QC新七工具.pptx

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1、新七工具讲义新七工具讲义返回目录返回目录新七种工具概述一、新七种工具的来源：一、新七种工具的来源：v19721972年日本科技联盟年日本科技联盟整理整理出七个新手法；出七个新手法；v19771977年在日本开始在企业中年在日本开始在企业中推行推行实施；实施；v19781978年由日本年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召开研教授召开研讨会讨会命名命名为为“品管新七大手法品管新七大手法”；v19791979年日本科技联盟年日本科技联盟正式公布正式公布品管新七大手品管新七大手法。法。二、新七种工具浅说二、新七种工具浅说新七种工具新七种工具的使用情形，可的使用情形，可归纳归纳如下如下：v关联图

2、关联图理清理清复杂因素复杂因素间的关系；间的关系；v系统图系统图系统地系统地寻求寻求实现目标的实现目标的手段手段；v亲和图亲和图从杂乱的语言数据中从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息；v矩阵图矩阵图多角度考察存在的问题多角度考察存在的问题, ,变量关系变量关系；vPDPCPDPC法法预测预测设计中可能出现的设计中可能出现的障碍障碍和结果；和结果；v箭条图箭条图合理制定合理制定进度计划进度计划；v矩阵数据解析法矩阵数据解析法多变量多变量转化转化少变量少变量数据分析；数据分析；新七种工具的特点：新七种工具的特点：n整理整理语言资料语言资料；n引发思考，有效引发思考，有效解决零乱问题解决零乱问题；n充

3、实充实计划计划；n防止防止遗漏遗漏、疏忽疏忽；n使有关使有关人员了解人员了解；n促使有关人员的促使有关人员的协助协助；n确实确实表达过程表达过程。新七种工具在质量管理中的地位：新七种工具在质量管理中的地位：n并并不取代不取代老七种工具；老七种工具；n与老七种工具与老七种工具相辅相成相辅相成；n与老七种工具的与老七种工具的差异差异。新老七种工具的区别新老七种工具的区别: :老七种工具老七种工具新七种工具新七种工具理性面理性面感性面感性面大量的数据资料大量的数据资料大量的语言资料大量的语言资料问题发生后问题发生后的改善的改善问题发生前问题发生前计划、构计划、构想想两种质量工具之间相辅相成；两种质量

4、工具之间相辅相成；新老七工具的区别：传统的七工具注重数据的分析和调查（用量化的方法），新七工具注重的是信息资料、文字的整理（定性分析和研究）传统的七工具侧重于对不良品的再次发生的预防层面（主要关注问题解决型的业务），新七工具侧重于不良品的再次发生的预见性和管理和研究。第一节 关联图关联图又叫关系图。它是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。关联图的基本类型：1.中央集中型：把要分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。2.单侧汇集型：把要分析的问题放在右（或左）

5、侧，与其发生关联的因素从右（左）向左（右）逐层排列。第一节 关联图关联图的用途：1.制定全面质量管理计划；2.制定质量方针；3.制定生产过程的质量改进措施；4.推进外购、外协件的质量管理工作；5.制定质量管理小组活动规划与目标展开；6.解决工期、工序管理上的问题；7.改进职能部门的工作；8.其他。第一节 关联图应用关联图的步骤：1.确定要分析的“问题”。“问题”宜用简洁的“主语 谓语”的短语表示，一般用粗线方框 圈起。一个粗方框只圈一个“问题”，多个问题则应用多个方框圈起来。“问题”识别规则是“箭头只进不出”。2.召开诸葛亮会。与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表意见，找“因素”（

6、手段）。3.边记录，边绘制，反复修改关联图。4.用箭头表示原因与结果（目的与手段）的关系；箭头指向是：原因 结果。5.原因要深入细致地分析，直至找出末端原因。末端原因应是可以直接采取对策的原因，其识别标志是：箭头只出不进。第一节 关联图应用注意事项：1.用因果分析关联图时，“要因”必是由对其末端原因逐一经现场验证并作出“标识”；2.图中一定有若干相互关联的因素。第一节关联图一、定义一、定义: :就是把就是把关系复杂关系复杂而而相互纠缠相互纠缠的问题及其的问题及其因素因素, ,用箭头连接起来的一种图示分析工用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。具，从而找出主要因素和项目

