战略导向流程设计72565.docx

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1、第五篇 战略导向流程设计第二十一章流程概述及其与战略的关系- 1 -第一节流流程和流流程再造造- 22 -一、流程的的概念- 22 -二、流程的的种类- 33 -三、流程再再造- 77 -第二节流流程与战战略的关关系- 99 -一、流程的的重要性性- 99 -二、流程再再造的原原因- 111 -第二十二章章流程程再造的的程序和和方法- 119 -第一节流流程再造造的切入入点和相相关因素素- 220 -一、流程再再造的切切入点- 220 -二、流程再再造的准准备要素素- 221 -三、流程再再造的权权力与政政治问题题- 222 -第二节流流程再造造程序- 223 -一、营造环环境- 224 -二

2、、流程的的分析、诊诊断和重重新设计计- 330 -三、组织基基础结构构的重新新设计- 334 -四、试点与与切换- 336 -五、实现远远景目标标- 338 -第三节流流程再造造方法- 339 -一、现有流流程在流流程再造造中的地地位与作作用- 339 -二、流程再再造的两两种模式式- 440 -三、流程系系统化改改造的方方法- 443 -四、流程全全新设计计的方法法- 551 -第二十三章章基本本流程再再造- 554 -第一节基基本流程程再造的的基础因因素- 554 -一、服务任任务- 555 -二、生产模模式- 663 -三、生产能能力匹配配- 664 -四、库存管管理- 666 -五、质

3、量管管理- 669 -第二节原原材料储储运流程程- 772 -一、拉货- 772 -二、物料入入库- 733 -三、物料出出库- 775 -四、保管- 777 -五、盘点- 778 -第三节生生产工艺艺管理流流程- 779 -一、工艺配配方管理理- 779 -二、工艺流流程管理理- 779 -三、工艺规规程管理理- 880 -四、工艺操操作管理理- 880 -五、产品工工艺技术术问题- 881 -第四节生生产管理理流程- 882 -一、生产计计划- 882 -二、生产组组织- 884 -三、领料- 886 -四、工艺问问题处理理- 886 -五、设备问问题处理理- 887 -第五节产产品质量量

4、管理流流程- 888 -一、产品技技术标准准管理- 888 -二、化验分分析技术术标准管管理- 888 -三、化验- 889 -第六节产产成品储储运流程程- 991 -一、产成品品入库- 991 -二、发货申申请- 993 -三、货运调调度- 995 -四、产成品品出库- 997 -五、送货- 999 -六、产成品品保管- 1101 -七、产成品品盘点- 1101 -八、发货台台帐- 1102 -九、发货计计划- 1104 -第七节驻驻外销售售机构货货物管理理流程- 1105 -一、驻外销销售机构构进货- 1105 -二、驻外销销售机构构货物入入库- 1106 -三、驻外销销售机构构发货- 1

5、107 -四、驻外销销售机构构货物出出库- 1109 -五、驻外销销售机构构货物保保管- 1111 -六、驻外销销售机构构货物盘盘点- 1112 -第九节市市场管理理流程- 1112 -一、全国市市场划分分- 1112 -二、区域市市场细分分- 1113 -三、区域市市场开拓拓- 1114 -四、新产品品市场开开发- 1115 -五、地区市市场开发发- 1116 -六、新产品品市场拓拓展- 1117 -第十节客客户管理理流程- 1118 -一、与现有有经销商商的贸易易关系- 1118 -二、新经销销商的开开发- 1121 -三、与经销销商的沟沟通- 1123 -第二十四章章支持持流程再再造-

6、1124 -第一节战战略规划划流程- 1125 -一、发展战战略管理理- 1125 -二、公司发发展规划划管理- 1126 -三、投资项项目管理理- 1128 -第二节产产品开发发流程- 1129 -一、自行组组织新产产品开发发- 1129 -二、购买新新产品技技术- 1132 -三、原产品品工艺改改造业务务流程- 1134 -第三节物物料采购购流程- 1135 -一、物料采采购计划划流程- 1135 -二、物料采采购- 1136 -三、物料采采购合同同管理- 1137 -四、物料采采购台账账管理- 1137 -第四节人人事管理理流程- 1140 -一、岗位评评价- 1140 -二、定员管管理

