QC旧七大手法之四鱼骨图.docx

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1、 QC（旧）七大手法之四鱼骨图(Fishbone Diagram)一定义：因果图（Cause and Effect Diagram），又称特性要因图、鱼骨图、鱼刺图、树枝图、因素图、河图、石川图。是一种用于分析质量特性（结果）与影响质量特性的可能原因/因素（即潜在原因）之间关系的一种工具。1953年，由日本东京大学教授Kaoru Ishikawa石川馨（日本最著名的质量权威，以其发明的鱼骨图TQM的七大手法之一而著称，另有一句名言顾客是任何一个你工作的下家，而不论是他在组织内部还是组织外部这个创意发展为内部顾客和外部顾客）首次运用鱼骨图帮助川崎钢铁厂的工程师们理解造成生产问题的各因素之间是如何

2、相互关联的。所以因果图又称为石川图。因果图的定义：一种表明质量特性与其影响原因之间的关系的图形。因果图它形象地表示了探讨问题的思维过程，通过有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因结果”与“手段目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。鱼头中骨脊骨（主骨）小骨特性鱼骨图的结构特性（结果）即质量问题因素（原因）60-75小小骨（大骨绘制鱼骨图的步骤：1) 确定要对哪些质量问题进行因果分析。2) 选择其中的一个质量问题，把它写在纸的右侧。从左至右画出脊骨线，把质量问题用方框框住，当作“鱼头”。然后写下作为大骨的影响质量问题的基本原因，并用方框框住。3) 写下影响大骨（基本原因5M1E）的第二层原因（中

3、骨）和影响中骨的第三层次原因（小骨）。原因之间的关系必须是因与果的关系。如果需要还可以展开到第四层的更为细小的原因（小小骨），直到可以采取措施的具体原因为止（注：大骨与脊骨之间的夹角以60-75为宜，中骨与脊骨平行，小骨与中骨的夹角同样为60-75。一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。4) 对每一个原因都进行重要性划分（真因判断见真因判定表），标识出看上去对质量特性有重要影响的原因(即一般称为的“要因”)，从最层次的原因中（即小骨或小小骨）选取和识别少量的（35个）可能对结果有最大影响的原因，将其作为制定改进措施的重点考虑对象，标识的方法可以是用方框框起来或加注特殊的符号。

4、5) 记录所有必要的信息。如：绘画者、参加讨论分析的人员，日期等背景信息。质量特性人员（Man）机器（Machine）材料（Material）方法（Method）测量（Measurement）环境（Environment）用鱼骨图进行原因分析示意图 因果图能够全面地反映产品质量的因果关系，它不仅把产品、过程、体系质量中存在的问题与产生的原因表现出来，而且层次分明，可以从中反映各种因素之间的关系，反映某一原因是通过什么途径影响其结果的。因果图的图形虽然比较简单，但若没有一定的技术水平与生产经验，对整个生产过程没有全面、深入地了解，就难以绘制全面。附：真因判定表： 现场单位产生错误的因素（原因）大

5、要因中要因NO小要因项目影响程度发生频度真因 判定高中低高中低管理组织制度1组织、制度不健全资讯1情报管道的问题2情报不足、错误人OJT1未做OJT2OJT效果不佳习惯1不良习惯注意力1健康、疲劳、烦恼2过度紧张3松懈4不注意判断1凭感觉操作失误方法技术1技能不足经验1没有经验研究1生产前未做研究机械规格1规格不适合技术1设计技术（缺陷）精度1精度不够装备1装备不足材料特性1特性不良尺寸1尺寸不良零件1零件错误环境物理的1光线暗淡2闷热3空气不好心理的1挨上司骂二因果图的应用程序：1 明确要分析的质量问题：明确确定问题的结果，确定可能原因的主要类别。如5M1E。2 广泛深入地调查：针对要分析的