7、的方法。1.1.因素之间相互关联；因素之间相互关联；2.2.关系复杂；关系复杂；3.3.整理语言文字资料的一种方法；整理语言文字资料的一种方法； 第一节关联图二、适用范围二、适用范围: : 用于用于纷繁复杂的因果纷繁复杂的因果纠缠分析纠缠分析 用于用于现场问题现场问题的掌握的掌握 用于用于市场调查市场调查及及抱怨分析抱怨分析 用于用于方针管理方针管理的展开的展开第一节关联图三、关联图的特点三、关联图的特点：适合整理适合整理原因非常复杂原因非常复杂的问题；的问题；容易取得成员的容易取得成员的一致意见一致意见；从计划阶段一开始就可以从计划阶段一开始就可以广阔的视野广阔的视野透视问题；透视问题；形式

8、自由形式自由，有助于因素之间的连接和转换；，有助于因素之间的连接和转换；可打破可打破先入为主先入为主的观念；的观念；四、关联图类型四、关联图类型:P97:P97多目的型多目的型 （两个以上目的）（两个以上目的）单目的型单目的型 （单一目的）（单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题中央集中型（向外扩散）中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题五、关联图做法：五、关联图做法： 决定题目决定题目以标记以标记写出主题写出主题； 小组组成小组组成集合集合有关部门人员有关部门人员组成小组组成小组；

9、资料收集资料收集运用脑力激荡，运用脑力激荡，寻找原因寻找原因； 用用简明简明通俗的通俗的语言作卡片语言作卡片； 连接因果关系连接因果关系制作关联图制作关联图； 修正图形修正图形讨论不足讨论不足，修改箭头；，修改箭头； 找出找出重要项目、原因重要项目、原因并以标记区别；并以标记区别； 形成文章形成文章整理成文章整理成文章使别人易懂；使别人易懂； 提出改善提出改善对策对策；六、判别方法六、判别方法:箭头箭头只进不出只进不出是是问题问题；箭头箭头只出不进只出不进是是主因主因；箭头箭头有进有出有进有出是中间因素；是中间因素；出多于进的出多于进的中间因素中间因素是关键中间因素；是关键中间因素；七、实例七

10、、实例 某车间照明耗电量大某车间照明耗电量大,QCC,QCC小组针对此小组针对此情况运用关联图进行原因分析。情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一用一亮八亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明八、注意事项八、注意事项要针对要针对复杂复杂的因果关系；的因果关系；原因查找从原因查找从人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等等方面考虑；方面考虑；针对找到的原因排序时适当针对找到的原因排序时适当调换位置调换

11、位置；中间中间关键因素关键因素也要作为主因对待；也要作为主因对待；实例产品的焊缝质量不良进行原因分析外观质量差气孔构件表面处理不净温度控制不好焊接材料不当坡口尺寸不合要求焊丝材质不对焊接预热温度低后热保温不严谨层温未在较高温度断续未融合焊速不当时间控制不好焊缝成型粗糙长时间平稳操作难立姿操作焊接中断抗风雨能力差机具出故障CO2出口压力小焊机操作不对焊枪角度不对焊接电弧电压不准确焊丝伸出长度不够缺少培训无相应焊接经验CO2气流流量不适宜返回目录第二节 亲和图 P101-亲和图又叫 A 型图解。它是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们相互亲近程度加以归类、汇总的一种图。-

12、亲和图常用于归纳、整理由头脑风暴法所产生的各种意见、观点和想法等语言资料，在 QC 小组活动中可以经常用到。AA2A1A3A2-1A1-1A2-2BB1B2B3A1-2A1-3A型图型图第二节 亲和图二、适用范围二、适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策用于掌握各种问题重点，想出改善对策; ;用于市场调查和预测用于市场调查和预测; ;用于企业方针，目标的判定及推展用于企业方针，目标的判定及推展; ;用于研究开发，效率的提高用于研究开发，效率的提高; ;用于用于 TQM TQM 的推行的推行; ;第二节 亲和图三、亲和图特点三、亲和图特点从从混淆的状态混淆的状态中，采集语言资料，将其中，采集

