战略导向流程设计.doc

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1、- 1 -第五篇 战略导向流程设计第二十一章 流程概述及其与战略的关系 .- 1 -第一节 流程和流程再造 .- 2 -一、流程的概念 .- 2 -二、流程的种类 .- 3 -三、流程再造 .- 7 -第二节 流程与战略的关系 .- 9 -一、流程的重要性 .- 9 -二、流程再造的原因 .- 11 -第二十二章 流程再造的程序和方法 .- 19 -第一节 流程再造的切入点和相关因素 .- 20 -一、流程再造的切入点 .- 20 -二、流程再造的准备要素 .- 21 -三、流程再造的权力与政治问题 .- 22 -第二节 流程再造程序 .- 23 -一、营造环境 .- 24 -二、流程的分析、

2、诊断和重新设计 .- 30 -三、组织基础结构的重新设计 .- 34 -四、试点与切换 .- 36 -五、实现远景目标 .- 38 -第三节 流程再造方法 .- 39 -一、现有流程在流程再造中的地位与作用 .- 39 -二、流程再造的两种模式 .- 40 -三、流程系统化改造的方法 .- 43 -四、流程全新设计的方法 .- 51 -第二十三章 基本流程再造 .- 54 -第一节 基本流程再造的基础因素 .- 54 -一、服务任务 .- 55 - 2 -二、生产模式 .- 63 -三、生产能力匹配 .- 64 -四、库存管理 .- 66 -五、质量管理 .- 69 -第二节 原材料储运流程

3、.- 72 -一、拉货 .- 72 -二、物料入库 .- 73 -三、物料出库 .- 75 -四、保管 .- 77 -五、盘点 .- 78 -第三节 生产工艺管理流程 .- 79 -一、工艺配方管理 .- 79 -二、工艺流程管理 .- 79 -三、工艺规程管理 .- 80 -四、工艺操作管理 .- 80 -五、产品工艺技术问题 .- 81 -第四节 生产管理流程 .- 82 -一、生产计划 .- 82 -二、生产组织 .- 84 -三、领料 .- 86 -四、工艺问题处理 .- 86 -五、设备问题处理 .- 87 -第五节 产品质量管理流程 .- 88 -一、产品技术标准管理 .- 88

4、-二、化验分析技术标准管理 .- 88 -三、化验 .- 89 -第六节 产成品储运流程 .- 91 -一、产成品入库 .- 91 -二、发货申请 .- 93 -三、货运调度 .- 95 -四、产成品出库 .- 97 - 3 -五、送货 .- 99 -六、产成品保管 .- 101 -七、产成品盘点 .- 101 -八、发货台帐 .- 102 -九、发货计划 .- 104 -第七节 驻外销售机构货物管理流程 .- 105 -一、驻外销售机构进货 .- 105 -二、驻外销售机构货物入库 .- 106 -三、驻外销售机构发货 .- 107 -四、驻外销售机构货物出库 .- 109 -五、驻外销售机

5、构货物保管 .- 111 -六、驻外销售机构货物盘点 .- 112 -第九节 市场管理流程 .- 112 -一、全国市场划分 .- 112 -二、区域市场细分 .- 113 -三、区域市场开拓 .- 114 -四、新产品市场开发 .- 115 -五、地区市场开发 .- 116 -六、新产品市场拓展 .- 117 -第十节 客户管理流程 .- 118 -一、与现有经销商的贸易关系 .- 118 -二、新经销商的开发 .- 121 -三、与经销商的沟通 .- 123 -第二十四章 支持流程再造 .- 124 -第一节 战略规划流程 .- 125 -一、发展战略管理 .- 125 -二、公司发展规划

6、管理 .- 126 -三、投资项目管理 .- 128 -第二节 产品开发流程 .- 129 -一、自行组织新产品开发 .- 129 -二、购买新产品技术 .- 132 - 4 -三、原产品工艺改造业务流程 .- 134 -第三节 物料采购流程 .- 135 -一、物料采购计划流程 .- 135 -二、物料采购 .- 136 -三、物料采购合同管理 .- 137 -四、物料采购台账管理 .- 137 -第四节 人事管理流程 .- 140 -一、岗位评价 .- 140 -二、定员管理 .- 141 -三、员工甄选与试用 .- 141 -四、员工辞职和调动 .- 148 -（二）办理移交手续 .-

