安踏公司员工训练培养体系构建.doc

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1、|绪 论知识经济时代的最大特征是形成了人力资源的概念，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。 “人”作为企业的核心竞争力，其人力资本的增值是企业效益的主要来源。对企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，只有做好员工培训工作，使员工的自身价值不断“增值” ，才不致于因员工素质低下导致企业竞争力减弱的被动局面。安踏公司自成立起，一直处于高速发展的状态，而迅速增长、规模变大造成人才断档，特别是 2007 年上市以后，安踏公司各个方面的工作虽然都取得了一定的成绩，在人力资源的管理上也初见成效，但是远远跟不上当今竞争的需要。在这种情势下，安踏(中国)有公司急需建立有效的培训体系，从而有效

2、地开发和使用人才。如何加强企业员工的培训，有效提高有限的人力资源的综合素质，成为摆在人力资源部门的一个重要课题。面对近一万人的庞大员工队伍，实施培训战略并不是件简单的事情，况且目前安踏公司的形势是产品订单大，生产能力远远不能满足订单，每年有 5/7 的订单需要外包生产，在这样的情况下很难抽出人来参加培训。因此，如何采用有效的方式来解决培训与工作的矛盾，如何运用有效的培训措施，提高培训手段和培训效果，都成为摆在这个大型民营企业面前的重要课题。本文通过对安踏公司的实际调研，分析了安踏公司的培训现状，并找出了安踏公司培训体系中存在的主要问题与缺陷，有利于案例企业清楚地认识到培训中存在的主要不足，认识

3、到完善培训体系的必要性、重要性与紧迫性。另外本文立足案例企业实际，结合先进的现代培训理论，提出了完善安踏公司培训体系的建议方案。该方案符合案例企业的经营实际，可以使安踏公司的培训系统化、科学化并且有较强的可操作性，该方案对提高安踏公司综合管理水平、完善人力资源管理体系有较大的促进作用，必将为安踏公司核心竞争力的形成与战略目标的实现起到积极的支撑作用。|1 培训及培训理论1.1 培训的定义培训(Training)，是企业为了使得培训对象，包括总经理、部门主管与员工，获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、态度和行为，从而提高绩效，最终使得企业与员工共同发展的一种成本与投资因素兼有的努力。企业为

4、了获得竞争优势人们已经意识到，培训不能仅仅局限在基本技能的开发上而从广义上理解为创造智力资本的途径。1.2 培训的类型、方法1.2.1 培训的类型企业的培训是多因素、多层次的，培训的类型的分类也是多标准的。(1) 从培训性质上：企业员工培训可以分为在职培训、脱产培训和交换培训。在职培训是指不离开自己的工作岗位进行各种的培训。例如利用工作时间、晚上或节假日，占用一部分工作时间进行培训。在职培训的内容有文化知识和专门技术的培训。脱产培训又分为短期培训和长期培训两种。短期培训可以是几天至三个月时间，这种培训的好处是能使受训者在一定的时期内集中精力于某一特定专题的学习和培训，长期培训一般是指三个月以上

5、时间的学习培训，这种形式对培养年轻有为的科技人员或管理人员较为有效。交换培训是在企业内部，或在相关企业之间进行员工岗位的互换，并进行有针对性地培训。交换培训作为一种培训形式，由于有其独特的效果，在一些企业尤其是一些制度完善的跨国公司得到重视，他们每年安排相当数量的员工进行“交换培训” ，对其效果给与了充分肯定。(2) 从培训的资金来源上：企业提供，员工与企业分摊，员工出资但企业承担时间成本等。(3) 从培训的内容上：培训可分为专业技术培训，综合素质培训 (语言，计算机等) ，软技能培训( 如沟通，团队合作)，态度培训和潜能培训。 (4) 从培训的组织形式上：培训可分为内部培训，公开课程，研讨会

6、，远|程教学等形式。 (5) 从培训的层次上：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。决策层可以分为总经理及经理培训；管理层培训分为中层管理与基层管理培训；对一般员工的培训主要是依据工作说明书和工作规范使其掌握必要的工作技能。(6) 从培训的提供者上：培训可由公司内部的培训部门，生产一线的兼职教员或外请的培训公司提供。1.2.2 培训的主要方法企业培训是指企业根据其发展战略对人力资源的需要。对员工进行技术、技能、工作方法、态度以及企业理念和文化的传授，使员工通过技能的提高和思维方式的转变，从而提高和改善工作绩效。企业培训的主要方法有以下类型：(1) 教学法即以语言启示，如：讲演、讨论、

7、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得失，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。(2) 情境法指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。 (3) 案例研究法此为美国哈佛大学企

8、业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。|以上各种方法，具有普遍的可行性，但具体如何应用，要视实际培训需要及培训内容而决定。1.3 员工培训的目的员工培训的主旨就是提高与员工岗位胜任相关的知识、态度与技能水平，实现企业发展与员工个人发展的共赢。培训的目的有以下几个方面。(1) 实现企业发展目标无论是通过培训完善企业员工的知识结构，提高员工的岗位胜任力，还是通过培训增加员工对企业的认同感、归属感与忠诚度，目的都是提高工作效

