试论职能管理.doc

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1、试论职能管理，职责范围，办事程序及痕迹管理一个企业之间存在多个部门，相互协调，相互帮助，又相互制约，分工不同，岗位不同，管辖范围不同，权限不同，但为了共同完成一个既定目标，为使我们的工作协调一致。理顺上下级之间，部门之间的关系，标准办事原那么与程序。就需要对管理工作的行为进展标准。到达一个目标清晰，责任明确，办事标准，制度健全的，有法可依的，现代化的企业。总经理是经董事会授权，是公司的业务执行的最高负责人。1、 一般情况下公司实行的的是直线职能制管理，总经理是公司的最高行政长官，发布的命令，指示等，所有人都必须无条件的认真遵守与执行。2、 上级对下级有指挥权，命令权，下级必须服从上级指挥。一般

2、非部门的工作任务不得指挥。除非按照紧急特殊情况处理。3、 紧急特殊事件处理程序。当领导授权或委托时，不管是否具有管理责任都有权利与责任处理，虽然不是责任部门，但需要马上处理与必须处理的事件，自信能较好的处理的事件，可以先行处理。4、 灾难，危险发生时本着以下原那么职务负责制，首先声明制，领导授权制，处理的代价小于可能的损失。5、 紧急特殊事件处理后，向主管领导或上级汇报，并向该事件的责任部门通报，包括文字的书面的与影像资料，留作备案，作为上级主管机关的调查取证资料。6、 一般情况下，一个上级可以有多个下级，一个下级只有一个上级，并只对自己的上级负责。7、 不提倡越权指挥工作，需要越权指挥时，一

3、般只越一级，除规定的情况外，一般不允许越级汇报工作。8、 允许对领导的决定提出意见与建议，但不允许干预领导的决策，更不能对领导的决定不执行。9、 上级领导要为下级部署进展岗位描述，包括工作岗位，工作职责，工作权限，工作任务，工作范围，方案要求等部门之间的关系1、 各部门在自己的工作范围内，做好主管工作，并对主管工作负责，不允许以任何理由推卸责任，敢于担当，以身作那么，加强团队的凝聚力。2、 提倡团队精神，辅助责任部门并积极配合其他部门做好工作。辅助部门与其他部门在配合，协调工作时不能免除对所做工作与自己本职工作的责任。3、 不提倡在配合协调工作时喧宾夺主，越俎代庖，不提倡介入自己不熟悉的工作。

4、4、 同一部门之间的工作，由部门之间协调，不同部门之间的工作由部门领导之间协调，有困难时由上一级领导协调。5、 一项工作与任务在一个阶段一般只有一个主要责任部门，并负主要责任，如果一项工作出现两个或两个以上主要责任部门时，由上级领导指定一个主管部门负责。6、 很多情况下，一项工作在不同的阶段有不同的部门负责，交接工作时上序部门要求向下序工作部门交接清楚，包括相关的文字，书面材料等，否那么由上序方负责。7、 一项工作完成后，主要责任部门有责任向上级领导与其他辅助部门通报，并听取领导的指示。 办事程序1、 命令必须是明确的，一般包括；时间，地点，责任者，事项，授权，目的，要求等。2、 提倡以文字形

5、式发布命令。如果是上级口述的命令或任务，下级要整理成文字后，向上级复述，并得到上级的认可。3、 命令逐级下达，一般不越权，特殊情况下只允许越一级下达命令并通知被命令者的上级主管。4、 上级交办的任务，根据难易程度进展方案，布置，落实，检查，考核，总结，在规定的时间内完成。5、 工作复命制。工作完成后，必须在规定的时间内向交办的领导汇报。6、 如果在执行命令的过程中，出现超出授权范围的情况，要向发布命令的领导请示，得到新的授权后再执行。越级程序以下情况允许由上向下越级；1、 如果不能及时迅速处理，将对工作产生严重后果的，紧急的特殊情况。2、 了解，检查工作时。3、 主管领导不能履行职务时。4、

6、上级领导认为需要越级时。以下情况允许由下向上越级；1、 紧急，特殊情况。2、 受主管领导的委托。3、 告诉。4、 上级领导要求越级时。执行越级程序时，上级必须对下级有直接收辖权，一般只允许越一级。职权责任原那么1、 领导负责的原那么，在工作中上级领导要负下级的责任。2、 做人要承当责任，做事要分清责任。3、 自己的工作自己负责，本部门管好本部门的人。4、 部门之间，同事之间要讲团结，原那么问题要坚持，要争论。5、 在处理与其他部门，单位关系时要顾大局，要本着有利于公司整体利益的原那么。6、 帮助别人做好工作是一种美德，但要掌握好度有了成绩不争功，出了问题要承当责任。7、 维护公司的利益与领导的权威是员工的根本责任。告诉告诉是指对损害公司利益与自身利益，向有关部门与领导的控诉。1、 严重违反组织原那么，与规章制度2、 重大经济问题。3、 工作严重失职，可能发生重大损失。4、 自身权利与利益受到严重侵犯。5、 经常出现问题，提出的意见不思整改。6、 盲目下达不经领导同意的各项工作任务，与指令。擅自越权。未完待续冯振杰第 5 页