7、148 -五、辞退 .- 149 -第五节 员工业绩评价流程 .- 150 -一、员工业绩评价的基本思路 .- 150 -二、员工业绩评价的具体方法 .- 151 -三、员工业绩评价标准管理 .- 152 -四、员工业绩评价程序 .- 152 -第八节 行政管理流程 .- 154 -一、打字复印 .- 154 -二、小车管理 .- 155 -第二十五章 流程再造的经验与教训 .- 159 -第一节 成功之路 .- 160 -一、成功案例 .- 160 -二、成功之路 .- 162 -第二节 避开陷阱 .- 165 - 1 -流程就是做事的程序和方法。从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程

8、序和方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程，主要内容安排如下：流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货物管理流程、营销企划流程、市场管理流程、客户管理流程。支持流程再造：战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、统计流程。流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。第二十一章 流程概述及其与战略的关

9、系组织设计确定了要做的事，接下来的问题自然是怎么做这些事，这就是流程。流程是做事的程序和方法。本章的主题是流程的概念及其与战略的关系，首先对流程和流程再造作一个简要介绍，在此基础上讨论流程与战略的关系。本章主要内容如下：流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。流程与战略的关系：分析流程与战略的关系。- 2 -第一节 流程和流程再造一、流程的概念流程（process）到底是什么含义？牛津英语大词典（Oxford English Dictionary）对这个词的定义是：流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。最简单的流程由一系列单独的任务组成，有

10、一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。流程对输入的处理可能是将它转变（transform）成输出或仅仅照料（look after）其通过，以原样输出。采纳了流程观念的组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。有时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所能找到的最好解释。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。流程应该从范围和规模两个方面考察。流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量。窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，宽范围的流程则可能

11、穿越数个经营部门或职能科室。流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单。企业的大部分产品或服务往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的。分辨这些流程的困难之处在于它们跨越部门和层级边界。在工厂里，我们可以跟踪物料从原材料入口走到产成品的出口。虽然由于多种物料在生产过程中的汇集而使问题变得复杂，但是物流毕竟是可见的，而且相对来说易于理解。在服务领域和办公室环境下，流程的界定就难得多了。这种情形下，需要跟踪文件及其他沟通手段，如电话、电子邮件等的运用和信息的处理。流程上的许多人并不十分

12、了解自己的工作产出有多少是有用的，甚至不知道为什么要做这些事。- 3 -二、流程的种类强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔波特教授的“价值链（Value Chain）”模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作是一条链。波特教授将企业的活动分为两类：基本活动和支持活动。基本活动为公司的产出增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，支持活动支持目前和未来的基本增值活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值，确保各项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。

13、图 211 为一个组织的内部价值链。根据价值链原理，企业流程可以分为三类：价值链、基本流程和支持流程。下面分别分析这三种流程。- 4 -（一）价值链价值链是将实现企业战略目标所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式，它从企业战略目标出发，确定企业需要什么功能；并根据企业战略的需要，确定各项目功能的地位。所以，价值链是将企业各项功能有机地整合起来的一个模式，企业需要什么功能及各功能在实现企业战略目标中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位出发，也可以将其称为大流程。从波特的价值链模型可以看出，企业价值链有三个要素，它们是战略目标、基本功能和支持功能，它们三者的关系是：基本功能是实

14、现战略目标的基本过- 5 -程，支持功能对战略目标的实现不直接发生作用，但它们支持基本功能去实现战略目标。至于在一个企业中哪些是基本功能，哪些是支持功能，则要从企业战略出发来确定。以波特的价值链模型为基础，简化的价值链模型如图 212 所示。（二）基本流程基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能则是直接为顾客创造价值，与企业战略目标直接发生联系的功能。所以，基本流程也就是直接为顾客创造价值的程序和方法。一般来说，企业的基本流程包括以下五种：原材料储运流程；生产制造流程；产成品储运流程；营销流程；服务流程。（三）支持流程- 6 -支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能则是间接为顾客

15、创造价值，与企业战略目标不直接发生联系的功能。所以，支持流程也就是间接为顾客创造价值的程序和方法。一般来说，企业的支持流程包括以下八种：战略规划流程；行政管理流程；企业文化建设流程；会计流程；财务流程；人力资源管理流程；技术开发流程；采购流程。这是需要说明的一个问题是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企业的重要性，基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中确定对企业战略具有决定意义的流程，这种流程称为关键流程，也就是与企业核心竞争力营造密切相关的流程。当然，关键流程不是单独的一类流程，它要么是基本流程，要么是支持流程。关键流程确定之后，其他的所有的流程就是非关键流程。同时，将价值链下的业务流程分为基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分为具体的一些流程，这些流程只是相对应一级功能而言。所以，可以按功能的层级对业务流程作进一步的分类，有一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程。以上所述以价值链为基础的三种流程分类方法归纳如表 211 所所示。表 211 流程分类一览表总流程 价值链：内部价值链和产业链业务流程：内部价值链具体构成流程分类