6、问题广泛深入地调查研究，以尽可能找到影响质量问题的全部潜在原因。注：常用的一种方法就是头脑风暴法（BS法）（Brain-Storming）又叫脑力激荡法、畅谈法、集思法，是由美国人AFOsborn奥斯本于1941发明的，50年代后才流行起来）是一种通过会议以群体或团队方式，围绕解决各种类型的问题广开言路、激发灵感，使与会者在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言而产生多种创意、观点和解决方案的一种创造性思维的方法。头脑风暴法（脑力激荡法）的四大原则畅所欲言，言之无过，严禁批评；没有愚蠢的观点，越疯狂越好，提出奔放无羁的创意；所有观点都被记录下来；鼓励“搭便车”，结合、修改、扩展其他人的观点。3 整

7、理取得的语言数据：在广泛深入调查研究的基础上，对取得的杂乱无章的语言数据进行整理，获得具有逻辑性的有条理的思路。4 绘制草图：经过整理后的语言数据按逻辑关系进行图表化，就是因果图。先绘制草图供讨论用。5 讨论分析：因果图不完善主要表现为因素过少，尚未找到全部潜在原因；因素分析不当，因素分层不符合逻辑性等。讨论分析认为不完善的问题应在程序中反复进行。6 绘制图形：把“结果”画在右边方框中，把主要各类原因放在左边，作为“结果”框的输入，寻找所有下一层次的原因画在相应的原因类别枝上，并继续下去。一个完整的因果图至少应有两层，甚至有三层或更多层。7 图形分析：从最高层次的原因中（即小小骨的原因）选取识

8、别少量的可能对结果有最大影响的原因作为重要原因（即要因可用排列图、投票、试验验证等方法确定），用方框框起来，并对它们做进一步的讨论，如收集数据、论证、试验，采取措施和控制。注：绘制因果图有两种方法：A逻辑推理法：从主骨、大骨、中骨、小骨，一步一步寻找因果关系绘出。B发散思维法：关键找出各原因之间的关系，用因果关系箭头联接。三绘制因果应注意的事项1 要集合全组（因果图绘制组或原因调查小组或质量小组）人员的知识与经验而绘制，一般应用“头脑风暴法”、开“诸葛亮”会，充分发扬民主、畅所欲言，各抒己见，集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。2 确定要分析的主要质量问题（特性），不能笼统，要具体，不能

9、在一张图上分析若干个主要质量问题。也就是说，一个主要质量问题只能画一张图，多个质量问题则应画多张因果图。总之，因果图只能用于单一目的的研究分析（一张因果图针对一个质量问题）。3 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出。即应明确目的是为了改变还是改进，改变就要变动均值，改进就要减少波动，因而寻找原因的着眼点不同。绘制因果图时，重点放在“为什么会发生这种结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”，并依5W2H的方法逐项列出。 Why为什么要做？为什么必要？（对象） What做什么？目的何在？（目的） Where在哪里做（场所） When什么时候做（顺序） Who谁来做？（人） Ho

10、w用什么方法做（手段） How much花费多少（费用）画出因果图后，就要针对主要原因列出对策表，包括原因、改进项目、措施、负责人、进度要求、效果检查和存在问题等。4 因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取措施为止（即原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法），也就是说主要原因一定要确定在末端因素上，而不应确定在中间过程上。主要原因可用排列图、投票或试验验证等方法确定，然后加以标记。5 因果图应以现场第一线所发生的问题来考虑（注：QCDMS是现场管理的目标；5MIE是现场管理的对象，5W2H质量不良的因应对策！）Q（Quality）质量尺寸、结构、功能（性能）

11、、外观、材质等C（Cost）成本人工数、原材数D（Delivery）交期生产数、生产能力M（Morale）士气出勤率、提案改善件数、团队精神S（Safety）安全整理、整顿、灾害、安全 5因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用有色笔或特殊记号标出。四因果图的分类 1追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）的关系。原因追溯方法：5M1E，5W2H，头脑风暴法，创造性思考法。WHY为什么如： 生产效率为什么这么低？ 为什么近期经常延期交货？ 为什么人员流失率居高不下？ 为什么客户投诉这么多？2追求对策型（鱼骨图反转）：追求问题如何防止、目标如何达成，并

