（绩效）绩效评估.ppt

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1、（绩效管理）绩效评（绩效管理）绩效评估估 你知道吗？你知道吗？由丹由丹布兰斯特研究会进行的一项布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。是正式评定员工的工作业绩。第一节第一节 绩效评估概述绩效评估概述 什么是绩效？什么是绩效？n n什么是绩效（什么是绩效（什么是绩效（什么是绩效（PerformancePerformance）？“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。”（贝茨）（贝茨）绩效是员工在一定时期、一

2、定环境下的绩效是员工在一定时期、一定环境下的工作行为工作行为工作行为工作行为和和工作结工作结工作结工作结果果果果的综合。的综合。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。什么是绩效？什么是绩效？绩绩效效组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效私人组织绩私人组织绩效效公共组织内个人绩效公共组织内个人绩效私人组织内个人绩效私人组织内个人绩效无组织的个人绩效无组织的个人绩效公共组织绩公共组织绩效效 n n绩效的性质绩效的性质绩效的性

3、质绩效的性质 （1）多因性 P=F(S,Q,M,E)（2）多维性 （3）动态性 技能激励环境机会绩效对评估内容对评估内容和影响量的识别和影响量的识别对绩效作出对绩效作出判断和评价判断和评价对评估活动对评估活动的管理的管理绩效评估绩效评估 什么是绩效评估？什么是绩效评估？绩效评估的意义绩效评估的意义绩效评估绩效评估的意义的意义管理者管理者为合理的薪酬建为合理的薪酬建立基础立基础为建立奖金制度为建立奖金制度提供基础提供基础有助于实现战略有助于实现战略目标，使业绩期目标，使业绩期望明确化望明确化加强管理者对员加强管理者对员工的认识和了解工的认识和了解帮助管理者建立帮助管理者建立良好的团队良好的团队员

4、员 工工需要并期望得到需要并期望得到业绩反馈业绩反馈有效提高个人业有效提高个人业绩绩正确认识自己正确认识自己绩效差异促进公绩效差异促进公平竞争平竞争加强自身的学习加强自身的学习和修养和修养绩效评估的目标绩效评估的目标策略性目标：策略性目标：协助并达成企业所追求之长短协助并达成企业所追求之长短期目标期目标管理性的目标管理性的目标：晋升晋升、轮调、调薪、奖、轮调、调薪、奖惩、训练惩、训练发展性目标：发展性目标：改善员工绩效、发展员工潜能改善员工绩效、发展员工潜能 绩效评估可分为两大类绩效评估可分为两大类:1 1判断型绩效考评判断型绩效考评判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效判断型绩效考

5、评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行为。考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行为。判判断断型型绩绩效效考考评评特特点点是是将将考考评评结结果果与与工工资资或或其其它它经经济济利利益益联联系系起起来来，在在判判断断型型绩绩效效评评价价过过程程中中，符符合合组组织织价价值值观观的的行行为为将将得得到到组组织织的的认认可可和和奖奖励励，不不符符合合组组织织价价值值观观的的行行为为将将得得到到组组织织的的反反对对和和惩惩罚罚，这这反反过过来来又又进进一一步步促促

6、使使组组织织价价值值观观得得到到巩巩固固和和加加强强，从从而而培培育育和和形形成成一一种种以以绩效为导向的组织文化。绩效为导向的组织文化。2 2发展型效绩考评发展型效绩考评发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为目的发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为目的的效绩考评，它主要着眼于今后的绩效。的效绩考评，它主要着眼于今后的绩效。发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发展机会、发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发展机会、找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的设想。设想。在这种类型的考评中，考绩面谈至关重要在这种类型的考评中，考绩面谈

7、至关重要 。发展型考评强调管理者与员工之间建立一种战略伙伴发展型考评强调管理者与员工之间建立一种战略伙伴关系，在个人发展目标与组织发展目标的互动中实现关系，在个人发展目标与组织发展目标的互动中实现员工与组织的双赢。员工与组织的双赢。绩效标准的协定持续的绩效管理回馈评定绩效绩效面谈绩效付薪绩效改善发展与训练绩效评核评核来源:单一或多元组织目标 绩效评估的流程绩效评估的流程目标规划督导与回馈奖酬与发展绩效改善考核与面谈绩效评估的五大要素绩效评估的五大要素绩效评估：界定目标与绩效衡量绩效评估：界定目标与绩效衡量 (绩效管理：目标管理之运用）绩效管理：目标管理之运用）(一一)、目标管理之意义、目标管理