13、语言资料，将其 整合以便整合以便发现问题发现问题；打破现状，打破现状，产生新思想产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动团体活动, ,对对每个人的意见都采纳每个人的意见都采纳，提高，提高全全 员参与意识；员参与意识；四、亲和图类型四、亲和图类型个人亲和图个人亲和图n主要由一人来进行，重点放在资料的组主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。织上。团队亲和图团队亲和图n以数人为一组来进行，重点放在策略方以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。针上。五、亲和图做法五、亲和图做法决定课题决定课题( (可从以下几方面可从以下几方面) )对没有掌握好的杂乱无

14、章的事物以求掌握；对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。对旧观念重新整理归纳。收集语言资料收集语言资料( (收集方式可从以下方面收集方式可从以下方面) )直接观察，亲自了解直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去回忆过去反省考虑法反省考虑法头脑风暴法头脑风暴法简明语言卡片化简明语言卡片化整理，综合卡片整理，综合卡片 ( (卡片编组卡片编组) )编组编写主卡片编组编写主卡片制图制图口头发表口头发表撰写报告撰写报告如何开设一家受欢迎的快餐店如何

15、开设一家受欢迎的快餐店订餐订餐时间短时间短多设出售口多设出售口送料速度快送料速度快服务态度和蔼亲切服务态度和蔼亲切着装得体着装得体微笑服务微笑服务主动帮助客户主动帮助客户产品代号明确产品代号明确人员素质要高人员素质要高英语英语4/64/6级级旅游服务专业旅游服务专业大专文凭大专文凭食物口味要独特食物口味要独特材料要优质材料要优质南北口味南北口味适合各年龄层适合各年龄层工艺制造独特工艺制造独特配方设计配方设计制造加工精细制造加工精细搭配药材搭配药材如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店坐堂订餐坐堂订餐六、实例七、注意事项：七、注意事项：按各因素之间的按各因素之间的相似性分类相似性分

16、类。应慢不应急，应慢不应急，不适应速战速决不适应速战速决的问题和简的问题和简 单的问题。单的问题。不应与其他不应与其他 QC QC 手法一起用。手法一起用。第二节 亲和图应用亲和图的步骤：1)确定小组的讨论主题2)制作语言资料卡片3)汇总、整理卡片4) 把卡片集中起来，随机地放在一起；5) 把有关联的卡片归在一组；6) 找出或另写出一张能代表该组内容的主卡片；7) 把主卡片放在最上面。4)按类（组）将卡片中的信息加以登记、汇总5)画出亲和图6)写出书面报告第三节 树图树图又叫系统图。用来表示某个质量问题与其他组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种

17、树枝状图。树图常用于单目标的展开。树图的主要用途1.企业方针目标实施项目的展开；2.在新产品开发中进行质量设计展开；3.为确保质量保证活动而进行的保证质量要素（事项）的展开；4.对为解决企业内质量、成本、产量等问题所采取的措施加以展开；5.企业承包责任制项目的展开；6.工序分析中对质量特性进行主导因素的展开；7.探求明确部门职能、管理职能和提高效率的方法；8.可以用于因果分析。应用树图的步骤1.简明扼要地讲述清楚要研究的主题（如质量问题）；2.确定该主题的主要类别，即主要的层次；3.构造树图，把主题放在左框内，主要类别放在右边的方框内；4.针对这个主要类别确定其组成要素和子要素；5.把针对每个

18、主要类别的组成要素及其子要素放在主要类别右边的方框内；6.评审画出的树图，确保无论在顺序上或逻辑上都没有差错和空档。画树图的注意事项1.用于因果分析的树图一般是单目标的，即一个质量问题用一张树图；2.树图中的主要类别一般可以不先从 5M1E 出发，而是根据具体的质量问题或逻辑关系去选取。实例塑料试片麻坑厚度超差龟裂因果分析数图试片麻坑厚度超差龟裂人员设备工艺原料环境操作不熟练执行工艺不严压力、温度、时间控制不严新调入人员经验少没定机、定人压力不稳定模具不适电热板不平行设备密封不严模具设计不合理电热板间垫层不匀模具厚度大毛坯质量差毛坯厚度偏差大压辊调节不当混炼时间不统一塑化时间不统一塑炼时间不准