7、- 1141 -三、员工甄甄选与试试用- 1141 -四、员工辞辞职和调调动- 1148 -（二）办理理移交手手续- 1148 -五、辞退- 1149 -第五节员员工业绩绩评价流流程- 1150 -一、员工业业绩评价价的基本本思路- 1150 -二、员工业业绩评价价的具体体方法- 1151 -三、员工业业绩评价价标准管管理- 1152 -四、员工业业绩评价价程序- 1152 -第八节行行政管理理流程- 1154 -一、打字复复印- 1154 -二、小车管管理- 1155 -第二十五章章流程程再造的的经验与与教训- 1159 -第一节成成功之路路- 1160 -一、成功案案例- 1160 -二、

8、成功之之路- 1162 -第二节避避开陷阱阱- 1165 -流程就是做做事的程程序和方方法。从从战略的的角度来来说，流流程就是是规划和和实现战战略的程程序和方方法。本本篇的主主题是从从战略角角度来研研究流程程，主要要内容安安排如下下：流程设计计概述及及其与战战略的关关系：流流程和流流程再造造、流程程与战略略的关系系。流程再造造程序和和方法：流程再再造的切切入点和和相关因因素、流流程再造造程序、流流程再造造方法。基本流程程再造：基本流流程设计计的基础础因素、原原材料储储运流程程、生产产工艺管管理流程程、生产产调度流流程、产产品质量量管理流流程、产产成品储储运流程程、驻外外销售机机构货物物管理流流

9、程、营营销企划划流程、市市场管理理流程、客客户管理理流程。支持流程程再造：战略规规划流程程、产品品开发流流程、采采购流程程、人事事管理流流程、员员工业绩绩评价流流程、财财务与会会计流程程、证券券投资流流程、行行政流程程、统计计流程。流程再造造的经验验与教训训：成功功之路、避避开陷阱阱。第二十一章章流程程概述及及其与战战略的关关系组织设计确确定了要要做的事事，接下下来的问问题自然然是怎么么做这些些事，这这就是流流程。流流程是做做事的程程序和方方法。本本章的主主题是流流程的概概念及其其与战略略的关系系，首先先对流程程和流程程再造作作一个简简要介绍绍，在此此基础上上讨论流流程与战战略的关关系。本本章

10、主要要内容如如下：流程和流流程再造造：流程程的概念念、流程程再造的的概念。流程与战战略的关关系：分分析流程程与战略略的关系系。第一节流流程和流流程再造造一、流程的的概念流程（prroceess）到到底是什什么含义义？牛牛津英语语大词典典（Oxxforrd EEngllishh Diictiionaary）对对这个词词的定义义是：流流程是一一个或一一系列连连续有规规律的行行动，这这些行动动以确定定的方式式发生或或执行，导导致特定定结果的的实现。最最简单的的流程由由一系列列单独的的任务组组成，有有一个输输入和一一个输出出，输入入经过流流程后变变成输出出。流程程对输入入的处理理可能是是将它转转变（t

11、trannsfoorm）成成输出或或仅仅照照料（llookk affterr）其通通过，以以原样输输出。采采纳了流流程观念念的组织织会发现现，在他他们的定定单处理理的活动动序列中中，有许许多步骤骤与所需需要的输输出根本本无关。有有时甚至至难于找找到某些些步骤为为何而设设立，它它们的存存在本身身往往就就是所能能找到的的最好解解释。取取消这些些不必要要的步骤骤可以大大大节约约成本，同同时还能能为顾客客提供更更快的服服务。这这样做无无疑非常常好，但但是却需需要打破破职能部部门之间间的界限限。流程应该从从范围和和规模两两个方面面考察。流流程的范范围指穿穿越的经经营部门门或职能能科室等等组织单单位数量量

12、。窄范范围的流流程可能能只发生生在一个个经营部部门或职职能科室室内，宽宽范围的的流程则则可能穿穿越数个个经营部部门或职职能科室室。流程的规模模取决于于它的业业务内容容。有的的流程仅仅由几个个非常简简单的任任务组成成，有的的则可能能包括众众多高度度复杂且且又相互互关联的的任务。辨别和认识识流程并并不像表表面上看看起来那那么简单单。企业业的大部部分产品品或服务务往往都都是通过过运作一一系列高高度复杂杂的流程程来提供供的。分分辨这些些流程的的困难之之处在于于它们跨跨越部门门和层级级边界。在在工厂里里，我们们可以跟跟踪物料料从原材材料入口口走到产产成品的的出口。虽虽然由于于多种物物料在生生产过程程中的