9、率，降低运营成本，从而提高企业的效益，实现组织发展。凯斯通公司的麦克高文就说：“你越培训员工，他们就越能出成绩；业绩越好，他们就越想留下来。 ”给员工较多的培训机会己成为吸引新员工加入和留住优秀员工的重要因素，甚至是仅次于薪酬的留人要素。(2) 适应企业环境变化第五项修炼的作者彼得圣吉有一句名言：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。 ”当世界更息息相关，复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。当今时代，唯一不变的就是变化，企业为了适应激烈的市场竞争，就必须关注社会发展，适应、激发与满足顾客日益丰富且不断变化的需求，企业必须苦练内功，以内促外，提高产品质量、建立

10、高绩效的工作系统、坚持经营国际化等等。为此，企业就必须通过培训使员工更新观念、完善知识结构、提高工作能力。否则，不但员工会伤失职业竞争力，组织也难逃被淘汰的命运。(3) 满足员工自我发展的需要就员工来讲，他们是靠自己的知识谋求生存和发展的，他们有更高的追求，渴望自我成长、自我发展、自我实现，为不断提升个人的创新能力和持续就业能力，员工希望企业能提供一个培训发展的平台，并且要制度化管理。就大多数员工而言，都希望不断的完善自己，充实自已，提高自己，使自己的潜力充分发挥出来，从而有所作为，实现自我价值，满足自我实现的需要。|2 安踏公司员工培训现状及问题分析2.1 安踏公司概况2.1.1 安踏公司成

11、立发展及经营现状安踏公司是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。主要从事设计、开发、制造和行销安踏品牌运动鞋、服装及配饰。1994 年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志。2001 年，安踏率先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡。在国内建立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络，并开始跨向运动服、配件等服饰系列产品领域。2004 年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人

12、，同时又在匈牙利展开安踏业务；在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。2005 年，安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家“运动科学实验室”，致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。2008 年，安踏打出新的口号是“keep moving 永不止步” ，这句国际化的口号将成为安踏的一个全新的里程碑，从积极支持中国体育各大赛事开始，走与中国体育事业共同发展的道路，安踏都在加强体育营销的投入力度。中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋2001 年2006 年连续六年运动鞋市场综合占有率在全国同类产品中荣列第一

13、。现在的安踏是一个集“中国驰名商标” 、 “中国名牌产品” 、 “中国免检产品”等荣誉于一身的国内著名品牌。|2.1.2 安踏公司的组织架构安踏公司管理结构为职能制组织结构，公司对所属单位分别实行母子公司制和总分公司制两种管理模式。公司本部是国内外市场开发和经营的主体、是重大决定的决策者和重大经济活动的管理者，负有战略发展、经营决策、市场开发、项目管理、财务控制、人力资源开发、信息管理等管理职责。组织结构设置为：公司机关本部有职能管理部门 17 个；按职能性质划分为四个板块：供应链体系、职能体系、商品品牌体系、销售体系。具体见图 2-1图 2-1 安踏公司组织构架2.1.3 员工队伍总量及队伍

14、结构现状截止 2009 年 3 月，安踏(中国)有限公司现有员工 9870 人，按岗位分类，经营管理岗位人员 2957 人，其中分为高级管理层，中级管理层和基层管理层；技术岗位人员 6629 人，其他人员 284 人(包括保安、后勤等人员)。如图 2-2 所示决策委员会董事局总裁审计委员会供应链体系 职能体系 销售体系商品品牌体系鞋材中心鞋品营运中心服装营运中心质量管理中心财务管理中心人力资源中心经营管理中心法务部鞋商品管理中心服装商品中心器材管理中心品牌管理中心时尚运动事业部海外事业部销售营运中心儿童事业部北京分公司鞋业事业部|30%67%3%经 营 管 理操 作 技 能其 他 人 员图 2

15、-2 安踏公司员工构成比例从员工来源上，安踏公司经营管理岗位的员工来源主要有毕业生、鞋业同业以及其他优秀管理人才三部分组成。员工及后勤人员主要是来自农村的务工者以及同业的一线员工。现有员工的构成也充分反映出员工队伍特点：同业人员为先导、应届毕业生为新主体，其他来源为补充的队伍。如图 2-3 所示：现有员工结构行业人员为先导 应届毕业生为新主体 其他来源为补充图 2-3 现有员工结构特点按学历分类，博士研究生 9 人，硕士研究生 96 人，大学本科毕业生 156 人，大专毕业生 209 人，高中毕业生 3085 人，初中毕业生 6315 人。现代的鞋业企业中整体来说员工的素质不是太高。但伴随校园

16、招聘的本科、研究生队伍注入以及员工自身的不断提高，员工队伍整体素质逐年提升，已形成管理岗位本科，技术岗位高中学历为主体的队伍特点。|如图 2-4 所示：9; 0%96; 1%156; 2%239; 2%3065; 31%6305; 64%博 士硕 士本 科大 专高 中初 中图 2-4 安踏公司学历构成比例按年龄分类，2006 年，安踏(中国)有限公司全体员工平均年龄为 30 岁，全体任职干部平均年龄 36 岁。干部员工队伍年轻。由于成立时间晚，目前没有离退休人员。如图 2-5 所示：安 踏 人 员 年 龄 分 布0 600 1200 1800 2400 3000 3600 4200 4800

