斯威比(Sveiby)中国行的演讲内容..doc

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1、斯威比(Sveiby)中国行的演讲内容斯威比博士简历南方网讯 卡尔-爱立克斯威比博士（Karl-Erik Sveiby）被誉为知识管理的“奠基之父”之一，他是知识管理基础理论的开拓者。1986 年，他出版了他的第一本瑞典文著作“Kunskapsforetaget “, 在这本著作中，他探索了如何管理快速成长的知识型组织，指出知识型组织不同于传统的企业，经营依赖的是知识和员工的创造能力。该书一经出版，便风行一时，成为最佳畅销书。他也因此成为在知识管理研究和实践方面具有重要影响的早期知识管理领袖。他出版于 1990的著作（瑞典文，“Kunskapsledning“）是世界上第一本用“知识管理”一词

2、作书名的专著。在作为一家出版公司的所有者和经理的 15年中，他将出版公司办成瑞典最大的商业和财经类出版机构。同时他认识到测量无形资产的必要性，由此开拓了对无形资产的会计实践，并在自己的公司进行了具体实践。当前他是一名研究者、工具和方法的开发者，还是全世界不少公司和政府的顾问。当前职位：瑞典经济和工商管理学院知识管理教授，斯威比知识管理集团主席专业领域： 知识管理研究实现知识管理战略测量无形资产开发知识管理应用和知识战略实现的各种工具部分客户与相关经验ABB 瑞士、瑞典、芬兰建立知识战略顾问教育和培训经理如何管理知识型企业中华电力和电灯，香港建立知识战略顾问色立米，瑞典顾问团成员开发知识战略顾问

3、实现无形资产监控表顾问服务始于 1992年德勤，瑞典和澳大利亚建立知识战略顾问爱立信，瑞典创建知识战略顾问创新项目开发教育和培训经理怎样管理知识型企业合作始于 1990年惠普，美国和亚太地区教育和培训经理怎样管理知识型企业（业务）合作始于 1994年兰德里斯，澳大利亚教育和培训经理怎样管理知识型企业摩托若拉，美国知识管理顾问组成员为摩托若拉知识管理机构开发战略为摩托若拉知识管理网站开发概念框架二次开发用于知识管理的贝尔卓基奖记分卡为摩托若拉开发知识管理手册常年顾问服务合作始于 1999年移动电话网络，南非为 CKO开发知识管理战略知识管理项目甄选和顾问指导常年顾问服务合作始于 1998年多媒体

4、开发公司，马来西亚教育、培训经理怎样管理知识工作，并提供相应的顾问指导教育、培训经理怎样管理知识型组织国家空军情报部门，美国空军指导高级管理人员、教育培训经理怎样管理知识工作、知识工人和创造合作氛围。国家航天署，美国在航天项目中应用知识管理方法尼多克投资银行，南非对全球化问题提供顾问指导普华永道，澳大利亚和全球为澳大利亚/亚太区 CKO开发战略内部知识管理项目甄选和顾问指导普华永道无形资产监控表实现普华永道全球化概念框架的顾问指导合作始于 1998年昆士兰铁路知识管理项目评估、分析和报告澳大利亚维多利亚州区域开发部实施知识管理战略方案学术兼职瑞典赫尔辛基经济与商业学院知识管理客座教授。澳大利亚

5、 Macquarie管理研究所荣誉教授。澳大利亚布里斯班格里菲斯大学荣誉教授。已出版的著作，这些著作被译成 14种文字新的组织财富：知识型企业资产的管理与测量知识流（荣获 1995年特别管理书籍奖）知识型组织介绍-色立米创造力与能力组织中有关于知识的观点知识就是力量-斯德哥尔摩大学研究系列知识管理（1990 年出版是世界上第一本以“知识管理“命名的书，荣获当年瑞典特别管理书籍奖）创造性环境中的经理人无形资产平衡表知识管理怎样将公司管好（1996 年出版 当年荣获瑞典特别管理书籍奖）公开演讲斯威比博士是全球争相邀请的演讲人，他在 2001年的部分主题演讲如下：创造知识战略，10 月 29-30

6、新加坡21 世纪的新的工作方式和遥距工作，12-14/9， 欧盟、芬兰劳动部全球人力资源管理大会，4-6/4 欧洲管理中心，巴塞罗那欧洲商业信息大会，20-23/3 罗马组织知识战略，12-15/3 知识管理和组织学习大会，伦敦已开发的方法，工具和程序与大多数学术界人士和顾问师不同，斯威比在自己的公司实现和检验了他的理论和概念。他自己的经验使他对通过信息以及课堂教学的方式传授知识的有效性产生怀疑，于是他通过开发各种工具来帮助全世界的企业经理和顾问咨询师们学习并在实践中实现知识管理。部分工具包括：无形资产监控表(IAM)，测量无形资产的概念体系和实际程序探戈(TANGO)，学习如何管理和经营知识