13、汇汇集而使使问题变变得复杂杂，但是是物流毕毕竟是可可见的，而而且相对对来说易易于理解解。在服服务领域域和办公公室环境境下，流流程的界界定就难难得多了了。这种种情形下下，需要要跟踪文文件及其其他沟通通手段，如如电话、电电子邮件件等的运运用和信信息的处处理。流流程上的的许多人人并不十十分了解解自己的的工作产产出有多多少是有有用的，甚甚至不知知道为什什么要做做这些事事。二、流程的的种类强调组织中中的流程程并不是是一个新新观念。哈哈佛商学学院迈克克尔波波特教授授的“价价值链（VValuue CChaiin）”模模型可以以说是这这方面最最著名的的例子之之一。在在波特教教授那里里，流程程被看作作是一条条链

14、。波波特教授授将企业业的活动动分为两两类：基基本活动动和支持持活动。基基本活动动为公司司的产出出增加对对于那些些愿意购购买这些些产出的的顾客而而言的价价值，支支持活动动支持目目前和未未来的基基本增值值活动。在在向顾客客提供产产品的流流程中，价价值链上上基本活活动之间间的紧密密衔接有有助于物物流和信信息流在在这些活活动之间间的顺畅畅通过。每每项活动动及活动动间的衔衔接都要要强调对对顾客的的增值，确确保各项项活动能能带来的的价格增增加不高高于该活活动的费费用。图图211为一一个组织织的内部部价值链链。根据价值链链原理，企企业流程程可以分分为三类类：价值值链、基基本流程程和支持持流程。下下面分别别分

15、析这三种种流程。（一）价值值链价值链是将将实现企企业战略略目标所所需要的的各种功功能有机机地结合合到一起起的一种种模式，它它从企业业战略目目标出发发，确定定企业需需要什么么功能；并根据据企业战战略的需需要，确确定各项项目功能能的地位位。所以以，价值值链是将将企业各各项功能能有机地地整合起起来的一一个模式式，企业业需要什什么功能能及各功功能在实实现企业业战略目目标中的的地位都都清楚地地表现出出来了。正正是从价价值链的的这一特特殊地位位出发，也也可以将将其称为为大流程程。从波特的价价值链模模型可以以看出，企企业价值值链有三三个要素素，它们们是战略略目标、基基本功能能和支持持功能，它它们三者者的关系

16、系是：基基本功能能是实现现战略目目标的基基本过程程，支持持功能对对战略目目标的实实现不直直接发生生作用，但但它们支支持基本本功能去去实现战战略目标标。至于于在一个个企业中中哪些是是基本功功能，哪哪些是支支持功能能，则要要从企业业战略出出发来确确定。以波特的价价值链模模型为基基础，简简化的价价值链模模型如图图212所示示。（二）基本本流程基本流程是是基本功功能的操操作程序序和方法法，而基基本功能能则是直直接为顾顾客创造造价值，与与企业战战略目标标直接发发生联系系的功能能。所以以，基本本流程也也就是直直接为顾顾客创造造价值的的程序和和方法。一般来说，企企业的基基本流程程包括以以下五种种：原材料储运

17、运流程；生产制造流流程；产成品储运运流程；营销流程；服务流程。（三）支持持流程支持流程是是支持功功能的操操作程序序和方法法，而支支持功能能则是间间接为顾顾客创造造价值，与与企业战战略目标标不直接接发生联联系的功功能。所所以，支支持流程程也就是是间接为为顾客创创造价值值的程序序和方法法。一般般来说，企企业的支支持流程程包括以以下八种种：战略规划流流程；行政管理流流程；企业文化建建设流程程；会计流程；财务流程；人力资源管管理流程程；技术开发流流程；采购流程。这是需要说说明的一一个问题题是，基基本流程程和支持持流程之之分并不不代表流流程在企企业的重重要性，基基本流程程不一定定重要，支支持流程程不一定

18、定不重要要。所以以，要在在基本流流程和支支持流程程中确定定对企业业战略具具有决定定意义的的流程，这这种流程程称为关关键流程程，也就就是与企企业核心心竞争力力营造密密切相关关的流程程。当然然，关键键流程不不是单独独的一类类流程，它它要么是是基本流流程，要要么是支支持流程程。关键键流程确确定之后后，其他他的所有有的流程程就是非非关键流流程。同时，将价价值链下下的业务务流程分分为基本本流程和和支持流流程，基基本流程程和支持持流程又又分为具具体的一一些流程程，这些些流程只只是相对对应一级级功能而而言。所所以，可可以按功功能的层层级对业业务流程程作进一一步的分分类，有有一级功功能流程程、二级级功能流流程

