薪酬与薪酬决策.ppt

《薪酬与薪酬决策.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬与薪酬决策.ppt（56页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、薪酬管理与薪酬决策薪酬管理与薪酬决策第十二章第十二章 薪酬管理与薪酬决策薪酬管理与薪酬决策第一节第一节 薪酬分配概述薪酬分配概述第二节第二节 薪酬管理与薪酬战略薪酬管理与薪酬战略第三节第三节 薪酬系统的基本决策薪酬系统的基本决策杰克杰克韦尔奇的薪酬故事韦尔奇的薪酬故事2第一节第一节 薪酬分配概述薪酬分配概述 一、薪酬的基本概念一、薪酬的基本概念 （一）报酬与薪酬（一）报酬与薪酬 1什么是什么是工作报酬？工作报酬？受雇用而为一定组织工作的正式或非正式雇员，受雇用而为一定组织工作的正式或非正式雇员，从该组织所获得的各种有价值的回报东西。从该组织所获得的各种有价值的回报东西。报酬分配实质上是劳动力使

2、用（为雇主工作）与报酬分配实质上是劳动力使用（为雇主工作）与经济利益和非经济利益的经济利益和非经济利益的价值交换价值交换活动。活动。总报酬总报酬:货币收益货币收益、非货币收益非货币收益 、相关性收益、相关性收益 2.工作报酬体系工作报酬体系 包括各种工作报酬形式，主要可分为包括各种工作报酬形式，主要可分为经济性报酬经济性报酬和和非经济性报酬非经济性报酬；内在报酬内在报酬和和外在报酬外在报酬等大类。等大类。3外部外部环环境境内部内部环环境境报报酬体系酬体系非非经济经济性性报报酬酬经济经济性性报报酬（薪酬）酬（薪酬）直接的直接的工工资资奖奖金金佣金佣金津津贴贴股票股票非直接的非直接的保保险险休假休

3、假培培训训医医疗疗服服务务工作工作环环境境职职位位头衔头衔宽宽大大办办公室公室私人秘私人秘书书专专用用轿车轿车舒适的条件舒适的条件安全安全工作本身工作本身有趣性有趣性挑挑战战性性参与和参与和责责任任认认可与褒可与褒奖奖成就感成就感发发展机会展机会 外在外在报报酬酬 内在内在报报酬酬图图10-1 整体工整体工报报酬体系的构成酬体系的构成4 3薪酬（多名称薪酬（多名称)是是指指雇雇员员作作为为雇雇佣佣关关系系的的一一方方，通通过过劳劳动动或或工工作作换换来的各种直接和间接的经济性（货币来的各种直接和间接的经济性（货币)报酬总和。报酬总和。薪酬意味着什么？薪酬意味着什么？5(二）薪酬的构成形式二）薪

4、酬的构成形式n谈谈你所在单位的薪酬构成形式？谈谈你所在单位的薪酬构成形式？1基本薪酬基本薪酬（或基本工资、标准或基础报酬（或基本工资、标准或基础报酬)劳动者在一定组织中就业定期拿到的固定数额的劳动者在一定组织中就业定期拿到的固定数额的基本现金薪酬。常见形式为小时工资、月薪和年基本现金薪酬。常见形式为小时工资、月薪和年薪等。基本报酬是企业员工劳动收入的主体部分，薪等。基本报酬是企业员工劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。特点：常规性；固定性；基准性；综合性。特点：常规性；固定性；基准性；综合性。计酬依据与属性？计酬依据与属性？它是以员工

5、劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。62成就工资（成就薪酬、绩效工资成就工资（成就薪酬、绩效工资)对员工已经取得的成就和过去工作行为的认可，在对员工已经取得的成就和过去工作行为的认可，在其原有基本工资之外另行增加的定期支付的固定其原有基本工资之外另行增加的定期支付的固定数额的现金薪酬。数额的现金薪酬。它实质上是员工的基本工资随其业绩、自立等的变它实质上是员工的基本工资随其业绩、自立等的变化而调整的部

6、分，所以也有人把它归入基本工资化而调整的部分，所以也有人把它归入基本工资范畴。范畴。计酬依据与属性计酬依据与属性3.附加薪酬附加薪酬(辅助报酬）辅助报酬）津贴津贴 补贴补贴计酬依据与属性计酬依据与属性74激励工资（可变薪酬、浮动薪酬或奖金）激励工资（可变薪酬、浮动薪酬或奖金）是薪酬中与绩效直接挂钩的部分，是随着员工工是薪酬中与绩效直接挂钩的部分，是随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变化的薪酬部分。其作努力程度和工作绩效的变化而变化的薪酬部分。其核心是运用了核心是运用了“分成分成”机制，故有很强的激励性。机制，故有很强的激励性。计酬依据、属性、类型计酬依据、属性、类型 与激励工资挂钩的绩效和

7、时限。与激励工资挂钩的绩效和时限。激励工资与成就工资的异同？激励工资与成就工资的异同？5.福利（福利（福利与服务、间接薪酬）福利与服务、间接薪酬）福福利利是是指指用用人人单单位位为为员员工工提提供供的的除除金金钱钱(递递延延支支付付）之之外外的的各各种种物物质质待待遇遇，多多以以保保险险、服服务务、休休假假、实实物物等等灵灵活活多多样样的的形形式式支支付付，而而不不是是按按工工作作时时间间以以直直接货币形式给付的薪酬部分。接货币形式给付的薪酬部分。计酬依据、属性、类型计酬依据、属性、类型8（三）薪酬的功能与作用（三）薪酬的功能与作用 总总目目标标：吸吸引引、保保留留和和激激励励组组织织所所需需