8、之意义组织内各部门，各职位同仁配合组织整体营组织内各部门，各职位同仁配合组织整体营运目标，订定部门及个人工作目标，决定工运目标，订定部门及个人工作目标，决定工作方针与工作进度，并以最有效率的工作方作方针与工作进度，并以最有效率的工作方法达成既定目标。法达成既定目标。(二二)、目标管理的特色、目标管理的特色相互的承诺相互的承诺自发性挑战自发性挑战双向的沟通双向的沟通授权与赋能授权与赋能过程性管理过程性管理奖酬与激励奖酬与激励(三三)、目标管理的功能、目标管理的功能改善内部人群关系改善内部人群关系扫除集权控制的弊端扫除集权控制的弊端发挥成员内在潜能发挥成员内在潜能启发员工自动自发的精神启发员工自动

9、自发的精神鼓励讨论协商，集思广益鼓励讨论协商，集思广益提高目标达成的可行性提高目标达成的可行性培养主管独当一面的能力培养主管独当一面的能力提供良好的工作绩效评估基础提供良好的工作绩效评估基础(四四)、目标管理的流程、目标管理的流程目标设定目标设定愿景与使命方针与目标策略与战术绩效评核绩效评核全方位评价问题分析与检讨激励性绩效奖酬落实目标落实目标授权与赋能回馈与沟通分析与诊断激励与士气管理与领导新目标 (五五)组织层次、部门层次的目标组织层次、部门层次的目标1.1.量化的目标量化的目标营收成长增加率、市场占有增加营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率率、减少待料率2.2.完成期限完成期限3.

10、3.质化的目标质化的目标质量、客户服务、团队、创新、质量、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发绩效导向、员工动机、承诺与发展展 (六六)员工层次的绩效效标员工层次的绩效效标1.1.特征性效标特征性效标员工个人的特质，如忠诚性、员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导可靠度、沟通能力、领导能力能力2.2.行为性效标行为性效标员工的工作方式、工作态度、员工的工作方式、工作态度、工作行为工作行为3.3.结果性效标结果性效标员工完成工作之量与质员工完成工作之量与质 (七七)好的工作目标应具之特性：好的工作目标应具之特性：SMARTSMART伸张性伸张性(Stretchy)(Str

11、etchy)可量性可量性(Measurable)(Measurable)接受性接受性(Agreeable)(Agreeable)实际性实际性(Realistic)(Realistic)时间性时间性(Time)(Time)(八八)、建构明确的绩效衡量之标准、建构明确的绩效衡量之标准策略一致性策略一致性效度效度信度信度接受性接受性v程序公平v人际公平v结果公平具体性具体性(九）绩效衡量的类型九）绩效衡量的类型金钱收入、支出、报酬率金钱收入、支出、报酬率时间工作进度表、订货积压情形、反应速时间工作进度表、订货积压情形、反应速度度效果标准的达成、行为的改变效果标准的达成、行为的改变反应同侪评核、内外部

12、客户评核及意见或反应同侪评核、内外部客户评核及意见或抱怨分析抱怨分析 （十）绩效衡量的原则（十）绩效衡量的原则功劳而非苦劳更非疲劳功劳而非苦劳更非疲劳工作者所能控制工作者所能控制客观可观察客观可观察数据或信息足够数据或信息足够随时更新或调整随时更新或调整(十一十一)如何观察及记录员工绩效如何观察及记录员工绩效(行为及结果）行为及结果）1.1.利用利用“重要事件法重要事件法”，随时留意员工表现特别好及特别，随时留意员工表现特别好及特别差之处，记在本子上或输入计算机存盘差之处，记在本子上或输入计算机存盘2.2.要求员工定期缴交月报或季报要求员工定期缴交月报或季报3.3.搜集员工平时缴交的报告、连络

