或方案預算的制定功能或方案預算的制定確認直接與間接支出直接支出（direct cost）僅用於某一個特定方案的支出項目例如：僅參與一個方案的員工薪資，某一特定方案使用的設施、設備、教材、差旅費用等間接支出（indirect cost）支出項目同於用在兩個以上的方案常被稱為行政支出或行政費用（overhead costs）例如：主管或行政人員之薪資、辦公室租金、水電、管理費、影印文具費（p:218）方案設計課程第九、十章功能或方案預算的制定功能或方案預算的制定配置直接支出至各個方案直接計算

10、每個方案會用到的經費，依照單項項目編列人力的計算可以用全職人力（Full-time equivalency，簡稱FTE）為計算基礎若一位全職工作人員運用在兩個方案將其薪資全數當作間接支出將其薪資分為兩個1/2FTE，然後每個方案都配置一個1/2FTE，當作直接支出（p:219220）方案設計課程第九、十章功能或方案預算的制定功能或方案預算的制定配置間接支出至各個方案先計算出所有的間接支出（稱為間接支出總額）將間接支出總額分配到不同方案，稱為支出配置（cost allocation）三種配置方法以總直接支出為基底（total direct costs）以人事費用支出為基底（personnel c

11、osts）將間接支出轉換成直接支出（p:220）方案設計課程第九、十章功能或方案預算的制定功能或方案預算的制定以總直接支出為基底（total direct costs）計算出每個方案的直接支出將所有方案的直接支出進行加總計算每個方案佔總直接支出的相對百分比將間接支出乘以每個方案的相對百分比，得出間接支出在每個方案所佔的費用數額將每個方案的直接支出加上相對配置的間接支出，即為每個方案的預算總數範例見p:221表9-5方案設計課程第九、十章功能或方案預算的制定功能或方案預算的制定以人事費用支出為基底（personnel costs）概念與計算總直接支出相似，只是以人事費用總額作為計算的母數基礎將所

12、有方案的人事費用支出進行加總計算每個方案的人力佔總人事支出的相對百分比將間接支出乘以每個方案的人事費用相對百分比，得出間接支出在每個方案所佔的費用數額將每個方案的直接支出加上相對配置的間接支出，即為每個方案的預算總數範例見p:223表9-6方案設計課程第九、十章功能或方案預算的制定功能或方案預算的制定將間接支出轉換成直接支出先要決定每個單項支出計算的基底範例見p:224表9-7每個單項項目配置在不同方案的比例，需要建立一套標準決定辦公室電話機總數決定每個方案用到的電話機數將電話費用依據每個方案所使用的電話機數之百分比配置將計算出來的電話費轉換成為該方案之直接成本方案設計課程第九、十章功能或方案

13、預算的制定功能或方案預算的制定何種計算方法較佳總直接支出簡單，所有方案共同負擔總人事費用支出符合社會服務方案的本質（人力成本高）間接轉換直接支出最接近真實狀況但是計算耗時且複雜（p:225）方案設計課程第九、十章功能或方案預算的制定功能或方案預算的制定功能預算將方案總成本除以方案的服務總數（outputs）方案預算將方案總成本除以方案的成效總數（outcomes）（p:227231）方案設計課程第九、十章附錄附錄PPBS定義ZBB定義方案設計課程第九、十章方案計畫與預算系統（方案計畫與預算系統（program planning and budgeting system，簡稱，簡稱PPBS）Th

14、e Historical ContextIn the early part of the 20th century,the federal budget process emphasized the control of actual expenditures.Budget estimates were totals of expenses for items such as salaries,spare parts,or office supplies.DoD lacked a mission or functional structure to classify costs.In addi

15、tion,the DoD system was highly decentralized,and resource formulation and allocation processes across the services were duplicative,inequitable,and limited to consideration of a single budget year.方案設計課程第九、十章方案計畫與預算系統（方案計畫與預算系統（program planning and budgeting system，簡稱，簡稱PPBS）The Historical ContextIn

16、 the 1940s and 50s,a number of reforms shifted the focus from budget estimates to performance measurement.Performance measures of effectiveness were developed(for example,miles of road paved per day),and the budget was based upon functions,activities,and projects.However,there still did not exist a

17、systematic way to ensure that the budget supported the mission or plans of DoD.Consequently,when the budget changed hands or when new issues were given precedence,objectives or planned courses of action changed also,thwarting continuity from year to year.方案設計課程第九、十章方案計畫與預算系統（方案計畫與預算系統（program planni

18、ng and budgeting system，簡稱，簡稱PPBS）PPBS Introduced to Improve the Budgeting ProcessThe Planning,Programming,and Budgeting System(PPBS)had its birth in 1962 under then Secretary of Defense Robert McNamara.Proponents of PPBS believed that efficiencies and improvements in government operations could be

19、achieved through a common approach for:Establishing long-range planning objectives Analyzing the costs and benefits of alternative programs that would meet those objectives Translating programs into budget and legislative proposals and long-term projections.方案設計課程第九、十章方案計畫與預算系統（方案計畫與預算系統（program pla

20、nning and budgeting system，簡稱，簡稱PPBS）PPBS Introduced to Improve the Budgeting ProcessPPBS differed from the traditional budgeting process that preceded it in two significant ways.Emphasized objectivesPPBS focused less on the existing base and annual incremental improvements to it,and more on the obj

21、ectives and long-term alternative means for achieving them.As a result of this shift in focus,PPBS was elevated to a level on par with budgetary management and control.Linked planning and budgetingby means of programming,PPBS instilled a process that essentially defines a procedure for distributing

22、available resources equitably among the many competing or possible programs.方案設計課程第九、十章零基預算（零基預算（zero-based budgeting，簡稱，簡稱ZBB）A method of budgeting in which all expenditures must be justified each new period,as opposed to only explaining the amounts requested in excess of the previous periods fundi

23、ng.For example,if an organization used ZBB,each department would have to justify its funding every year.That is,funding would have a base at zero.A department would have to show why its funding efficiently helps the organization toward its goals.方案設計課程第九、十章零基預算（零基預算（zero-based budgeting，簡稱，簡稱ZBB）ZBB

24、 is especially encouraged for Government budgets because expenditures can easily run out of control if it is automatically assumed what was spent last year must be spent this year.方案設計課程第九、十章方案設計的邏輯模式方案設計的邏輯模式（logic model）問題問題界定界定與與需求需求評估評估設定設定目標目標與與目的目的服務設計服務設計資源資源投入投入運作運作過程過程服務服務產出產出服務方案服務方案成效評量成效評量方案設計課程第九、十章方案設計步驟與邏輯模式的比較方案設計步驟與邏輯模式的比較問題問題界定界定與與需求需求評估評估設定設定目標目標與與目的目的服務設計服務設計資源資源投入投入運作運作過程過程服務服務產出產出服務方案服務方案成效評量成效評量方案界定第1章方案設計第7章問題分析第2章資訊管理系統第8章需求評量第3、4章預算第9、10章選擇處置策略與設定目標第5、6章方案評估第11章