12、以因果图表示期望效果与对策的关系。如何如： 如何提高生产效率？ 如何保证按期交货？ 如何防止人员的流失？ 如何预防客诉的发生？ 如何提升自身的能力？ 如何防止不良品的发生？ 如何降低生产成本？ 如何搞好现场“5S”？ 如何做好安全生产？ 如何做好首件检验？五特性要因图的应用场合 改善解析用为改善品质，提高效率，以降低成本为目标进行现状解析，掌握重要问题点。 制定标准用为制定或修改作业方法、管理项目及管理方法使用。 寻找对策用在特性要因图上标出不同影响程度记号，并于各主要原因都掌握后，寻求对策。 追查原因用客户产生抱怨或有不良品（异常）发生时，作为寻找原因，采取矫正措施用。 教育训练用 通过讨论

13、来学习别人的经验或技术。六因果图的作用1) 分析因果关系；2) 表达因果关系；3) 通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题解决。七思考题：利用“头脑风暴法”，针对以下问题共同讨论后绘制因果图。 1如何在最短的时间内成为一名合格的品管员？ 2作为现场品管员如何预防与控制不良品的发生？ 3宝峰公司目前怡家客户所发生的不良都是哪些原因造成的？ 42009年8月份ITS验厂查到品质报表品管人员未上班而有品质报表之原因分析。【延伸阅读】在因果图的实际应用中，日本电子公司对其进行了扩展，称之为带有附加卡的因果图。在带有附加卡的因果图上，卡片被标上箭头，作为识别问题处理结果的标记，在卡片上以简单的语言描

14、述用于控制问题原因的预防方法。带有附加卡的因果图完成后，被挂到工作现场，作为日常工作的提示牌，告示人们去注意它，遇到问题，按卡片上的提示去采取预防方法。这种图十分方便，每个人都能十分清楚地知道如何去控制质量，这比写在手册上要好，因为员工不一定能很好地去阅读手册。生产现场产生不良的原因分析（鱼骨图）管理人材料环境变形分析人:品质部/唐植勇 制作人:唐植勇日期:2011-9-14健康疲劳烦恼资讯技术方法机器设备OJT零件特性不良经验物理环境规格组织制度制度不健全资讯不足或错误情报管道的问题注意力松懈过度紧张不注意习惯不良习惯判断凭感觉操作失误规格不适合技术设计技术缺陷精度精度不够装备装备不足产前未

15、做研究研究没有经验技能不足特性尺寸尺寸不良零件错误心理环境光线暗淡闷热空气不好挨上司骂未做OJT生产现场产生不 良绘制因果图的有两种方法：1、逻辑推理法，从主骨、大骨、中骨、小骨一步一步寻找因果关系绘出；2、发散整理法，关键找出各原因之间的关系，用因果关系箭头联接。因果图分析过程中所用方法简介一、头脑风暴法：头脑风暴法（简称BS法）（即Brain-Storming）又叫脑力激荡法、畅谈法、集思法，是由美国人AFOsborn奥斯本于1941发明的，50年代后才流行起来）是一种通过会议以群体或团队方式，围绕解决各种类型的问题广开言路、激发灵感，使与会者在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言而产生多种

16、创意、观点和解决方案的一种创造性思维的方法。头脑风暴法（脑力激荡法）的四大原则畅所欲言，言之无过，严禁批评； 没有愚蠢的观点，越疯狂越好，提出奔放无羁的创意；所有观点都被记录下来； 鼓励“搭便车”，结合、修改、扩展其他人的观点。二、5W2H发问法、质疑法、报告法、分析法是抓住问题、分析问题、解决问题和报告问题的一种重要方法，它为我们提供了面对问题时的思路（思路的条理化）。5W2H的目的是协助我们发掘问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径。 为何（Why）-为什么要改进它？必要性是什么？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任或受到激励。 何人（Who）-执行人是谁？负责人是谁？用以明确计划（工作