13、文件或会议记录搜集员工平时缴交的报告、连络文件或会议记录4.4.检视员工的工作时间应用检视员工的工作时间应用(Time sheet)(Time sheet)5.5.检视员工的出勤记录检视员工的出勤记录(请假、上下班时间请假、上下班时间)6.6.征询内部顾客的满意程度征询内部顾客的满意程度第二节第二节 员工绩效评估的主要方法员工绩效评估的主要方法 绩效考评方法的类型绩效考评方法的类型特征导向的评价方法特征导向的评价方法 行为导向的评价方法行为导向的评价方法 结果导向的评价方法结果导向的评价方法 1.1.比较法比较法排列法强制分布法配对比较法2.2.特性评核法特性评核法坐标评等法混合标准尺度法 坐

14、标式评等法坐标式评等法强制分配法强制分配法强制分配是指预先设定各绩效等级强制分配是指预先设定各绩效等级(Performance level)(Performance level)的配额，将的配额，将所有员工强制分配至这些配额内。常用的为所有员工强制分配至这些配额内。常用的为“常态分配常态分配”(Normal(Normal distribution)distribution)如：如：例一：例一：1010%Level 1%Level 1 例二：例二：15%Level 115%Level 140%Level 2 20%Level 240%Level 2 20%Level 240%Level 3 30

15、%Level 340%Level 3 30%Level 310%Level 4 20%Level 410%Level 4 20%Level 415%Level 515%Level 5强制分配的必要强制分配的必要1.1.将表现优异的员工明确区分，作为薪资调整及晋升转调将表现优异的员工明确区分，作为薪资调整及晋升转调的参考，以达到激励的效果。的参考，以达到激励的效果。2.2.贯彻绩效评核是比较贯彻绩效评核是比较“相对绩效相对绩效”的原则，以鼓励良性的原则，以鼓励良性竞争，超越自己并超越他人。竞争，超越自己并超越他人。3.3.避免主管对绩效等级的认知不同或因本位主义而造成部避免主管对绩效等级的认知不

16、同或因本位主义而造成部门间之不公平。门间之不公平。杰出：杰出：1010优良：优良：25452545良好：良好：50705070需改进、不合格：需改进、不合格：55台积电A1A1：2525A2A2：5050A3A3：2525A4A4：不限制：不限制华邦优等：优等：010010甲等：甲等：025025乙等：乙等：060060丙等：丙等：020020丁等：丁等：0505世大优等：优等：2020以内以内甲等：甲等：6060以内以内乙、丙等：乙、丙等：2020以上以上力晶考核等第比例分配企业实例（台湾省）杰出：杰出：1010（+55）优秀：优秀：25 25（+55）良好：良好：50 50（+55）可：可

17、：10 10（+55）需改进：需改进：5 5（+55）吉悌电信5 5：884 4：28283 3：32 32 2 2：24241 1：88ALCATEL国际标准电子直接人员直接人员特优：20优：60佳、不合格：20间接人员：不设比例，但远超过间接人员：不设比例，但远超过绩效或大部份未达绩效者，应说绩效或大部份未达绩效者，应说明具体事实。明具体事实。宏测优：小于优：小于55甲：小于甲：小于2020乙：小于乙：小于7070丙：小于丙：小于55广达考核等第比例分配企业实例（台湾省）续3.3.行为评核法行为评核法重要事件法行为锚定评核法行为观察法组织行为修正法(如 hotel之housekeeper)

18、4.4.结果评核法结果评核法MBO生产力衡量与评估什么是重要事件法？什么是重要事件法？重要事件（关键事件）就是一种书面考核资料。按照关键事重要事件（关键事件）就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。期间内始终予以保留。负有的职责目标重要事件安排工厂的生

19、产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用重要事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例运用重要事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例重要事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结果提供

20、了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例重要事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。行为观察法：行为评等量表行为观察法：行为评等量表行为观察法：行为观察量表行为观察法：行为观察量表直接员工的绩效评核表直接员工的绩效评核表1.1.通常采用表列评核表通常采用表列评核表2.2.通常以工

