采购绩效_采购人员绩效.ppt

《采购绩效_采购人员绩效.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购绩效_采购人员绩效.ppt（73页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、采购绩效采购绩效_采购人员绩采购人员绩效效模块模块3 采购人员的绩效采购人员的绩效第十五章：如何测量采购人员绩效关键词：关键词：绩效管理与员工开发绩效管理与员工开发评估评估培训计划培训计划绩效与奖励绩效与奖励15.1绩效管理与采购人员提高技能和知识作出更好的贡献更好的理解总体目标和经营战略高涨的积极性和士气15.2绩效管理和组织提高员工绩效更加顺畅的交流和反馈获取信息程序或法律要求15.3周期测量、持续测量和年度测量持续的持续过程非正式交流里程碑会议快速运营的企业环境更小的组织周期的预先安排季度或中期提前准备年度的频率过低效果难以掌控员工反感来不及调整目标和实施措施15.4测量与奖赏和晋升之间

2、的联系开发人才(developing talents)宣传绩优员工特别培训额外任务目标考虑升迁注意：一次评估的可靠性提高积极性激励作用物质、精神财务奖励管理者的决定自动升级组织的奖励方案注意：是否员工将评估等同于绩效评估的主要原因15.5管理不善的测量方案所存在的问题评估系统存在的重要性和管理定位是否清晰是否因为压力国大和经常被错过变化的目标和优先权与绩效评估的变更是否有好的保密机制评估过程中交流的技巧倾听和互动缺乏良好的信息流程本身是否已经不合时宜缺乏培训和实践导致员工没有机会达到绩效15.6更广阔的观点和“人才投资”高层承诺：企业目标和员工发展需求的平衡高层审核：员工培训需求的动态变化全过

3、程的员工培训和发展培训项目有效性的评估体制Organization Skill sets needsChanging-global and technology changingPosition Skill Set needsChanging needs from best practices,industry specific training etcIssues in SelectionHiring the wrong person a major liabilityGen X and Y in the workforceRecruitment-who will do wellAreas:

4、internal,external,agency,internship供应链/采购人力资源的发展Issues in SelectionKnowledge and skill:Product Knowledge,analytics,computer,relationships,customer focus,manage change,negotiations,supply principles,international,law,etcSkill testing(results evaluation difficult)Aptitude Testing(does not tell you if

5、they can apply the knowledgePersonality testing(intelligence)PhysicalInternational Skills(English for non speakers)Drug testing供应链/采购人力资源的发展References and ExperienceBurden on candidate for reference“what would your last boss say?”Verification of employment and titleInterview should not be taken ligh

6、tly,too late if you hire the wrong personScreening interview usualy HRFinal interviewStructured interviewing-set questions asked all candidatesBehavior based interview-open ended questions,“what was your most difficult negotiation and why?”To get a pointed response.供应链/采购人力资源的发展Interview TrainingDev

7、elop hiring criteriaDevelop related questions and answersIdentify job related informationDevelop scoring sheetTraining on listeningGive candidates chance to speakKnow your legal obligationsEmployee PromotionStandards and certificationCareer advancement(Gen Y expectations)International advancementBig

8、 Fish or Small Fish.concept 供应链/采购人力资源的发展Promote from within+Morale higher+Less total training cost+Person is more“known”(character)+Knowledge of the organization-Lose productivity from learning new job-Location in another country-culture fit-Person not ready for promotion-Poor morale on those not s

9、elected-Inbreeding may stifle innovation供应链/采购人力资源的发展供应链/采购人力资源的发展External hiring+brings in new ideas+may be from another department and has broad knowledge+Qualified candidate short learning curve-May meet internal resistance/morale-Training cost higher,transition time,hiring costs供应链/采购人力资源的发展Recr

10、uitingInternetOpenClosed(blind)Professional AssociationUniversity PlacementSearch(headhunters)Your co-workers供应链/采购人力资源的发展Succession PlanningCreating the global citizen and organizational knowledge for success.Long term planning horizon for the department.Job rotation planning.Objective goal setting

11、 agreement,measurable and mutualTraining/Skill gaps:self development,challenging assignments,cross functional teams,foreign exposure第十六章：分级目标和指标关键词：关键词：目标管理目标管理员工个人目标员工个人目标企业分级计划企业分级计划SMART16.1目标管理目标管理企业范围内企业目标和指标逐级分解部门计划人员和管理目标员工个人目标目标管理的两个权衡因素一套预期目标一套最低的硬性指标目标管理的好处良好的分级的信息符合实际并易于接受的目标员工参与管理信息反馈一致认