19、、三三级功能能流程和和作业流流程。以上所述以以价值链链为基础础的三种种流程分分类方法法归纳如如表2111所所示示。表2111 流程分分类一览览表总流程价值链：内内部价值值链和产产业链业务流程：内部价价值链具具体构成成流程分类方法分类基本流程支持流程关键流程非关键流程程一级功能流流程二级功能流流程三级功能流流程作业流程按对顾客价价值的直直接作用按与战略的的关系按功能层级表示该该分类方方法中所所对应的的流程三、流程再再造业务流程再再造BPPR（Bussineess Proocesss Reeengiineeerinng）是是最早由由美国的的Micchaeel HHammmer 和Jamme CCh

20、ammpy提提出，在在20世纪纪90年代代达到了了全盛的的一种管管理思想想。它强强调以业业务流程程为改造造对象和和中心、以以关心客客户的需需求和满满意度为为目标、对对现有的的业务流流程进行行根本的的再思考考和彻底底的再设设计，利利用先进进的制造造技术、信信息技术术以及现现代化的的管理手手段、最最大限度度地实现现技术上上的功能能集成和和管理上上的职能能集成，以以打破传传统的职职能型组组织结构构，建立立全新的的过程型型组织结结构，从从而实现现企业经经营在成成本、质质量、服服务和速速度等方方面的戏戏剧性改改善。流程再造的的本质涵涵义有以以下几点点：（1）根本本性表明明业务流流程再造造所关注注的是企企

21、业核心心问题，如如“我们为为什么要要做现在在的工作作？”、“我们为为什么要要用现在在的方式式做这份份工作？”、“为什么么必须是是由我们们而不是是别人来来做这份份工作？”等等。通通过对这这些根本本性问题题的仔细细思考，企企业可能能发现自自己赖以以存在或或运转的的商业假假设是过过时的甚甚至是错错误的。（2）彻底底性再设设计意味味着对事事物追根根溯源，对对既定的的现存事事物不是是进行肤肤浅的改改变或调调整修补补，而是是抛弃所所有的陈陈规陋习习及忽视视一切规规定的结结构与过过程，创创造发明明全新的的完成工工作的方方法；它它是对企企业进行行重新构构造，而而不是对对企业进进行改良良、增强强或调整整。（3）

22、戏剧剧性意味味着业务务流程再再造追求求的不是是一般意意义上的的业绩提提升或略略有改善善、稍有有好转等等，进行行再造就就要使企企业业绩绩有显著著的增长长、极大大的飞跃跃。业绩绩的显著著增长是是BPRR的标志志与特点点。（4）业务务流程再再造关注注的是企企业的业业务流程程，一切切“再造”工作全全部是围围绕业务务流程展展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院院教授将将企业的的业务过过程描绘绘成一个个价值链链，竞争争不是发发生在企企业与企企业之间间，而是是发生在在企业各各自的价价值链之之间。只只有对价价值链的的各个环环节（业业务流程程）实行行有效管管理的企企业，才才

23、有可能能真正获获得市场场上的竞竞争优势势。福特汽车公公司（FFordd）生产产汽车所所用的零零部件中中大约有有233是从外外部购入入的。在在进行流流程再造造之前，福福特汽车车公司北北美货款款支付处处有5000多名名雇员。管管理部门门认为，通通过理顺顺操作程程序和装装备新的的计算机机系统，这这个部门门的人员员可以减减至4000人左左右。然然而，福福特汽车车公司随随即发现现在他们们拥有222%股股份的马马自达公公司（MMazdda），只只用5个个人来做做同样的的工作。即即使考虑虑了两个个公司规规模和业业务量的的差别，这这一差距距也是巨巨大的！当时福特汽汽车公司司货款支支付处的的工作程程序是首首先接

24、收收采购部部门的定定货单、其其他有关关文件和和供应商商的发票票，然后后对这些些文件进进行核对对，审查查14项项不同的的数据。货货款支付付处工作作人员的的大部分分时间都都花在这这些数据据中不一一致的项项目上。经经过再造造，定货货单和收收货信息息直接输输入计算算机系统统并进行行自动核核对，货货款支付付处的工工作人员员不再接接收发票票，需要要核对的的数据减减少到33项。通通过流程程再造，福福特汽车车公司货货款支付付处人员员减少了了75%，远远远超过他他们原来来预计的的20%。 福福特汽车车公司的的故事可可能是一一个最著著名的流流程再造造的例子子。通过过认真分分析公司司采购和和支付货货款的程程序，福福