17、）（报告）的对象。 何时（When）-什么时间开始/结束？什么时间检查？用以明确计划（工作）（报告）的日程。 何处（Where）-措施/方案在哪里完成？用以明确计划（工作）（报告）的空间位置和变化。 什么（What）-达到什么目的？用以明确计划（工作）（报告）的内容和目标。 如何做（How to Do）-采用什么方法？用以明确计划（工作）（报告）的程序。 费用多少（How Much）-所需费用多少？用以明确计划（工作）（报告）的成本。三、5Why（5个为什么问题解析法） 中国有句歇后语:打破砂锅纹（问）到底。品管员在检验中其实也需要这种打破砂锅纹（问）到底的精神。在现场的许多品质问题中，只要你

18、多问几个为什么，你就会找到问题的原因所在，解决问题的方法也就掌握在你手中了。 5个为什么的特点就是就问题点而直接发问，回答也只需就问题直接作答。回答的结果又将成为下一个发问的问题，就这样直接追问下去，连续5次就可以问出问题发生的真正原因，给自己解决问题又提供了一个新的方法（5Why法）。 挑一个你希望由此开始对症下药的症状，也就是你希望由此解开死结的线索。问大家第一个为什么：“为什么*事情会发生”？结果可能有三个或四个答案，把这些答案都记录在纸上，让答案四周留下充裕的空间。 就纸上写下的每个答案叙述，重复相同的流程，针对每个叙述问：“为什么？”把答案写在第一个问题的旁边。追踪看起来比较可能的答

19、案，然后开始整合，你可能会发现这些答案，十来个个别症状或许可以回溯到两个或三个系统根源。注意：要有效在解决问题，你问这5个为什么的时候，不要只顾责怪别人（特别是要检讨本部门问题时）。附：真因判定表： 现场单位产生不良的原因真因判定大要因中要因NO小要因项目影响程度发生频度真因 判定高中低高中低管理组织制度1组织、制度不健全资讯1情报管道的问题2情报不足、错误人OJT1未做OJT2OJT效果不佳习惯1不良习惯注意力1健康、疲劳、烦恼2过度紧张3松懈4不注意判断1凭感觉操作失误方法技术1技能不足经验1没有经验研究1生产前未做研究机械规格1规格不适合技术1设计技术（缺陷）精度1精度不够装备1装备不足

20、材料特性1特性不良尺寸1尺寸不良零件1零件错误环境物理的1光线暗淡2闷热3空气不好心理的1挨上司骂附：（摘录）工厂从管理系统上讲不合格品的产生有以下原因（管理方面的原因）一产品设计、开发：1 产品设计的制作方法不明确；2 图样、图纸绘制不清晰、标码不准确；3 产品设计尺寸与生产用零配件、装配公差不一致；4 废弃图样的管制不力，造成生产中误用废旧图纸。二机器与设备管理1 机器安装与设计不当；2 机器设备长时间未校验；3 刀具、模具、工具质量不良；4 量具、检测设备精确度不够；5 温度、湿度及其它环境条件对设备的影响；6 设备加工能力不足；7 机器设备的维修、保养不当。三材料与配件控制1 使用未经检验的材料或配件；2 错误地使用材料或配件；3 材料、配件的质量变异；4 使用让步接受的材料或配件；5 使用替代的材料而事先无精确验证。四生产作业控制1 片面追求产量而忽视质量；2 操作员未经培训上岗；3 未制定生产作业指导书；4 对生产工序的控制不力；5 员工缺乏自主质量管理意识。五质量检验与控制1 未制定产品质量计划；2 试验设备超过校准期限；3 质量规程（规范）、方法、应对措施不完善；4 没有形成有效的质量控制体系；5 高层管理者质量意识不够；6 质量标准的不准确或不完善。待续若了解其他有关质量管理方面的知识请在百度输入“energies8”。第 7 页