7、型企业的沙盘演练系统，全球有超过3万经理人员受过培训探戈-网络版(TANGO.net)开发企业知识战略的过程辅助系统（KMAP）合作氛围测量数据库，一种测量工具，用于测量和比较组织内部的合作文化（知识管理文化），数据库包含有各类组织的数据可以用来横向比较。 ，网上斯威比工具资源库 可以查看斯威比博士推荐的相关客户真实案例,斯威比网站 拥有斯威比博士授权的文章以及书籍 是世界上知识管理资源最多的全球性网站设计知识管理平台（KM Portals）的概念、过程和软件1、斯威比(Sveiby)先生的演讲议题 在“全球通俱乐部知识管理论坛”上，世界知识管理之父斯威比(Sveiby)先生的演讲议题是：企业

8、知识管理战略系统理论和发展，内容包括： 为什么需要管理知识？为什么是现在？你的管理思维是否合乎时代潮流？什么样的企业会更有前景？（帮助听众正确理解知识经济时代的重要特征，以及时代变迁给经营管理企业带来的机会、风险和挑战；全球的知识管理热潮的缘由和起因，知识管理的必然性和不容忽视的重要性） 同样开展知识管理，为什么有的企业成功，有的失败？几十亿美圆的学费能告诉我们什么？（通过讲述历史、评述知识管理中的经验和教训，指点未来发展方向。帮助听众提高认识水平、鉴别和决策能力，避免未来在知识管理投资方面的决策失误。 ） 您了解著名成功企业的知识战略吗？什么样的知识战略才能使您的企业可持续成长？（帮助听众从

9、知识管理角度重新认识自己的企业及其生存环境，认识知识管理战略决策的重要性和思考方法，以及成功知识管理的构成要素和开发，包括成功案例） 您了解您的家底吗？企业到底共有那些资产？怎样做到知情和管理（测量和管理）？如何监控资产的风险？（讲述无形资产构成、测量体系和管理策略。帮助听众正确完整认识企业的资产以及怎样开发适合自己企业的测量管理信息系统，包括案例） 。 2、Sveiby 演讲内容 221 谁是企业知识管理的关键性人物? 实施知识管理不仅是企业高层的任务，需要高级管理人员的全力支持；同时与企业中低层管理者们的支持也密不可分。例如巴克曼实验室的 CEO 和公司拥有者；斯堪地亚最成功的业务部门；壳

10、牌石油公司的壳牌学习中心；CLARICA 的销售主管；毕马威（PWC）的高级合作人；Affrsvrlden 的公司拥有者。 222 知识资本/知识管理是一场需要全体人员参加的改革“运动” ，而不是一门只供研究的“科学” 知识管理需要获得广泛的拥护；需要采用多种方式，通过实践获得最佳的效果（类似于试验） ；将知识管理用于最急需解决的问题和业务活动；不但可以从企业整体，同时也可以从任何局部或合适的地方开始实施知识管理；知识管理可以构筑在不同价值观之上。 223 共同法则下的多样化 企业实施知识管理，要根据自身业务特点和发展的需要，选择和制定不同的导向策略，达到殊途同归的效果。例如施乐、IBM、巴克

11、曼实验室、恩永（Ernst&Young）以 IT 技术为导向；壳牌、Chevron、西门子以技术和人为导向；Oticon 和日本公司以人为导向。224 对知识管理不同认识的比较 225 企业知识管理十大战略 了解著名成功企业的知识战略，正确的知识战略才能使企业可持续成长。帮助听众从知识管理角度重新认识自己的企业及其生存环境，认识知识管理战略决策的重要性和思考方法，以及成功知识管理的构成要素和开发。 1.在组织内改善人际知识交流：例如 BP的实践社区，专业服务 师/徒关系 2.传递知识到客户、供应商及其它业务相关者：麦肯锡 与客户共享概念 ， Baxter Healthcare 将服务加到产品中

12、去 3.向客户、供应商及其它业务相关者学习：例如奔驰实验室 参加到客户的质量，管理小组中去 ，麦肯锡 积极管理前员工 4.将个人所具有的能力转变成系统、工具和模式：数据、文件等、各种软件 5.利用系统、和工具模式来改善个人所具有的能力：宜家 商业妨真，NASA 飞行妨真 6.对公司的客户与他们的客户之间的勾通加以支持：B-K 为读者组织作者演讲会，Lovisenberg 医院对恐惧实行管理 前病人与现在的病人见面 7. 利用客户和供应商的能力来加强 自身系统。工具和产品的竞争力：Frito-Lay 在商品中添加竞争智能，Ritz Carlton 通过共享顾客数据来提供优质服务 8. 允许客户和