25、特汽车车公司货货款支付付工作的的效率取取得了显显著的改改进。许许多其他他公司也也采取了了类似的的做法，从从整体上上对自己己的流程程进行整整体改进进。尤其其是一些些财务公公司，通通过这种种方法大大大缩减减了处理理用户申申请服务务，如抵抵押贷款款或人寿寿保险的的时间和和费用。有有一家公公司发现现，尽管管一份保保险申请请的实际际处理只只需177分钟，但但整个程程序却长长达222天之久久！事实实上，理理想情况况下许多多服务用用户只需需等待几几分钟，连连17分分钟都不不需要。例例如，曾曾经需要要相当长长时间才才能处理理完的电电话线路路申请，现现在只要要打个电电话，几几分钟就就完成了了。因此此，重新新设计

26、流流程作为为一种改改进效率率的措施施的确是是十分有有效的。然然而，这这种流程程再造也也会对现现在许多多公司开开展工作作的组织织方式带带来一些些问题。第二节流流程与战战略的关关系战略确定干干什么，流流程研究究怎么干干。所以以，战略略与流程程之间的的关系是是目的与与手段之之间的关关系。下下面，我我们再从从流程的的重要性性及流程程再造的的原因两两个方面面来进一一步分析析战略与与流程的的关系。一、流程的的重要性性越来越多的的组织开开始重视视流程，以以期取得得经营绩绩效的进进一步提提高。莱莱斯特斯洛（LLestter Thuuroww）在世世纪之争争：未来来的日美美欧经济济大战一一书中指指出：“在过去去

27、的年代代里，谁谁能发明明新产品品，谁就就能在经经济上取取胜。但但是，在在21世纪纪，持续续的竞争争优势将将更多的的来自新新的流程程技术而而不是新新的产品品技术。反反向工程程已成为为一种艺艺术。新新产品的的仿制不不再是难难事。过过去的首首要任务务（发明明新产品品）现在在变成了了次要任任务，而而过去的的次要任任务（发发明和完完善新流流程），现现在则变变成了首首要任务务。”下面，我们们通过分分析对以以职能为为中心的的管理模模式和以以流程为为中心的的管理模模式的分分析来进进一步阐阐述流程程的重要要性。看一下你自自己所在在的组织织。它是是由不同同的部门门，如销销售部、市市场部、财财务部、采采购部、生生产

28、部、信信息部、人人事部、产产品开发发部、储储运部等等组成的的。人们们被招聘聘到这些些专业化化的“职职能”部部门工作作并且基基本上只只在这些些部门内内得到升升迁。用用户定单单处理和和新产品品或新服服务的开开发是个个怎么样样的流程程？是不不是各个个专业部部门作好好自己所所应完成成的部分分后将其其移交给给流程链链条上的的下一部部门继续续处理？这正是绝大大部分组组织中所所发生的的情况。每每个部门门只负责责整体工工作的一一部分。例例如，在在按定单单生产的的制造企企业里典典型的做做法是：销售部部同用户户签订的的定单要要交给生生产部进进行排定定计划并并组织生生产。生生产所需需的所有有原材料料都要通通过采购购

29、部购买买。产品品制造出出来后，由由储运部部负责运运交到用用户手中中。财会会部向用用户发账账单、给给供应商商付款。用用户培训训和产品品使用期期间的技技术支持持则是售售后服务务部的责责任。在这种联结结各个部部门形成成“链条条”的情情形下，专专业化分分工成为为可能。整整个任务务被分解解，在各各个阶段段上由拥拥有专门门技能的的人员完完成相应应部分的的工作。不不论在生生产车间间里，还还是办公公室环境境下，这这种劳动动分工的的做法是是长期以以来的通通行做法法。这种种功能分分工的内内在“层层级性”导导致组织织的等级级结构。这这种方式式应用如如此广泛泛，以至至几乎无无人对其其提出任任何疑问问。以职能为中中心的

30、优优点与不不足能集中专家家力量，是是取得劳劳动分工工效益的的关键，少少量专家家向较多多领域的的需求提提供服务务。是将特定专专门领域域的最新新思想引引入组织织的手段段。是专业化发发展、促促进各专专门领域域诸如市市场营销销。生产产制造、信信息技术术、人力力资源管管理等最最佳运作作的途径径。组织关注的的中心可可能被导导向“老老板（bbosss）”，而而不是顾顾客。对于“横向向（hoorizzonttal）”流流程没有有统一的的控制，缺缺乏协调调。虽然然战略对对各个职职能已有有了充分分的关注注，每一一职能可可能还会会有自己己的日程程。组织对外的的接触点点不止一一处。例例如，由由于销售售部门只只负责处处