19、杂质塑化时间不统一原材料性能不稳定暖气片少没有排风设备工作台不洁室温过高或过低卫生条件差第四节第四节 矩阵图矩阵图一、一、矩阵图的主要用途矩阵图的主要用途二、二、矩阵图的分类矩阵图的分类三、矩阵图的应用程序三、矩阵图的应用程序第四节 矩阵图一、定义：一、定义： 从问题事项中，找出从问题事项中，找出成对的因素群成对的因素群，分，分别排列成行和列，找出其间别排列成行和列，找出其间行与列的关行与列的关系或相关程度的大小系或相关程度的大小，探讨问题点的一，探讨问题点的一种方法。种方法。二、适用范围二、适用范围 明确明确各机能与各单位间各机能与各单位间的关系的关系; ;明确明确质量要求和原料特性间质量要

20、求和原料特性间的关系的关系; ;明确明确质量要求和制程条件间质量要求和制程条件间的关系的关系; ;明确明确制程不良与抱怨或制程条件间制程不良与抱怨或制程条件间的关的关系系; ;三、矩阵图特点三、矩阵图特点在在短时间短时间内获得有关构想和资料；内获得有关构想和资料；能使因素的能使因素的关系明确化关系明确化，掌握整体的构，掌握整体的构成成 情形；情形；四、矩阵图种类：四、矩阵图种类：P110P110 L L 型矩阵图型矩阵图 T T 型矩阵图型矩阵图ABa1a2a3b1b2b3ABBCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1AY Y 型矩阵图型矩阵图 X X 型矩阵图型矩阵图a1a2a3b3 b2

21、 b1c1 c2c3A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3 C C 型矩阵图型矩阵图 P P 型矩阵图型矩阵图 系统矩阵图系统矩阵图五、矩阵图做法：五、矩阵图做法： 确定事项确定事项; ; 选择因素群选择因素群; ; 选择矩阵图类型选择矩阵图类型; ; 根据事实或经验评价和标记根据事实或经验评价和标记; ; 数据统计寻找着眼点数据统计寻找着眼点六、实例：六、实例：喷嘴油剂温度牵伸比不良项目染色起毛斑点粗纱结晶度不均断丝飞纱并丝制程因素抱怨项目表示有影响如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图七、注意事项七、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要在评价有无关联及关联程度时，要获得获得

22、全全 体参与讨论者的同意体参与讨论者的同意，不可按多数人表决，不可按多数人表决 通过来决定。通过来决定。演练演练 各种原材料特性比较矩阵图各种原材料特性比较矩阵图 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差矩阵图的分类矩阵图的分类1.L型矩阵图。它是最基本的形式，一般是将两个对应事项的元素分布按行和列排列而成。它用于分析若干个目的和为实现这些目的的手段。2.T型矩阵图。它是由两个L型矩阵图组合而成的矩阵图。3.Y型矩阵图。Y型矩阵图中有三个事项，其中两两相对应的事项分别构成三个L型矩阵图，所以Y型矩阵图是这三个L型矩阵图的组合。4.X型矩阵图。 X型矩阵图是由4个L型矩阵图组合而成。 X型矩阵图适用面

23、受到一定限制，但如果使用得当仍会收到相应的效果。5.C型矩阵图。它有3个事项A、B、C，分别以A的元素、B的元素和C的元素为边画出的长方体（或正方体），因此C型矩阵图中元素的交点是三维空间点。矩阵图的主要用途矩阵图的主要用途1.确定系列产品的研制或改进的着眼点；2.寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系；3.拟定与市场相关联的产品战略方案；4.明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系；5.明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等。T T型矩阵示意图型矩阵示意图 不合格 不合格 不合格 不合格 不合格 现象 工序原因1原因2原因3原因4原因5原因6原因7原因8原因9原因10原因11