13、供应商通过自己的系统。工具和过程来学习：E&Y 恩永内部网络系统， Extranets外连网系统 9. 有效地集成内部系统、工具、产品和过程：PwC 知识曲线， 摩托罗拉 利用知识管理来改变垂直形的组织结构 10. 战略目的: 如何使整个系统的价值创造能力得到最大的发挥？ 226 建立企业知识流动的基础 企业实施知识管理，要建设好两类基础“设施”： 信息网络通道 以人际网络、合作氛围和相互信任共同构成的行动能力 关系和信任是成功实现知识管理的关键, 为什么知识管理是战略不等于数据库应用系统或 IT解决方案。 失败案例：来自一家澳大利亚的制造企业的案例。分析企业内部和外部知识的流动是怎样被阻碍的

14、，以帮助听众提高认识水平、鉴别和决策能力，避免未来在知识管理投资方面的决策失误。 227 知识管理状态表现比较 不良的知识管理状态表现 良好的知识管理状态表现内部氛围: 竞争 内部氛围: 合作组织: “谷仓” 组织: 扁平化系统: 离散，未集成 系统：集成客户: 没有介入 客户: 介入隐形知识: 不了解 隐形知识: 了解公司战略: 不知道 公司战略: 全公司上下都知道管理人员: 不在现场 经理: 随处可以见信息政策: 不知道,“ 保密” 信息政策: 透明， “打开的书”奖励: 对个人金钱刺激, 提升保守知识的人 奖励: 承认互助，并针对团队学习激励: 无 (或者很少) 学习激励: 多种多样办公

15、室: 封闭设计, 经理们在小单间内工作 办公室：公开式的设计228 企业价值测量工具： 无形资产监控表（IAM） 了解企业自己的家底（除了有形资产，还必须包括无形资产），怎样做到知情和管理（测量和管理）？如何监控资产的风险？讲述无形资产构成、测量体系和管理策略，以及有形资产和无形资产之间相互转化关系。 23 斯威比先生答记者问 231 是什么样的经历引发了您对知识管理和无形资产进行研究的兴趣？在您从事出版业的过程中有什么特殊的事情激发了您对知识管理和无形资产的兴趣与热情？ 答：1979 年，我离开了联合利华的管理职位，与几个新闻出版业的朋友建立了自己的出版公司。我在公司里担任经理，但是我很快发

16、现了我以前的工作经验和我的工商管理学位对我管理这种类型的公司并不适用。 在我的新公司里，我们没有任何有形资产，印刷设备是租来的。与联合利华相比，我们是个很小的公司，但是很快我们的利润增长至少要比她高出了 3倍。 那么，利润来自于何处呢？我们的公司是一个知识型组织，我发现在这种组织里面，利润来源于 3种无形资产： 我们富有专业素质的员工（人员能力或者叫做人力资本），我们在市场上的声誉（关系资本），还有我们内部流程和工具（组织资本）。我们然后围绕着使这三类资产之间知识流动最大化来构建我们的整体经营战略。今天我们将其称之为企业知识战略。1993 年，当我们卖掉这个公司时，它已经成为北欧最大的一家商业

17、出版集团。我通过写一系列杂志文章和书，总结了我们的管理实践。我们的管理方法激发了众多知识型组织在知识管理、测量无形资产和知识资本方面强烈的兴趣和巨大的热情。 232 问：知识管理与其他管理的区别？ 答：Sveiby 先生的回答大意：在解决管理问题上面没有太大的差别。在知识创造价值方面有很大的不同。过去二十年以来，无形资产创造的价值与以前有很大的不同。 233 问：学习型组织与知识管理的区别 答：不同角度， KM 从企业经营的角度考虑，学习型组织主要考虑内部建设问题。斯威比先生访谈译稿2002-11-22 12:44 -问：是什么样的经历引发了您对知识管理和无形资产进行研究的兴趣？在您从事出版业

18、的过程中有什么特殊的事情激发了您对知识管理和无形资产的兴趣与热情？答：1979 年，我离开了联合利华的管理职位，与几个新闻出版业的朋友建立了自己的出版公司。我在公司里担任经理，但是我很快发现了我以前的工作经验和我的工商管理学位对我管理这种类型的公司并不适用。在我的新公司里，我们没有任何有形资产，印刷设备是租来的。与联合利华相比，我们是个很小的公司，但是很快我们的利润增长至少要比她高出了倍。那么，利润来自于何处呢？我们的公司是一个知识型组织，我发现在这种组织里面，利润来源于种无形资产： 我们富有专业素质的员工（人员能力或者叫做人力资本），我们在市场上的声誉（关系资本），还有我们内部流程和工具（组