17、5400 600020岁 以 下21-30岁31-40岁40岁 以 上图 2-5 安踏公司人员年龄分布以上资料来源：根据安踏公司人力资源部实际数据资料统计。通过整理人员现状分析发现，安踏公司的人员结构不是太合理：中高层管理人员年富力强，但绝大多数是技术或营销出身，缺乏系统的管理技能，而且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、技术水平偏低，娴熟工不多，很少有高中水平以上的技术人员。总体上，安踏公司的人力资源管理观念有所进步，但是仍然停留在民营企业的管理模式上，已经不能满足公司发展的需要。2.2 员工培训现状|目前安踏公司的员工培训与开发工作由人力资源部负责。人力资源部设培训专员四名，具

18、体负责学历教育和继续教育的管理及员工教育培训计划的拟定、编制以及计划的实施，对人力资源部总监负责并汇报工作。各厂及有关部室设立培训管理员，负责本单位或公司有关专业技能的培训。下面从培训投入、各类人员培训情况、培训实施流程方面介绍公司的培训现状。2.2.1 公司培训投入情况公司决策层在一定程度上认识到培训的战略地位，他们认为培训对于提高各类人员的胜任力进而获取企业竞争优势具有重要作用。在公司领导层的关注与推动下，公司出台了培训管理制度，明确了培训的组织机构、培训计划编制与实施、学历教育与继续教育的管理及员工教育经费的提取和使用等。在实践中，公司已有计划、分层次地开展了一些培训活动，年培训经费占年

19、工资总额的 1.3%。但公司上下缺乏培训的系统概念，培训活动比较零散、分割，培训的效果及培训成果转化缺乏制度与机制保障。公司中下层员工普遍对培训认识有误区，没有认识到培训对于提高自身竞争力及企业竞争力的重要意义，认为培训是救火队，对培训缺少参与的积极性与主动性甚至采取应差式态度。因而公司的培训投资回报不明显，投入产出效果较差。2.2.2 公司各类人员培训情况安踏公司的员工培训按具体对象分主要包括：管理人员培训、技术人员培训、操作员工培训、新员工培训。(1) 管理人员培训近两年来，公司举办了管理人员培训班，公司中层管理人员全部参加，培训内容为工商管理知识。从具体的实施情况看，公司通过培训，完善了

20、管理干部的知识结构。安踏作为制鞋企业，大多数企业管理干部没有学历专业背景，对管理知识接触甚少。培训后干部们普遍感到对管理的认识有了新的提高，对自已的领导、组织、协调、控制能力更加充满信心，对自己以往的管理方法与观念有了批判性认识。公司针对高层的专门培训不多，但公司鼓励高层管理人员攻读工商管理硕士，目前公司总经理级以上已有数人获得 MBA 学位。(2) 专业技术人员培训|专业技术人员培训以内部培训为主。很少外部引用，所以在结构上不是太合理并且缺少创新能力。(3) 操作员工培训操作员工培训是在公司内部进行。为了针对操作员工技术的培训，公司今年成立了工程部。由公司组织各类技术骨干为员工讲授与工作相关

21、的设备常识、安全常识、工作流程，但公司没有操作员工成长的阶梯级生涯通道，操作员工接受培训的动力严重不足。(4) 新员工培训公司为刚签订的新进员工在进入工作岗位之前进行为期一周的新员工培训。培训在公司内部举行，由公司相关部门人员负责讲授。内容主要为：安踏的企业文化、各项规章制度、产品知识等，然后再分配到各个车间或部门，进行相关的岗位技能培训，此时主要采用“师傅带徒弟”的方式，培训时间一般为一年，培训期满后经考核合格才能走上工作岗位。其中大学生除了上面的培训外，还参加由厦门普林顿管理咨询有限公司组织为期一周的“新人助跑特训营” 。2.3 对安踏公司培训的SWOT分析所谓 SWOT 分析，是国际上经

22、常使用的一种分析方法，是一种对企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)的分析，它把所有的内部因素( 包括公司的优势和劣势)和外部环境因素(包括机会和威胁)都列出来进行分析，通过对这些因素的分析，可以了解公司的竞争能力和应该采取什么策略。如图 2-6 所示：优势 S 分析1公司效益好，有实力为员工提供培训2拥有完善的培训设施3拥有先进的教学设备4拥有一只内部培训师队伍5开发了一些适合自身的培训课程6三方合作后，员工学习积极性增强劣势W 分析1培训与公司发展战略联系不紧密2培训没有建立在科学的需求分析基础上3培训与公司人力资源管理联系不紧密4培训师资选择、培训内容与培训方法不合理5主要对基层员工新员工培训，忽视对中高管层培训6培训评估机制不健全7培训成果转化环境缺乏，制约了培训工作的成效