12、同的测量标准员工个人目标设定步骤理解企业发展方向和部门目标共同确定个人工作描述和职责结合个人意见和企业/部门目标讨论和确定个人目标，管理者的咨询角色确定用于评估流程的评估标准确定联合评审时间表考察评估结果16.2指标、目标以及企业计划流程企业计划的三个战略关键成本、安全、环保公司计划：310年业务计划：13年部门计划：12个月员工计划：12个月16.3SMART标准S=Specific S=Specific 具体的具体的M=Measurable M=Measurable 可测量的可测量的A=Achievable A=Achievable 可达到的可达到的R=Relevant R=Relevan

13、t 相关的相关的T=Timed T=Timed 有时限的有时限的目标的4个要素主要任务（可能是好几个员工的目标）目标（对这名员工目标描述）绩效评估（如何评估绩效或改进）时间量程（不迟于）测量方式零基测评连续测评16.4目标的时间性特长（超过10年）使命陈述高层战略和目标长期（310年）公司计划中期（13年）业务计划短期（不到一年）部门计划个人计划每日部门和个人注意过度调整16.5目标实施过程中的主要问题不断变动计划和重点审核不充分目标不符合SMART信息不充分组织控制太多缺乏定性目标目标太低16.6目标设定过程中的信息反馈、审计和评审信息反馈的双向性精确及时非个人经常反馈第十七章：绩效评价的技

14、术关键词：关键词：正式考评法正式考评法/非正式考评法非正式考评法定量定量/定性评价定性评价自我评价自我评价调查表调查表利益相关者利益相关者17.1正式考评法和非正式考评法非常正式的结构化的非常不正式的正式的企业范围严格的规则和要求一定的结构设置保留考评记录设定年度次数充分的准备非正式的日常讨论松散、简洁的会议随时汇报随时赞誉和奖赏记录很少或没有结构化平衡上述两种方法降低控制和正式程度避免非正式的不正式17.2定量和定性评价法定量评价法定量评价法定性评价法定性评价法客观性、可测性主观性、不易测性易转换为具体的指标很难转换为具体的指标多数以任务为导向用来测量满意度和服务质量、而不是测量工作效率用于

15、当采购被看作是过程驱动或者是办事员的活动多用于当采购被视为关键贡献这的情况侧重于效率和提高（在数量上）例：例：从平均每小时处理4各订单提高为平均每小时处理5个订单显著改善与内部关键客户之间的关系提高采购水平，在12个月内将企业利润由21%提高到25%提高一系列产品的质量自测题17.2：对于下列有关考评的说法，判断对错定量评价法通常与数字和数据相联系；而定性评价法通常与实施和观点相联系定性评价更容易被转换为一系列任务目标在定量评价法中，如果不能得到恰当的数据，很可能会带来一系列的问题与任务相关的职能通常适合采用定性评价法若评价结果将于奖金相联系，员工更倾向采用定量评价法17.3基于面谈的评价法面

16、谈的不同种类质问式/强制型计划型/指导型松散型/轻松型面谈的过程阶段面谈前计划和准备与规划流程联系审视现有的各种目标回顾去年的面谈记录预定面谈地点，进行预约面谈保密性，不被打扰气氛随便，提高和解决为主题给予员工充分说明时间数据一表格形式列出，并进行确认形成一系列目标和绩效指标，或在之后的会议中起草完成讨论确认目标变化保留记录面谈的过程阶段-2面谈后双方保留记录确认不一致内容决议转化为实际行动面谈成果绩效明确意见奖励或发展建议回顾设定目标和工作进展反馈企业其他工作培训和发展需求17.4自我评价可代替其他考评方式使用表格或调查表直线经理或指定小组考评员工高估或低估绩效实施自我评价的问题为更大的考评

