绩效管理与绩效评估.ppt

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1、1绩效管理与绩效管理与绩效评估绩效评估2一、绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发3组织机构原理绩效管理方法如何激励员工选拔、激励和培训员工的方法绩效评估方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容4你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩正式评定员工的工作业绩。5 二、绩效评估含义与性质1、绩效的含义、绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩 绩效

2、的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩绩”是指业绩业绩，即员工的工作结果；“效效”是指效率效率，即员工的工作过程。62、绩效管理广义与狭义u广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程u狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程7 3、绩效评估绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工

3、在取得未来优异绩效进程中行为和素质。8 绩效性质1、绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因 图1-2：绩效因素 P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 有几种意见：有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军一将无能，累死千军个人业绩个人业绩先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备已经预期合作伙伴影响业绩的因素影响业绩的因素102、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一

4、评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。11绩效管理的两大难题uMeasure the right things选择适当的指标进行衡量uMeasure things right以合适的方式对选定的指标进行衡量12绩效管理的范畴绩效管理的范畴u 绩效管理包含一系列以有效和高效率方式实现目标的行动。u绩效管理包括：组织绩效、部门绩效、建造一种产品或服务的流程的绩效一种产品或服务的流程的绩效、以及员工员工绩效绩效等。13

5、某公司的中层管理人员考核表考核指标评分周期 实际分数工作量完成情况满分20分月工作质量和效果满分20分月重大工作任务完成情况满分20分月协作和团队精神满分10分月对下级的领导能力满分10分月沟通能力满分10分月创新能力满分10分月14随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成时间时间企业管理成熟度企业管理成熟度企业内部形成企业内部形成“绩效文化绩效文化”系统的绩效评估系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统有效的内部绩效报告系统绩效管理绩效管理零星的绩效评估工作零星的绩效评估工作15绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”“软”：定性的指标“硬”：定量的指标“公”：企业的战略“私”：个

6、人的发展软硬兼施软硬兼施公私兼顾公私兼顾16三、绩效管理决策树17这是个认识问题能力差是因为下级素质不高么？这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？能力差是因为下级所受培训不当或不足么？能力差是因为提供的人、财、物、时间等资源不足吗么？是不是你对下级的指导不够，过多或不恰当？是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、确切？这是个素质问题这是个培训问题这是个资源问题这是个指导问题这是个反馈问题+转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、6、8转去4、5、7、8转去4、5、6、72FEDCBA654178转去318这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？

7、是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？工作环境是否不足？任务是否太单调、无聊、无意义？目标是否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？你的奖惩是否分明，是否奖优惩劣，适当拉开差距？你的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？你对下属的不良行为是否不闻不问，惩戒十分简单、过频？你对下级是否有足够的思想教育，你是否能当表率？+3这是个氛围、任务这是个信用问题这是个目标问题这是个需要问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是

8、个教育问题GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、1419绩效管理的现状绩效管理的现状u一项对全美3500 家公司的调查表明，有高达3050%的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。u中国IT企业实施绩效管理的3种情况 几乎没有作用几乎没有作用效果不能维持效果不能维持改进不能持续改进不能持续20四、绩效评估的方法211、有关绩效评估的一些技术考虑u信度信度u效度效度u时间和经费时间和经费22（1）信度（信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结

9、果应相同）A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度 B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式 1不满意 2需要改进 3达到期望 4超过期望 5杰出23（2）效度（）效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：保卫工作 后勤工作 生产 营销 财会等等 高层管理工作 中层管理工作 基层（一级）管理工作 秘书（行政）工作 研究性工作24（3）时间与经费）时间与经费 不同的绩效评估需要的时间与

10、经费不不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（以完成，而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system,英文缩写为英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。也许需要三至六个月的努力。252、一些常用的绩效评估方法u评估量表法u图尺度评价法u关键事件法u行为锚定等级评价法u评语法u目标管理法u360度反馈方法u平衡记分卡u关键绩效指标（KPI）26评估量表法评估量表法u强迫选择量表u行为尺度评定量表u行为观察量表u混合型标准量表27强迫选择量表强迫选择量表强迫选择量表