24、工序I要素A1 要素A2 要素A3 要素A4 要素A5 工序II要素B1 要素B2 要素B3 工序III要素C1 要素C2 要素C3 要素C4 原因矩阵图的应用程序矩阵图的应用程序1.制作图形。在图上画出纵横的栏，分左上栏（如图中的现象栏）、左下栏（如图中的工序栏）和横栏（如图中的原因栏），每栏设定一个元素。2.分别整理各栏元素的内容，并将其填入各栏。3.分析各元素间的关联关系。分别确定两栏间对应两项内容的关联关系，并根据关联的强弱程度，用符号相应地标记在交叉点上。4.确认关联关系。分别以每栏元素为基础，将其与其他项目的关联关系及符号加以确认。对所有强相关的元素均应采取措施改进。实例实例1某电

25、扇厂QC小组对电扇输入功率高、效率低的问题，使用了L型矩阵图。通过分析，认定定子性能与功率、转速、启动性能有强相关关系。因此它们对影响定子性能的各元素采用正交试验，解决了问题。原因 性能绝缘强度低耐压击穿功率大转速低启动性能差绝缘漆浓度低预烘时间短定子性能差转子缺陷风叶不配套风叶角度与电机不匹配轴承不合格精加工精度差实例实例2某厂为了使产品质量全面赶超世界先进水平，以提高产品的性能为重点，从各工序原料入手，分析查找原因，通过做T型矩阵图，对影响质量的工序和原料进行分析筛选，找出了影响质量的强相关工序和原料，并采取了有效措施，改进了质量。原料1.2,6酚色泽深2.催化剂含量大3.甲酯酸值大影响因

26、素影响工序透光率挥发粉灰水分澄清度外观黑点生产工序1.烷化2.加成3.中和4.酯交换后处理工序5.过滤6.结晶7.离心8.洗涤9.运料10.干燥11.包装检验工序12.取样代表性13.仪器误差14.随机误差质量特性实例实例3某铸造厂为了解决汽车缸体铸件产出率低的问题，针对涉及到的设备与工装、工艺管理和质量现象三大元素群，选用了Y型矩阵图进行了分析。实例实例3现象设备工装工艺管理小车台面不平液压系统油温不稳合箱速度快压铁重量轻刮刀高度不合理砂型质量不稳封火位置不合适圆棒芯头小主机操作自控能力差压实参数不合理砂型掉边砂型裂纹沉 箱跑 火砂 眼第五节 PDPC法一、定义一、定义：为了完成某个为了完成

27、某个任务任务或达到某个或达到某个目标目标，在制定，在制定行动计划或进行方案设计时，行动计划或进行方案设计时，预测预测可能出现可能出现的障碍和结果，并相应地提出的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划多种应变计划的一种方法，也称为的一种方法，也称为“过程决定计划图法过程决定计划图法”。二、适用范围二、适用范围方针管理中实施项目的方针管理中实施项目的计划拟订计划拟订；制程中制程中不良现象的防止不良现象的防止及对策拟订；及对策拟订；重大事故重大事故预测及防止预测及防止；新产品、新技术的新产品、新技术的开发主题的计划决定开发主题的计划决定。三、三、PDPCPDPC法的特点法的特点PDPCPDPC法是法是

28、动态动态的手法；的手法；PDPCPDPC法兼具法兼具预见性与临时应变性预见性与临时应变性；PDPCPDPC法能提高目标的达成机率；法能提高目标的达成机率；PDPCPDPC法利于负责人对整个局势的掌握；法利于负责人对整个局势的掌握；PDPCPDPC法能使参与人员的构想、创意得以法能使参与人员的构想、创意得以尽尽 情的发挥；情的发挥；四、四、PDPCPDPC法分类：法分类：顺向进行式顺向进行式 ( (类型类型)逆向进行式逆向进行式 ( (类型类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn五、五、PDPCPDPC法做法：法做法：确定所要解决的课题；确定所要解决的课题