17、体系提供信息，每个员工都参与应严格实施，避免机械关注培训和专业发展需求表格不可过于复杂个人认识偏差的矫正典型的调查表核心目标各个目标的进展用正确的数字表明进展程度技术方面的不足或需要的培训主要目标过程之外个人的主动性所有参与者都要完成署名经理完成等级评定17.5考评过程中涉及其他人员因素团队和/或同类人员（peers）内部客户因素供应商其他利益相关者初级员工自测题17.5请对以下利益相关者的说法判断对错利益相关者就是在企业中持有股份的人对采购人员进行考评通常要考虑利益相关者的因素如果企业的工会力量特别大，该企业最应该将初级员工包含在利益相关者中内部客户可以对评价采购人员的绩效提供有价值的意见供

18、应商提供的信息会因为害怕得罪采购人员而被扭曲17.6考评过程中可能出现的问题员工没有得到有效激励，在评估过程中丧失信心企业并没有得到期望的成果，包括员工参与和授权等考评失败的原因准备不充分偏袒和不公平面谈技巧不合理考评过于机械沟通“渠道”不畅没有跟进缺乏数据奖励不适当抵消第十八章：培训和员工发展关键词：关键词：培训需求分析培训需求分析TNA职位要求职位要求job profile/job specification工作描述工作描述job description针对式针对式/非针对式培训非针对式培训18.1培训需求分析瓶颈=低价值、高风险常规的/非关键的=低价值、低风险杠杆=高价值、低风险战略性的

19、/关键性的=高价值、高风险低高高供应的状况（市场风险）相对花费需求分析的方法自我评价法标准调查表存在认识偏差面谈法员工参加类似于考评面谈面谈由经理或员工代表主持共同讨论，可能时间不够外部培训或咨询公司聘请人员主持，速度快，成本高培训需求的分析步骤确定分析方法确定面谈参与人员确定企业所需的绩效、技能和竞争力领域，排序进行面谈或自我评价比较实际结果与要求的标杆值，找出问题设计、实施适当的培训项目回顾和恰当的问题反馈18.2职位要求、工作描述职位要求知识、技能和能力水平学历所需工作经验专业证书或培训工作描述所有基本职责的说明员工的职责企业的职责内容动态变动招聘广告中的JD范例职位描述：上海联华快客便

20、利有限公司岗位职责1、协助采购经理做好日常采购工作；2、开展市场调查，包括：市场信息和供应商信息的收集和调研；3、按流程执行采购任务，包括：询价、比价、订样、采购合同的谈判等；4、执行采购合同订单的下发、物料验收及付款流程，履行跟进落实工作；5、维护并评估现有合格供应商，收集潜在供应商信息，持续开发新供应商；6、完成有关发货情况、成本控制及折扣情况的各类报表，提供和保存采购信息记录；7、供应商资料与产品资料管理。任职资格1、大专及以上学历，管理类、物流类相关专业；2、具有相关行业工作经验最佳，优秀应届毕业生亦可考虑；3、熟悉或了解采购流程，采购相关质量管理体系；4、良好采购谈判能力和协调能力，

21、团队精神强；5、品德优良、忠实可靠、责任心强，具有较强韧性。18.3针对式、非针对式培训发展针对式直接相关出现差距时针对劣势循环改进课程更好的预算利用发现优秀者非针对式源于员工要求源于经理倡议源于高层管理政策源于培训公司的推介18.4培训的类型岗位培训新员工的定位和介绍在实践中学习伙伴内部指导轮岗参与和实践特定技能培训基础培训职业和学术培训18.5持续职业发展主动制定组织或职业推动18.6评估培训绩效培训项目与绩效提高之间的联系定义培训项目对企业的底线价值考评方法询问培训接受者调查问卷法与培训师进行探讨成立评审小组通过员工绩效考评流程Donald Kirkpatrick模型第一层：反应对所提供

22、培训的最初反应：通常通过表格和调查问卷进行第二层：学习参加培训的人实际学到了什么：通常通过调查问卷或面谈进行第三层：行为该培训是否改变了培训参加人（工作）行为较难测量，需要观察或项目。可以在评估中讨论第四层：结果很难验证：可以是评估过程的一部分一般绩效管理和其他人的评论和观察补充-seven major areas of training for supply managmentTeam buildingleadership,decision-making,influencing,compromisingStrategic planning skillsProject scoping,goal

23、-setting and executionCommunication skillsPresentation,public speaking,listening and writingTechnical skillsWeb-enabled research and sourcing analysisBroader financial skillsCost accounting and making the business caseRelationship management skillsEthics,facilitation,conflict resolution and creative