19、织资本）。我们然后围绕着使这三类资产之间知识流动最大化来构建我们的整体经营战略。今天我们将其称之为企业知识战略。1993 年，当我们卖掉这个公司时，它已经成为北欧最大的一家商业出版集团。我通过写一系列杂志文章和书，总结了我们的管理实践。我们的管理方法激发了众多知识型组织在知识管理、测量无形资产和知识资本方面强烈的兴趣和巨大的热情。问：在您的记忆中，哪些人曾经对您建立 KM和 IA理论产生过重要影响？答：我在出版公司的同事对我的影响最大。后来，一些知识理论家象维特根斯坦（Wittgenstein）和普兰尼（Polanyi）对我也有很大的影响。问：您是否认为“网络经济泡沫蒸发”会打击人们对知识管理

20、的热情，就象.COM一样人们也许会认为知识管理也只是一时的时髦？答：在美国也许会，因为美国的知识管理的方法是完全建立在解决方案以及互联系网的基础上的。我的方法（以及北欧的）是以人为本的，不会受到.COM 泡沫的影响。知识管理是通过有效利用无形资产创造价值的管理方法。对经营企业来讲，知识管理是一个新的模式，它并非是关于的解决方案。问：文化背景在实施知识管理时是非常关键的因素，您能预见在中国实施知识管理会面临什么样的困难吗？答：有两类文化问题：企业内部文化问题和国家民族文化问题。企业内部文化需要的是合作而不是竞争；它需要建立在企业内部良好的人际关系和对外与客户保持长期的合作关系的基础上。这些关系就

21、象“河床“，知识之水就从中流过。当河流没有受到一些淤积杂物（不信任）的阻碍，和人为堤坝（非正常的干扰）的堵截，那么利益就可以实现最大化。问：我们知道您在亚洲作过一些咨询，尤其是日本和香港；可否从中给我们一些范例来说明地域文化对实施知识管理的影响？答：Tango 训练的过程和结果可以很好地反映出地域文化对实施知识管理的影响，因为不同文化背景下的经理人在参加训练时都要服从相同的规则（只有这样才有可比性译注）。在新加坡，作为我为惠普公司提供咨询项目的一部分，我为该公司的一些中国经理开办了几次 Tango 训练。其中一次训练班所产生的综合分值高居我在世界各地所办的无数 Tango 训练的榜首。令我非常

22、着迷的是，我发现中国人具备同时进行合作与竞争的能力。香港的培训结果与新加坡的非常类似。大凡中国人参与的培训通常都充满活力。美国的 Tango培训也很具有活力并且很具竞争性，参与竞争的团队倾向于赢取较高的利润，但是由于他们没有对他们的雇员进行足够的投资从而限制了价值的创造。北欧 Tango培训里的经理人们好象更愿意牺牲短期利益而侧重于多在研发方面进行投资。其他欧洲国家的表现则介于两者之间。澳洲人则表现出竞争多于合作。日本则和中国很相象，能够同时进行竞争与合作，但是好象缺少一些活力。问：中国人是非常家族化（clan-oriented）的，你认为这会成为实施知识管理的障碍吗？答：正相反！好的家族在行

23、为上很象一家好公司。在家族内部，成员之间互相支持，而对外则进行激烈的竞争。当糟糕的管理方式破坏了家族内部的关系，并且家族的成员开始争权夺利的时候，知识管理就不起作用。问：大多数人都相信，中国的文化大革命严重破坏了人与人之间的信任关系。我们的商界对人与人之间的关系也抱持一定的怀疑。你认为在这种历史背景下，知识共享还有可能吗？答：总体上来讲，我不认为有什么问题。给你看一个我们实践的例子。目前在世界范围内已经有超过 30，000 名各类管理人员参加过我们的 Tango 知识管理模拟训练。在 Tango训练中，经理们通过制定决策以及在模拟现实世界的环境中竞争的方式来学习知识管理经营战略。第一次在中国进行 Tango训练是在 1996年，当时我也很担心是否能够成功。首先，我担心的是语言的障碍，结果发现根本不存在；其次是，我担心以这种方式经营企业在中国可能行不通。但是，在培训的当中，一个高级经理走过来跟我讲：“这正是我们在中国作生意的方法，是哪个中国人告诉你的？” 如果我告诉他这是我第一次在中国进行这个培训，我想他是不会相信的。今天 Tango已经可以用汉语来培训，超过 2000多中国的经理人也已经接受过这个培训。SKA 的中国团队可