11、强迫选择量表四个行为选项为一组四个行为选项为一组选择出最能反映与最不选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情能反映被评估者实际情况的两个选项。况的两个选项。评估者不知道各选项的评估者不知道各选项的分值分值评估者难以评估者难以把握评估结果把握评估结果员工无法在员工无法在评估中产生自评估中产生自我激励我激励优点优点 个人偏好受个人偏好受 到到控制控制 操作简单操作简单缺点缺点理论假设理论假设员工的差异能够被观察、被描述员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示计结果显示员

12、工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的选项所具有的区分能力与分值是不同的28行为尺度评定量表行为尺度评定量表行为尺度评定行为尺度评定量表量表用具体行为特征的描述用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程表示每种行为标准的程度差异。度差异。一些具有实际意义的一些具有实际意义的事件可能被舍弃事件可能被舍弃行为归属和相应的分行为归属和相应的分组很难判定组很难判定评估标准可能缺乏独评估标准可能缺乏独立性立性存在评估者判断差异存在评估者判断差

13、异优点优点 提高了绩效评提高了绩效评估效果与效率估效果与效率有利于员工的有利于员工的绩效改进绩效改进评估结果有依评估结果有依据据缺点缺点理论假设理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础29行为观察量表行为观察量表行为指标行为指标可能不全面可能不全面以同样的以同样的

14、标准评估每标准评估每一行为一行为优点优点 使用方便使用方便可单独作为岗位可单独作为岗位说明书的补充说明书的补充较为全面的评估较为全面的评估有助于反馈有助于反馈评估者偏见减少评估者偏见减少评估正确性提高评估正确性提高缺点缺点设计要点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为将相似事件归为一组，形成一个行为指标指标将相似的行为指标归为一组，形成一将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指排除那

15、些区分度不符合要求的行为指标标将行为指标分组，形成不同的评估标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。标数目也最少。30混合型标准量表混合型标准量表主观性较强主观性较强评估结果与组织战略评估结果与组织战略的一致性不强的一致性不强优点优点 减少了某些减少了某些评估误差评估误差评估者易操作评估者易操作缺点缺点要点要点对相关绩效维度进行界对相关绩效维度进行界定定然后分别对每一个维度然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩内部代表优、中、差绩效的内容加以说明效的内容加以说明将这些说明与其他维度将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合

16、中的绩效等级说明混合在一起。在一起。评估者不知道评估的标评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的表现做出优、中、差的水平判断水平判断31 1）图尺表评价法32工作绩效评价表工作绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终

17、的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明评价等级说明O：杰出 (Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多33V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：

18、不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数342、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O

19、 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数355、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数36姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求行政秘书职位的工作绩效评价表

20、实例37被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办公室一般管理 权重：10%第二部分：工作内容的评价尺度38员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否

21、具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平第三部分：工作绩效评价表39第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期40 2）关键事件法41什么是关键事件法？关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件

22、发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。42负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进

23、行工作绩效评价举例43关键事件法的优点u它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明u它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现u保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例44关键事件法的缺点u对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义u每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间u它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。453）评语法（Essay Appraisal Form）这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法

24、46 员工：工作绩效追踪记录致上级主管：所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查日期 内容条目 日期47第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩48C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情49第二部分评价致主管：请在充分阅读工作绩效评

25、估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方50第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面51第四部分 工作绩效表现定级和评

26、价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩不满意 需要 达到 超过改进 期望 期望 杰出的52第五部分晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它短期潜能的评价长期潜能的评价53A、同意：主管鉴字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期B、员工意见 员工鉴字（员工的鉴字并不表明已同

27、意审查，仅说明该程序已完成）54工作业绩 60%奖励 40%工作态度 30%40%提薪 30%工作能力 30%20%晋升 50%人事考核554）行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale）56行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运

28、用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护9857当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候

29、，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表（海军招募人员)134256758行为锚定等级评价法的步骤：（1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工

30、作绩效评价体系59应用举例三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级60优点：1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性5、具有较好的连贯性615）目标管理法（Management By

31、Objectives）62MBO步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）对预期成果的界定（确定个人目标）（5）工作绩效评估（6）提供反馈636）360度反馈方法(360 Degree Feedback)64什么是360度反馈方法u一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。65360度反馈方法的一般功用u促进组织发展；u规范员工行为，支撑组织战略和文化的变革；u提高团队效率；u评价员工的绩效，并回报员工。66360度反馈方法的应用u360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；u360度反馈方法适宜于对管理者