21、作量、工作质量、出勤记录、工作态度等为评核特性。通常以工作量、工作质量、出勤记录、工作态度等为评核特性。3.3.每一特性之评核标准均非常明确每一特性之评核标准均非常明确(1)(1)工作量工作量(2)(2)工作质量工作质量(3)(3)出勤记录出勤记录出勤卡出勤卡/刷卡记录刷卡记录(4)(4)工作态度工作态度主管观察主管观察4.4.因为标准明确，所以不采强制分配。因为标准明确，所以不采强制分配。5.5.通常每月评核，立即以绩效奖金或生产奖金给予奖励。通常每月评核，立即以绩效奖金或生产奖金给予奖励。其它绩效评核导向观点其它绩效评核导向观点（）投入、（）投入、过程、结果导向过程、结果导向以最终结果作为

22、验证依以最终结果作为验证依据据成败论英雄成败论英雄结果结果主张质量乃创造出来，主张质量乃创造出来，以检视过程表现作为依据以检视过程表现作为依据重视工作过程重视工作过程过程过程以受评人人格特质、能力资以受评人人格特质、能力资历作为评估效标历作为评估效标强调投入因素，认为强调投入因素，认为对结果会有影响对结果会有影响投入投入作法作法考虑考虑导向导向工作特性与绩效评核策略工作特性与绩效评核策略高低低高产出可衡量性行为可控程度（）短期观点（）短期观点/长期观点长期观点成熟的大型组织成熟的大型组织注重长期效益的组织注重长期效益的组织兼职人员、临时工兼职人员、临时工流动率高的组织流动率高的组织适用条件适用

23、条件考评复杂考评复杂仅人力资源部难以掌握仅人力资源部难以掌握短期激励不够短期激励不够易造成短期行为易造成短期行为忽视组织的长期目标忽视组织的长期目标不利于留才不利于留才缺点缺点注重未来绩效注重未来绩效与组织战略配套实行与组织战略配套实行利于培养员工忠诚度利于培养员工忠诚度目标明确目标明确考评简单考评简单立竿见影立竿见影优点优点长期观点长期观点短期观点短期观点（）个人考核（）个人考核/团体考核团体考核合作性强的工作合作性强的工作复杂的工作复杂的工作独立性强的工作，如：推独立性强的工作，如：推销员销员可由个人完成的项目可由个人完成的项目适用条件适用条件社会闲散社会闲散搭便车搭便车难以区分团体内的绩

24、效难以区分团体内的绩效组织人际关系矛盾组织人际关系矛盾影响团体业绩影响团体业绩各自为政、难以协调各自为政、难以协调缺点缺点培养团队精神培养团队精神鼓励协作鼓励协作针对性强针对性强对个人激励强对个人激励强易形成竞争气氛易形成竞争气氛优点优点团体考核团体考核个人考核个人考核 以偏概全效果以偏概全效果(Halo and Horn)过宽偏误过宽偏误(Leniency)过严偏误过严偏误(Strictness)趋中倾向趋中倾向(Central Tendency)最先最先(Primacy)或最近或最近(Recency)的印象偏误的印象偏误 对比效果对比效果(Contrast Effects)绩效评估可能的偏

25、误绩效评估可能的偏误 绩效评估的信息来源绩效评估的信息来源主管主管上一级主管上一级主管同事同事客户客户部属部属人事评议委员会人事评议委员会360360度回馈度回馈 360绩效评估法个个体体间接间接上级上级直接直接上级上级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果优点优点方法较简单，可操作性强方法较简单，可操作性强更具民主性更具民主性管理者可获取第一手资料管理者可获取第一手资料缺点缺点带有主观性带有主观性偏差有时源于个人的某些不偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向

26、360度反馈方法的应用360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。360度反馈过程的管理 计划介绍360度反馈过程选择评估者分发问卷处理问卷进行反馈有效应用360度反馈方法的关键选择收集和提供反馈信息的正确方法；激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识；保证所收集信息的实用性和质量；进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。一一、基本概念基本概念 绩效面谈乃在讨论员工绩效的三个要素：即贡献、能力及继续发展。绩效面谈乃在讨论员工绩效的三个要素：即