31、理有关关销售的的问题，顾顾客若对对发票有有疑问就就必须到到财会部部门去查查询。职能部门间间界限会会导致一一些无效效工作的的存在，即即许多任任务仅仅仅是为了了满足公公司自己己内部的的需要。但是，现在在一切情情况都在在开始改改变。简简称为BBPR的的流程再再造就是是要对这这种“功功能（ffuncctioonall）”式式的思考考方式提提出疑问问，强调调组织要要把“流流程（pproccesss）”作作为关注注的核心心。强调调流程意意味着要要从如何何完成顾顾客定单单、如何何开发出出新产品品或者如如何实施施营销计计划的角角度考虑虑问题，而而不再局局限于职职能和分分工的界界限。例例如，顾顾客的电电话坏了了

32、要求修修理时，只只要电话话能尽快快恢复使使用，他他并不在在乎维修修工程师师来自哪哪个部门门，是自自己开车车来还是是乘出租租车来，顾顾客甚至至会自己己到配件件商店购购买损坏坏的零件件换上。采纳了流程程观念的的组织会会发现，在在他们的的定单处处理的活活动序列列中，有有许多步步骤与所所需要的的输出根根本无关关。有时时甚至难难于找到到某些步步骤为何何而设立立，它们们的存在在本身往往往就是是所能找找到的最最好解释释。取消消这些不不必要的的步骤可可以大大大节约成成本，同同时还能能为顾客客提供更更快的服服务。这这样做无无疑非常常好，但但是却需需要打破破职能部部门之间间的界限限。二、流程再再造的原原因由于市场

33、的的全球化化，西方方国家工工业面临临的压力力在200世纪700年代和和80年代代达到了了新的高高峰。随随着欧洲洲联盟（EU）变成事实、北美自由贸易协定（NAFTA）的签署以及东盟（ASEAN）国家间关于自由贸易谈判的进展，这种趋势还在继续发展。对绝大多数西方公司而言，全球化意味着新竞争者，特别是来自日本的对手的加入。这些美国和欧洲市场上的新军，带来了新的工商观念、管理哲学和经营战略。BPR产生生的原因因主要有有三个方方面的因因素：不不断加剧剧的竞争争的压力力、世界界范围的的经济不不景气、以以及由于于20世纪纪80年代代对信息息技术的的大量投投资却令令人失望望的效果果，促使使人们寻寻找发挥挥信息

34、技技术效用用的途径径。（一）不断断加剧的的竞争压压力1、不断加加剧的竞竞争日本的工商商界近乎乎一个战战争的世世界。那那里，商商战冷酷酷无情，大大财阀集集团公司司之间为为争夺市市场份额额的战斗斗每天都都在激烈烈的进行行着。当当本田公公司（HHondda）发发觉雅马马哈公司司(Yaamahha)对对自己在在摩托车车市场的的霸主地地位构成成威胁时时，他们们发动了了一场新新产品大大战：仅仅仅188个月就就在日本本市场推推出了881个新新车型，同同期雅马马哈也推推出了334个车车型。在在这场火火并之前前，两家家公司各各自拥有有的车型型才不过过60个左左右。这这次争斗斗最后以以雅马哈哈的退却却而告终终。不

35、过过，在日日本没有有哪家公公司能永永戴桂冠冠。在西西方诸如如造船、家家用电子子产品等等许多传传统行业业里，公公司并不不将市场场看作战战场。对对这些公公司而言言，市场场是人们们会面做做交易的的地方，每每个人有有自己的的地盘，互互不侵犯犯，而且且市场往往往还都都在一个个国度里里。然而而，不幸幸的是日日本的工工商战车车已经开开进这些些西方公公司的市市场领地地。一开开始，谁谁也不曾曾把这看看作是一一种威胁胁，但是是不久，许许多大公公司，例例如卡拉拉比勒公公司（CCateerpiillaar）、通通用汽车车公司(Genneraal MMotoor)和和哈里戴维森森公司(Harrleyy-Daavidds