32、的技能、知识和行为模式进行评价；u在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。67360度反馈过程的管理u 计划u介绍360度反馈过程u选择评估者u分发问卷u处理问卷u进行反馈68有效应用360度反馈方法的关键u选择收集和提供反馈信息的正确方法；u激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识；u保证所收集信息的实用性和质量；u进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。69360度反馈方法与人力资源管理u360度反馈能够提供一个有效反映组织行为和业绩的通用模型。u能够保证组织综合、客观地收集到相关信息；u可以增强和支撑员工个人以及组织的发展目标；70360度反馈与

33、员工培训和开发u利用360度反馈方法，有助于组织提高其员工培训与开发系统；u有助于改进员工个人的意识，明确组织对员工的预期；u能够改进人力资源开发行动的决策水平；u有助于识别员工培训活动的先后顺序；u能够改进监督过程；71360度反馈与绩效评价u360度反馈方法能够改进组织的绩效评价过程。u有助于组织与员工之间就组织目标进行沟通。u能够在绩效评价过程中使用从多个方面收集到的信息。u便于组织与员工之间对绩效评价结果进行公开沟通。72360度反馈法的优点u更能够发现员工工作中的问题和成绩；u评估结果更让人信服，也容易被员工接受；73360度反馈法的主要缺点u评估信息收集和处理的成本较高；u影响组织

34、与员工之间的直接交流和沟通747）平衡记分卡Balanced Scorecard（BSC）75什么是平衡记分卡？u罗伯特卡普兰、戴维诺顿在综合记分卡中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。u为了掌握平衡记分卡，我们要利用两个主要手段：战略图与控制板。u战略图是视觉形象，它考虑到“财务、客户、内部措施和学习与不断提高”四种基本前景。u控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定目标，最后还有为了达到确定的目标而采取的主动行动。76平衡记分卡平衡

35、记分卡分成四个方面的衡量指标。u财务：财务：希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利润。润。为了使股东们满意，我们必须完成怎样的财务目标？指标：获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。u客户：客户：为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。为了完成财务目标，我们应该如何满足客户需求？指标：形象、服务、价格/成本；衡量方法、目标值、责任。u内部措施：内部措施：为了使股东和客户满意，我们必须检查达到此目的为了使股东和客户满意，我们必须检查达到此目的所采取的方法。所采取的方法。为了

36、使股东和客户满意，我们应该怎样改善我们的内部流程为了是股东和客户满意，我们应该怎样改善我们的内部措施和流程？指标：获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。u学习与不断提高：学习与不断提高：重要的是分析员工的能力、知识、技术资源重要的是分析员工的能力、知识、技术资源和内部改进可能创新的价值。和内部改进可能创新的价值。为了实现上述目标，组织应当如何提升自己的能力？指标：变革效率、持续学习、沟通效率；衡量方法、目标值、责任。778）关键绩效指标Key Performance Index(KPI)78关键绩效指标特征1、将员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使每一个员工

37、的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。2、保证员工的绩效与内、外部客户的价值连接，共同为实现客户的价值服务。3、员工绩效评估指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，也就是更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中评估我们需要的行为，对员工而言，关键绩效指标体系使得员工能按照绩效测量标准和奖励标准去做，这就真正发挥了作用绩效评估指标的牵引和导向作用。设计关键绩效指标应该符合明智（SMART）原则：1、关键绩效指标必须是具体的（specific)2、关键绩效指标必须是可以测量的(measu

38、rable)3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)4、关键绩效指标必须是相关的(relevant)5、关键绩效指标必须以时间为基础(time-based)79关键绩效指标如何分步实施建立关键绩效指标体系，其主要步骤如下：1、确定个人与部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。2、确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段。3、确定关键绩效指标，是判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实。这一过程可以表现为：公司经营目标公司经营目标业务流程业务流程大部门目标大部门目标部门运作流程部门运作流程部门目标部门目标个

