工作丰富化诊断问卷调查表.doc

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1、工作丰富化诊断问卷调查表一、基本信息姓名： 填写日期： 年 月 日职务名称： 职务编号：所属部门： 部门经理姓名：二、工作内容调查1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于 8 条可以附纸填写，下同）：（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？2、请列举你有决策权的工作项目？（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？3、请列举你没有决策权的工作项目？（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7

2、） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？工作丰富化诊断问卷调查表（续 1）三、职业发展调查1、请描述你为自己设定的职业发展目标？2、你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什么地方？3、为了达成你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你作些什么？4、在当前的职务情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？四、适应性调查1、你是否还具有工作的热情？如果没有，则原因是什么？2、你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？3、你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？4、你是否认为工作和兴趣相结合很重要？工作丰富化

3、诊断问卷调查表（续 2）五、相关问题调查1、你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？2、你是否喜欢为自己的工作做计划？3，你认为直接上级应该在给你那方面的权力？4、你对目前的职务描述和职务资格要求有什么看法？5、你希望对职务描述和职务资格做哪些内容如何进行修改？6、你对职务资格要求有哪些建议和意见？7、请对你目前的工作作个评价：8、请将你认为有必要说，但上表没有列出的内容写在下面：表 2-4附一：职务分析面谈法问题清单。（摘自成功的选聘 作者：R勒德洛 F潘顿 沈志莉译 中信出版社、 PRENTICE HALL 出公司 1999 年 2 月第一版）（1）岗位的目标是什么？这项岗位最终要取得怎样的

4、结果？从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？为何设置这一岗位？为这项工作投入经费会有何收益？（2）工作的意义何在？计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？（3）岗位在机构中的位置如何？他直接为谁效力？哪些职位与他同属一个部门？他最频繁的对内对外联系有哪些？他在哪个委员会供职？他出差吗？去何处？因何故？（4）他一般有哪些助手？他主管哪些工作？简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？他如何管

5、理下属？使用何种信息管理系统？经常与哪些下属直接接触？他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？岗位的基本要求是什么？岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？他对下属工作士气的影响如何？下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？他在说服别人-级别相同亦或更高的人-接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？他与下属的

6、工作程度如何？他可向谁寻求帮助？他的自主权限有多大？他向哪级主管负责？他大部分时间在做什么？日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？他认为工作中最大的挑战是什么？最满意和最不满意的地方是什么？工作中最关切或最谨慎的问题是什么？在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？其上司以何种方式进行指导？他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？他对哪类问题有自主权？哪类问题他需要提交上级处理？解决问题时，他如何依据政策或先例？问题是否各不相同？具体有哪些不同？问题的结果在多大程度上是可预测的？处理问题时有无指导

7、或先例可参照？以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？他能否有机会采取全新的方法解决问题？他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？（7）他的行为或决策受何种控制？他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？他是否经常会见上司？他与上司讨论什么问题？他是否改变自己部门的结构？要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。在以下几方面他有何种权力：A、雇用和解雇员工B、动用资金C、决定近期开支D、确定价格E、改变方法F、改变岗位设计、政策和薪金。（8）管

8、理工作最终要取得什么重要成果？除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？用何种标准衡量事情的结果？是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？他对事情的成败是否有决定性作用？2000 年度人力资源管理计划一、职务设置与人员配置计划根据公司 2000 年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司 2000 年的职务设置与人员配置。在 2000 年，公司将划分为 8 个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：1、决策层（5

9、人）总经理 1 名、行政副总 1 名、财务总监 1 名、营销总监 1 名、技术总监 1 名2、行政部（8 人）：行政部经理 1 名、行政助理 2 名、行政文员 2 名、司机 2 名、接线员 1 名。3、财务部（4 人）：财务部经理 1 名、会计 1 名、出纳 1 名、财务文员 1 名4、人力资源部（4 人）人力资源部经理 1 名、薪酬专员 1 名、招聘专员 1 名、培训专员 1 名5、销售一部（19 人）销售一部经理 1 名、销售组长 3 名、销售代表 12 名、销售助理3 名6、销售二部（13 人）销售二部经理 1 名、销售组长 2 名、销售代表 4 名、销售助理2 名7、开发一部（19 人

10、）开发一部经理 1 名、开发组长 3 名、开发工程师 12 名、技术助理 3 名8、开发二部（19 人）开发二部经理 1 名、开发组长 3 名、开发工程师 12 名、技术助理 3 名9、产品部（5 人）产品部经理 1 名、营销策划 1 名、公共关系 2 名、产品助理 1名 二、人员招聘计划1、招聘需求根据 2000 年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为 96人，到目前为止公司只有 83 人，还需要补充 13 人，具体职务和数量如下：开发组长 2 名、开发工程师 7 名、销售代表 4 名2、招聘方式开发组长：社会招聘和学校招聘开发工程师：学校招聘销售代表：社会招聘3、招聘策略学校招聘主要通

11、过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。4、招聘人事政策（1）本科生：A、待遇：转正后待遇 2000 元，其中基本工资 1500 元、住房补助 200 元、社会保障金 300 元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等） 。试用期基本工资 1000 元，满半月有住房补助；B、考上研究生后协议书自动解除；C、试用期三个月；D、签定三年劳动合同；（2）研究生：A、待遇：转正后待遇 5000 元，其中基本工资 4500 元、住房补助 200 元、社会保险金 300 元左右（养老保险，失业保险、医疗保险

12、等） 。试用期基本工资 3000 元，满半月有住房补助。B、考上博士后协议书自动解除；C、试用期三个月。D、公司资助员工攻读在职博士；E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。4、风险预测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。（2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长“空缺。三、选择方式调整计划1999 年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在 2000 年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试“，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。