36、onn)等就就感觉到到了他们们正在受受到进攻攻。在计算机和和电讯等等高技术术领域，近近年来美美国国内内市场上上公司之之间的竞竞争也像像日本公公司之间间那样激激烈，也也正是这这种竞争争使得美美国在这这些领域域里获得得了巨大大实力。我我们看到到，在美美国曾经经有过像像微软(Miccrossoftt)和英英特尔(Inttel)这样的的小公司司奋起向向国际商商用公司司(IBBM)那那样的巨巨人挑战战的故事事。太阳阳系统公公司（SSun Miccrossysttem）抓抓住了工工作站这这个市场场缝隙，将将它转变变成为一一个巨大大的市场场。现在在，很多多应用领领域里高高性能工工作站已已经取代代了大型型计算

37、机机。现在在看来，直直到19989年年还能见见到的关关于美国国在计算算机领域域将会失失去阵地地的预测测确实有有些仓促促。戴尔尔(Deell Commputterss)、康康柏(CComppaq)和苹果果(Appplee Coompuuterrs)等等计算机机公司对对日本市市场的进进军非常常成功，市市场需求求远远超超出供给给。现在在，即使使在比较较传统的的行业里里，日本本的取胜胜也不再再像过去去那样肯肯定了。克克莱斯勒勒公司(Chrrysller)开发的的系列新新车型，如如LH和霓霓虹(NNeonn)，在在日本就就被称为为“日本车车的杀手手”，对扭扭转市场场形势产产生了很很大影响响。这些些新车的

38、的开发仅仅用了333个月月，完全全是日本本的速度度。就是是福特公公司和通通用汽车车公司现现在也不不能忽视视，福特特公司就就有一些些称得上上世界一一流的工工厂。美美国仍是是世界上上生产力力最强的的国家，在在9个重要要的制造造业领域域领先日日本177%。虽然日本还还没有从从美国人人手中夺夺走生产产力之王王的皇冠冠，但是是他们在在汽车、钢钢铁和家家用电器器领域已已经取得得了成功功。只有有傻瓜才才看不见见日本对对传统的的西方企企业，特特别是对对欧洲的的公司的的威胁。更更加不幸幸的是，这这种威胁胁现在已已不仅仅仅局限于于日本了了。一直直到最近近还能在在欧洲找找到的那那种受到到保护的的、平静静的市场场是不

39、大大可能再再回到世世界上来来了。现现在，法法国已经经无力像像过去那那样支持持她的工工业了。法法国工业业要想不不灭亡，就就得变得得同其他他竞争对对手一样样强大。德德国曾经经长期享享受经济济繁荣，那那里的工工人工资资最高、休休假最长长、工作作日最少少，但是是近来业业已被经经济萧条条和东西西德统一一所付代代价的冲冲击。英英国制造造业基础础设施的的丧失更更是触目目惊心，有有些曾经经在世界界上占据据主导地地位的部部门，如如造船业业，现在在几乎已已经荡然然无存。在明天的世世界市场场上，顶顶住日本本求得生生存只能能说是一一个开始始。中国国和印度度正在变变成经济济强国。韩韩国的大大型工业业集团已已经在许许多西

40、方方国家市市场稳扎扎营寨，新新加坡和和香港这这两只“老虎”现在不不仅出口口最巨大大，而且且也在海海外以自自己名义义开拓了了许多重重要的市市场。这这些低成成本国家家的出口口量增长长不断，国国外投资资也在显显著增长长。即使使那些像像软件开开发这样样一些传传统上属属于西方方公司的的市场也也在逐步步地移向向这一地地区。德德国有电电子巨人人西门子子公司(Sieemenns)正正在印度度寻求软软件开发发资源，他他们发现现，印度度在这一一领域的的能力潜潜力很大大。2、流程：战争的的武器日本人在美美国以及及近来在在欧洲的的登陆，不不仅带来来了五光光十色的的产品，大大批脖子子上挂着着照相机机的观光光游客，而而且

41、还带带来了新新的工作作方式。准准时生产产、精良良生产(Leaan PProdducttionn)和快快速反应应周期等等打破了了许多生生产制造造方法的的传统“规则”。这些些方法使使得日本本制造商商比他们们的西方方同行有有明显的的优势：产品质质量更好好、成本本更低、开开发时间间更短。日日本人早早已不是是很多人人记忆那那种只会会仿冒、产产品质量量低劣的的人了。第二次世界界大战之之后，面面对迅速速增长的的市场需需求，大大批量生生产成为为西方制制造商们们的主要要目标。由由于未受受到战火火侵扰，美美国在战战争期间间形成的的巨大工工业实力力使其最最终获得得了长期期追求的的独一领领先地位位。随着着大英帝帝国的