39、人岗位目标个人岗位目标 以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定营销部门、内部职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效评估指标。市场营销人员某一评估周期的关键绩效指标 体系为：1、客户满意度，2、销售订货额，3、货款回收，4、销售费用，合同错误降低率。还可以加上如：团队合作、市场分析、客户关系等定性的关键绩效指标。80行政管理岗位的关键绩效指标 对关键绩效指标难以量化的人员，如人力资源管理者、行政管理人员、财务人员等等，我们可以从以下绩效指标体系来确定：1、岗位中的关键

40、责任 2、对上级绩效目标的贡献 3、对相关部门绩效目标的贡献 这类人员的关键绩效指标可以通过对其评估周期内的工作任务或工作要求的界定。至于衡量指标，可以通过时间来界定。企业要建立一套支持系统：1、关键绩效指标的建立关键是要建立以绩效为导向的企业文化。2、各级管理者承担起绩效管理的任务。3、保证绩效沟通的制度化。4、设计对绩效评估的激励与约束体系。81五、绩效评估中可能出现的问五、绩效评估中可能出现的问题及相应的解决办法题及相应的解决办法821、绩效评估中五个主要的问题u工作绩效标准不明确u晕轮效应u居中趋势u偏松或偏紧趋势u评价者的个人偏见832、如何避免在工作绩效评价过程中出现的问题u确保评

41、价者对在绩效评估过程中容易出现的问题有清楚的了解u比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效评估工具u对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松/偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训u使用明确的、加以界定了的工作绩效要素u使用较为客观的评估人员来进行绩效评估u使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触u建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效评估结果进行审查的制度84六、绩效管理体系的推进实施成立成立项目项目小组小组1234567分析分析现状现状并制并制定项定项目目目目标标明确明确公司公司愿景愿景与战与战略略定义定义部门部门职能职能与岗与岗位职位职责责细分细分企业企业战略战略目标目标建立建立绩效绩效和薪和薪酬与

42、酬与发展发展的联的联系系进行进行项目项目内容内容的宣的宣传与传与培训培训85第一步：成立项目小组u项目小组成员可以包括：u总经理（支持、参与）u副总经理（支持、参与）u人力资源负责人（责任人）u人力资源主管（配合人员）u各部门经理（参与、合作）如有必要，可以请一位绩效管理方面的如有必要，可以请一位绩效管理方面的外部专家外部专家86第二步：分析现状并制定项目目标u工作结果u公司目前的业绩管理体系存在的问题u公司管理层与员工对新的绩效管理系统的期望u通过该项目公司最需要解决那几个问题u工作方法u调查问卷u面谈u研讨会87第三步：明确公司愿景与战略u工作结果u公司的愿景陈述u公司的战略目标（近期、中

43、长期）u公司实现战略目标的关键成功因素u公司员工的核心资质（Competency）u工作方法u研讨会u访谈u面谈88第四步：定义部门职能与岗位职责u工作结果u各部门的职能描述u各岗位的职责描述u工作方法u调查问卷u面谈u研讨会89第五步：进行公司战略目标细分u工作结果u各部门的目标（结果目标与员工资质）u各岗位的目标（结果目标与员工资质）u工作方法u平衡计分卡u研讨会90第六步：建立绩效与薪酬发展的联系u工作结果u公司的绩效激励政策u公司的员工职业发展政策u工作方法u研讨会91第七步：进行项目内容的宣传与培训u工作结果u公司的绩效管理制度的宣传文档u针对管理人员的绩效管理培训u针对员工的宣传沟

44、通u工作方法u培训u员工大会92从绩效考核到绩效管理内容内容着眼点着眼点重心重心上司角色上司角色流程流程沟通模式沟通模式绩效考核绩效考核结果监督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级主动/单向绩效管理绩效管理结果与过程激励、发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级都主动双向/多向93结束语u绩效管理是人力资源管理非常重要的内容。u绩效管理不是急救药，不可能在一夜之间彻底改变企业的面貌，企业的领导者们必须有充分的思想准备。u经验证明，发展愈快、竞争愈激烈、知识特征愈明显的企业，愈需要一套有效的业绩评价体系。业绩评价系统是企业的核心系统，实施的越早，获益也越大。关键是企业必须找到真正适合企业特点和发展需要的业绩管理方法。