24、 problem solvingLegal issuesContract writing and risk mitigation in a global environment补充-现在和未来的技能重点Top 10 skills(current)Top 10 skills(future)EthicsEthicsNegotiation skillsInterpersonal communicationAbility to make decisionsNegotiation skillsInterpersonal communicationStrategic thinkingCommon sens

25、eAbility to make decisionsAssessing ethical situationsInfluencing&persuasionInfluencing&persuasionCross-functional teamsDecision-making and problem solvingDecision-making and problem solvingConflict resolutionleadershipProblem resolutionAbility to work in teams补充-培训需求评估和重要技能清单IdentifySkillsrequested

26、IdentifyKnowledgeareasEvaluateOutsourceproviders,Runpilot,AndcontractAssessEnvironmentalrequirementsEstablishGapsAndgoalsAssessTrainingmediumKeytrendsKeyskillsKeyKnowledgeareasTrainingmediumsGlobalizationInternalcustomersSupplierintegrationOutsourcingSupplychainTotalcostE-sourcingTeambuildingStrateg

27、icplanningCommunicationTechnicalFinancialRelationshipmanagementLegalandcontractingAnalysisofsuppliersTotalcostanalysisCompetitivemarketanalysisSupplierrelationshipmanagementCommodityexpertiseSupplychainmanagementPrice/costanalysisDistanceeducationCustomizedtrainingSimulationISMqualificationCasestudy

28、On-the-jobRotationalprograms第十九章：信息和个人绩效管理关键词：关键词：有效数据19.1绩效测量中数据的重要性有效数据的特征相关性与测量指标或问题尽可能密切相关或者找一个与指标高度相关的数据替代合适的标准员工的级别和职位所期望的内容避免一律平均精确性时效性公平性适用性19.2实战19.2逐日记录数据的缺点文件记录不当或信息技术系统不合理缺乏长期信息缺乏定性数据部门间沟通不足19.2进入企业计划和部门计划持续信息需求交易活动预算一致性操作绩效战略贡献特定的或预定的信息需求时间表和特定的采购项目的预算或资金计划供应商或客户关系项目特殊项目的供应源搜寻和市场项目人员配备或

29、培训和发展项目供应商或客户服务质量数据质量项目，价值分析或价值工程项目战略计划19.3数据的类型定性、定量、混合基本业务活动如需求处理部门或内部绩效如人员成本操作业绩如成本节约战略绩效如新供应商源搜寻战略19.4可用数据的来源信息系统部门内部管理系统个人管理系统记录和报告内部客户提供的信息供应商提供的信息外部组织调研机构第20章 采购人员与供应商绩效的关联关键词20.1现行绩效测量方法的缺点实战20.1请列出你所在企业的采购人员绩效测量方法中存在哪些缺陷程序过于“向内看”信息泛滥目标设置不符合实际，根本不可能达到流程不适合本部门没有人想丢开这个系统有一种爱责备的文化系统设计时没有考虑外部利益相

30、关者20.2相关利益这的广泛参与传统逐渐发展的互为对手的关系质量监控部门批量检查全面质量管理ISO9000认证供应商认证项目合作关系利益相关者公司管理团队内部客户供应商20.3供应商与绩效测量之间的关联供应商在绩效测量中的贡献采购业务绩效如何？采购部门负责吗？业务容易进行吗？日常沟通顺畅吗？出现疑问能迅速进行反应吗？付款过程快捷吗？招投标中对供应商态度如何？供应商在绩效测量中的贡献-2采购过程中发生了哪些增值？是否以积极的方式与供应商合作而带来额外利益？采购业务是如何面对成本降低机会的？是否邀请供应商参与价值分析和价值工程？供应商在产品开发中是否参与规格设计？允许供应商对使用者和采购人员进行培训和发展吗？采购部门对生产或流程的改进，以及新技术和新材料的想法是否有所反应？是否接收改善沟通方式的意见？供应商参与的测量系统潜在问题其他利益相关者和管理层会接受吗？与供应商接触的员工是否接受？供应商适合这样的方式吗？如何确认信息是正确的？20.4其他利益相关者与绩效考评的关联财务预算，节约，利润操作管理增值，敌对人力资源人员问题解决，评估和改进风险管理产品和服务有益于风险管理吗？是否符合策略专业部门健康和安全员工协会良好员工关系，良好管理和发展广泛公众关心社会，环境和道德，童工问题