27、贡献、能力及继续发展。二二、绩效面谈的目的绩效面谈的目的 提供一讨论动机、绩效与发展的机会提供一讨论动机、绩效与发展的机会 藉由对过去与现在的来加以思考未来之发展藉由对过去与现在的来加以思考未来之发展 其目的有：其目的有：(1)(1)动机动机鼓励部属改善绩效与发展技巧鼓励部属改善绩效与发展技巧(2)(2)发展发展发展并充实特性与能力发展并充实特性与能力(3)(3)沟通沟通提供有关角色、目标、关系、工作问题及志向等双向沟通的管提供有关角色、目标、关系、工作问题及志向等双向沟通的管道。道。绩效评估面谈绩效评估面谈 绩效面谈的流程绩效面谈的流程 绩效面谈的流程绩效面谈的流程(续续)绩效面谈的流程绩效

28、面谈的流程(续续)绩效面谈十大金科玉律绩效面谈十大金科玉律 1.1.要有事先准备要有事先准备 2.2.创造适当的气氛创造适当的气氛 3.3.讨论的结构安排讨论的结构安排 4.4.真诚的语言真诚的语言 5.5.用开放式问题让部属多谈论用开放式问题让部属多谈论 6.6.请部属自我评核请部属自我评核 7.7.讨论绩效而非人格讨论绩效而非人格事实而非意见事实而非意见 8.8.鼓励分析绩效优劣的原因鼓励分析绩效优劣的原因 9.9.不要有不可预期的批评不要有不可预期的批评 10.10.协议新的目标与行动计划协议新的目标与行动计划管理员工绩效之策略管理员工绩效之策略朽木冻结薪资冻结薪资降级降级外部安置就业外

29、部安置就业解雇解雇直接告知绩效问题直接告知绩效问题璞玉 给予诚实直接的回馈给予诚实直接的回馈提供谘商提供谘商团队建立与冲突解决团队建立与冲突解决绩效奖酬绩效奖酬训练训练压力管理压力管理蛮牛 指导指导经常性绩效回馈经常性绩效回馈目标设定目标设定训练或任务指派协助发展训练或任务指派协助发展工作任务调整工作任务调整良驹 奖酬绩效奖酬绩效提供发展机会提供发展机会低低高高动动机机高高低低能力能力第三节第三节 评估指标、权重及其计算评估指标、权重及其计算 n 评估指标就是对所要评估的内容进行的分解。即将范围广评估指标就是对所要评估的内容进行的分解。即将范围广泛的（或抽象的）评估内容，分解、细化为若干个具体

30、的、泛的（或抽象的）评估内容，分解、细化为若干个具体的、可评价的小项。这些小项反过来又共同构成了评估内容的可评价的小项。这些小项反过来又共同构成了评估内容的全部内涵。这些被细化、分解的小项，被称为评估指标。全部内涵。这些被细化、分解的小项，被称为评估指标。n评估指标体系就是考评内容经过层层分解而形成的层次分评估指标体系就是考评内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。明的结构。一级指标一级指标二级指标二级指标财务绩效销售额利润增长率 成本降低率率客户价值市场占有率客户保持率客户获得率内部运营合同完成率合格品率新产品投产率设备更新投资额学习成长员工满意度核心员工保持率员工培训投资额人均培训时间 评

31、估指标体系以企业业绩评估指标选取为例 考评指标权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。考评指标权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。某一指标的权重，是指该项指标在整体绩效考评中的相对某一指标的权重，是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。重要程度。权重是在评价过程中，对被评价对象的不同侧面的重要程权重是在评价过程中，对被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，是对各评价因子在总体评价中的作用区别度的定量分配，是对各评价因子在总体评价中的作用区别对待。对待。评估指标的权重评估指标的权重 一组评价指标体系相对应的权重组成权重体系。一组评价指标体系相对应的权重组成权重体系。一级权重体系