42、结结束，英英国以一一个没落落王国的的面孔出出现在世世人面前前。战前前重要的的工业强强国日本本和德国国此时几几近变成成一片废废墟，要要靠美国国的帮助助和财政政支持进进行工业业基础的的重建。冷冷战格局局促使美美国愿意意提供这这些帮助助和支持持。由于于害怕共共产主义义势力，美美国改变变了拆散散日本的的战前工工业集团团，即财财阀(ZZaibbatssu)的的策略，转转为利用用他们作作为抵御御共产主主义的前前线堡垒垒。在220世纪纪50年代代，日本本工业界界经历了了他们国国家历史史上最激激烈的劳劳资纠纷纷。罢工工导致停停产，影影响了许许多主要要的大公公司。丰丰田和日日产都经经历过长长达数月月的罢工工。资

43、方方最终取取得了胜胜利，打打败了好好战的工工会，再再造了公公司集团团。工人人的工资资被削减减，工作作时间被被加长。作作为对工工人同企企业合作作的回报报，有些些公司许许诺永远远不降低低工资和和解雇人人员。这这种社会会性契约约保证了了所有工工人的奉奉献精神神和行动动。他们们努力不不断提高高效率、消消除各种种浪费，包包括不必必要的工工作岗位位，因为为他们知知道公司司会安排排他们其其他的工工作。曾曾有汽车车厂同在在自己的的困难时时期安排排生产工工人挨家家挨户推推销汽车车。这种种看起来来有点穷穷途末路路的做法法不仅为为多余的的劳动力力找到了了出路，从从而避免免解雇员员工，而而且使得得汽车生生产工人人面对

44、面面地接触触了顾客客。质量量的重要要性得到到进一步步的重视视，生产产工人在在提供顾顾客满意意的产品品过程中中的作用用更加清清楚了。日本在工业业重建的的过程中中努力向向西方学学习，尤尤其是充充分吸取取了产生生于美国国的关于于质量的的观念。日日本以美美国人戴戴明命名名他们的的质量奖奖绝非偶偶然之事事。戴明明和朱兰兰以及其其他的美美国人在在日本找找到了大大批虚心心的听众众来传播播他们的的质量观观念。二二战期间间美国工工业界曾曾广泛采采用的过过程控制制和其他他相关技技术战后后在许多多工厂遭遭到废弃弃，这时时却转移移到了日日本。这这些技术术帮助日日本把550年代代和600年代的的低技术术产品改改造成自自

45、70年代代以来至至今的世世界级产产品。日本人的准准时生产产观念的的基础就就是理解解和简化化制造流流程的每每一步骤骤。他们们“再造”了西方方式的生生产流程程，突出出和利用用了自己己的优势势，减少少了自己己弱点的的影响。例例如，对对于美国国厂商视视为制造造流程必必要组成成部分的的库存，日日本的汽汽车制造造公司支支付不起起其费用用，因此此尽力降降低。通通过使用用看板(kannbann)，他他们创造造了一种种简单、易易见的控控制生产产车间物物流的手手段。就在日本人人不断改改善生产产流程的的时候，西西方的制制造商却却对质量量不再继继续给予予充分的的重视，特特别是随随着计算算机技术术的发展展，他们们将解决

46、决日益复复杂的生生产制造造问题的的希望寄寄予更为为复杂的的计算机机系统的的应用。物物料需求求计划(Matteriial Reqquirremeentss Pllannningg，MRPP)和制制造资源源计划(Mannufaactuurinng RResoourcce PPlannninng，MRPPII)等技术术被开发发出来帮帮助企业业降低库库存和充充分利用用生产能能力。虽虽然这些些方法在在计算供供应商交交货时间间方面取取得了很很大的成成功，但但是在车车间这一一层次控控制实际际生产上上即没有有取得理理想的效效果。具具有讽刺刺意味的的是，就就在许多多计算机机集成制制造(CCompputeer IInteegraatedd Maanuffactturiing)的领先先者们拆拆除他们们的集中中控制型型计算机机调度计计划系统统，恢复复工厂本本身对生生产的控控制的时时候，日日本人却却在有效效流程基基础上实实施了MMRP和和 MRRPIII各方面面的优点点。各种种 MRRP系统统的确能能为企业业带来巨巨大效益益，但是是，成功功者绝不不用计算算机解决决能够通通过其他他途径解解决的问问题。3、服务：前线新新阵地市场全球化化无疑决决不限于于制造业业。服务务业已