29、；提出达到理想状态的手段、措施；提出达到理想状态的手段、措施；对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难 时应采取的措施和方案；时应采取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的 可能性及难易程度予以分类；可能性及难易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理 想状态方向连接起来；想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限；落实实施负责人及实施期限；不断修订不断修订PDPCPDPC图。图。六、实例: 防止产品搬运倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项

30、 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运七、注意事项：七、注意事项：随着随着新事实的发现或新情况新事实的发现或新情况的进展，必的进展，必需需随时改进随时改进图形。图形。和系统图区别和系统图区别和网络图混淆和网络图混淆错用关联图错用关联图演练演练: 某维修某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的产的PDPC图来指导小组工作图来指导小组工作.设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产

31、确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第六节 箭条图一、定义：一、定义：透过小组讨论，对某事项或工程的实透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立施进行，建立最佳的日程计划最佳的日程计划并管理，并管理，使其能顺利完成的一种手法。使其能顺利完成的一种手法。19571957年，首先是美国杜邦公司推出而年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。发展而成。二、适用范围二、适用范围用于新品开发计划和管理用于新品开发计划和管理; ;用于产品改进计划的制订和管理用于产品改进计划的制订和管理; ;试生产阶段计划制订和管理试生产阶段计划制订和管理; ;量产阶段计划制订和管理量产

32、阶段计划制订和管理; ;工厂迁移计划及管理工厂迁移计划及管理; ;工程安装，修缮计划和管理工程安装，修缮计划和管理; ;各种事务的统筹各种事务的统筹. .三、箭条图的特点三、箭条图的特点各项工作能不能如期完成，对整体计划能各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。若各项工作提早或延后完工的话，对整个若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。可以得到量化。对计划的安排对计划的安排有条不紊有条不紊。四、箭条图做法：四、箭条图做法：明确主题明确主题确定

33、确定必要的作业和必要的作业和( (或或) )日程日程按按先后排列先后排列各作业各作业考虑考虑同步作业同步作业，排列相应位置，排列相应位置连接各作业点，标准日程连接各作业点，标准日程计算作业点和日程计算作业点和日程画出画出要经线要经线五、实例五、实例: : 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子加工管子3030分钟分钟加工盘体加工盘体2020分钟分钟钻钻 孔孔2525

34、分钟分钟焊焊 接接3030分钟分钟如果用如果用A A表示加工管子，表示加工管子，B B表示加工盘子，表示加工盘子，C C表示钻孔，表示钻孔，D D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：如下：实例实例A A表示加工管子表示加工管子B B表示加工盘子表示加工盘子C C表示钻孔表示钻孔D D表示焊接表示焊接A AB BC CD D1 12 23 34 4关键路线：关键路线：1 12 23 34 4工序先行工序时间A30分B20分CB25分DAC15分3030六、注意事项：六、注意事项：有结束才有开始有结束才有开始要考虑到平行作业，不多花时间要考

35、虑到平行作业，不多花时间一个作业只能用一个箭头一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右顺序一般从左向右不得有回路不得有回路思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。要经线。 作业名称先行作业时间作业名称先行作业时间A基础工程2个月G内壁作业B2个月B骨架组合A4个月H电路配线B1个月C建具装设B3个月I内壁油漆FGH2个月D外壁工程B2个月J内壁粉刷C2个月E外壁粉刷D1个月K验收交屋EIJ1个月F配管作业B2个月D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基

36、础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211箭条图又称矢线图。它是用网络的形式来安排一项工程（产品）的日历进度，说明其作业之间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。作业名称日期123456789101112131415161718ABCDEFGHIJK某工程项目的计划进度（甘特图）某工程项目的计划进度（甘特图）第六节第六节 箭条图箭条图甘特图过于简单，主要存在以下不足之处：1.不能在图上清晰和严密地显示各项工作之间的相互关系、互为条件、互为因果的依存关系，以及在时间上的先行和后继的西衔接关系；2.不能从保证生产和工作的进度上、工期上，找出关键作业（工作）和路线；3.不易对工期的缩短和资源利用进行优化工作；4.不适于使用电子计算机编制、修改和控制计划。