32、一级权重体系 V Vi/i=1,2,ni/i=1,2,n，必须满足下面两个条件：，必须满足下面两个条件：（1 1）0 0V Vi i1 i=1,2,n1 i=1,2,n （2 2）其中其中n n是权重指标的个数。是权重指标的个数。n nVVi i1 1i=1i=1 n 设某一评价的一级指标体系为设某一评价的一级指标体系为 W Wi/ii/i=1,2,n=1,2,n，其对应的权重体系为，其对应的权重体系为 V Vi/i=1,2,ni/i=1,2,n，则有：，则有：（1 1）0 0V Vi i1 i=1,2,n1 i=1,2,n （2 2）n如果该评价的二级指标体系为如果该评价的二级指标体系为 W

33、 Wij/iij/i=1,2,=1,2,n,jn,j=1,2,m,=1,2,m,则其相对应的权重则其相对应的权重体系体系 V Vij/iij/i=1,2,=1,2,n,jn,j=1,2,m=1,2,m应满足：应满足：一级指标体系和二级指标体系权重的确定一级指标体系和二级指标体系权重的确定 n nVVi i1 1i=1i=1（1 1）0 0V Vijij1 i=1,2,n1 i=1,2,n m m（2 2）V Vijij1 1 j=1j=1 n m n m（3 3）V Vi iV Vijij1 1 i=1 j=1 15%人均培训时间15%员工培训投资额35%核心员工保持率35%员工满意度10%学

34、习成长10%设备更新投资额30%新产品投产率20%合格品率40%合同完成率20%内部运营25%客户获得率25%客户保持率50%市场占有率20%客户价值40%成本降低率率20%利润增长率 40%销售额50%二级权数二级指标一级权数一级指标 评估指标体系权重体系以企业业绩评估指标选取为例财务绩效 第四节第四节 平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 平衡计分卡的概念及发展历史（Balanced score card，BSC）平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？财务角度：我们怎样满足股东的

35、要求？客户角度：客户如何看我们？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 公司愿景公司愿景战略目标战略目标目标导目标导向向动力推动力推进进企业价值企业价值实现因果链实现

36、因果链财务绩效角度目标评估指标我们在股东眼里应该是怎样的？客户价值角度目标评估指标我们在客户眼里应该是怎样的？内部运营角度目标评估指标我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？学习与成长角度目标评估指标我们必须怎样不断创新和提高？平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现

37、金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率

38、定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数平衡计分卡财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求既体现了战略目

39、标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用平衡计分卡客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，高服务

40、质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标平衡计分卡内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标合不同部门或职位职

41、责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程平衡计分卡学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，企业必须不断的成长包括人力资源、

42、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标

43、 平衡计分卡举例平衡计分卡举例关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效50%确保收入增长销售额40%财务部20%利润增长率 20%财务部10%加强费用控制成本降低率率40%财务部、生产部20%客户价值20%提高市场份额市场占有率50%营销部10%提高客户满意度客户保持率25%营销部5%客户获得率25%营销部5%内部运营20%确保正常生产合同完成率40%生产部、营销部8%合格品率20%生产部4%加强新产品开发力度新产品投产率30%生产部、研发部6%设备更新投资额10%生产部、研发部2%学习成长10%确保组织健康员工满意度35%人力资源部3.5%核

44、心员工保持率35%人力资源部3.5%发展员工能力员工培训投资额15%人力资源部1.5%人均培训时间15%人力资源部1.5%使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点将绩效与经营结果、产生结果的原因等因素联系起来为绩效的内涵进行了多维度阐述，保证了绩效评价的完整性和科学性包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域经营重点及其衡量一目了然建立平衡计分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言 n可引进的原因：BSC思想本身的科学性 政府工作目标的多元性 政府绩效的多维性考量 BSC评估覆盖的全面性 政府绩效评估：平衡记分卡的引进展望 n引进中的难点：如何分解政府工作目标及其绩效维度 如何设立具有科学性强的评估指标体系 政府绩效评估：平衡记分卡的引进展望 n建构政府绩效评估制度的困难有哪些？n即便建立起了政府绩效评估制度，如何使其得以顺利实施并有所作为？政府绩效评估：困惑与挑战