8、的的人人力力资资源源，满足员工和组织的双重需要。满足员工和组织的双重需要。1补偿补偿保障功能保障功能 2激励功能激励功能 3稳定功能稳定功能 4 4信号和配置功能信号和配置功能 5 5成本控制功能成本控制功能 薪酬功能还可按短期与长期、直接与间接、浅薪酬功能还可按短期与长期、直接与间接、浅 层与深层等角度进行划分。层与深层等角度进行划分。薪酬分配对个人、群体、组织、社会作用薪酬分配对个人、群体、组织、社会作用何在？何在？9二、薪酬分配的公平观与公平分配规律二、薪酬分配的公平观与公平分配规律n你体验过不公平的分配吗？为何觉得不公平？你体验过不公平的分配吗？为何觉得不公平？（一）分配的公平性问题（

9、一）分配的公平性问题1 1公平理论（史坦斯公平理论（史坦斯亚当斯）对比亚当斯）对比 1 1）绝对报酬（比较）绝对报酬（比较）2 2）相对报酬（比较）相对报酬（比较）员员工工的的工工作作积积极极性性不不仅仅受受到到绝绝对对报报酬酬的的影影响响，更更重重要的是受相对报酬的影响。要的是受相对报酬的影响。组组织织需需要要认认识识到到员员工工“真真实实的的或或感感觉觉到到的的不不公公平平”，并保持一个让员工感到公平的组织环境。，并保持一个让员工感到公平的组织环境。10公平的感知图公平的感知图112.2.分配公平性的特性分配公平性的特性 主观性主观性 相对性相对性 保健性保健性 扩散性扩散性 平衡性平衡性

10、3 3不同视角的公平观不同视角的公平观（1 1）内部公平、外部公平、员工公平。）内部公平、外部公平、员工公平。（2 2）投入公平、产出公平、比率公平）投入公平、产出公平、比率公平(3)(3)结果公平、程序公平、交往公平。结果公平、程序公平、交往公平。（二）三种最基本的公平分配定律（二）三种最基本的公平分配定律 1 1贡献律贡献律主张在经济分配当中，按照个人对劳动成果和组主张在经济分配当中，按照个人对劳动成果和组织绩效的贡献大小，成比例地进行分配。认为人们织绩效的贡献大小，成比例地进行分配。认为人们所得报酬正比于其所作贡献时才能算作公平。所得报酬正比于其所作贡献时才能算作公平。按照贡献律分配的长

11、处与弱点。按照贡献律分配的长处与弱点。122平均律平均律主主张张在在经经济济分分配配当当中中，应应按按“人人头头”平平均均分分配配。认认为为不不管管个个人人对对劳劳动动成成果果和和组组织织绩绩效效贡贡献献大大小小、工工作好坏，只要人人所获报酬均等，才能算公平。作好坏，只要人人所获报酬均等，才能算公平。按照平均律分配的主要优点与缺点。按照平均律分配的主要优点与缺点。3 3需要律需要律主主张张在在经经济济分分配配中中，应应按按各各人人的的实实际际需需要要加加以以分分配配。认认为为不不论论个个人人对对劳劳动动成成果果和和组组织织业业绩绩贡贡献献大大小小、工工作作好好坏坏，不不论论个个人人身身份份、地

12、地位位和和能能力力的的高高低低，谁谁最最需需要要（即即对对某某种种分分配配物物最最缺缺乏乏）就就予予以以最最多多的的分分配时，才能算作公平。配时，才能算作公平。按照需要律分配的主要优点与缺点。按照需要律分配的主要优点与缺点。13 三种分配定律应用评价三种分配定律应用评价 反反映映左左右右人人们们分分配配决决策策最最本本质质规规律律，是是人人们们分分配配思思维和价值判断所依据的最基本的公平分配规范。维和价值判断所依据的最基本的公平分配规范。现现实实中中人人们们很很少少纯纯粹粹且且不不加加限限制制地地使使用用某某一一分分配配律律，而是把三种分配定律整合且突出某者使用。而是把三种分配定律整合且突出某

13、者使用。由由于于个个体体差差异异，不不同同人人会会对对贡贡献献律律、平平均均律律和和需需要要律偏好不同。律偏好不同。企业应当根据组织环境任务、资源情况、组织文化、企业应当根据组织环境任务、资源情况、组织文化、分配目标、人员特点等条件因素，来选择如何组合分配目标、人员特点等条件因素，来选择如何组合使用三种基本公平分配规范，并确定以那种为主导使用三种基本公平分配规范，并确定以那种为主导来设计和实施经济分配。来设计和实施经济分配。14 三、薪酬分配的系统、原则和权变因素 （一）薪酬分配系统构造薪酬分配系统构造构件构件1：薪酬策略：薪酬策略构件构件2：薪酬结构设计：薪酬结构设计构件构件3：职务价值评估

14、：职务价值评估 及职位等级确定及职位等级确定构件构件4：薪酬水平调查：薪酬水平调查构件构件5：薪酬体系构成：薪酬体系构成 部分的设计部分的设计 基本薪酬基本薪酬/津贴津贴/年终奖金年终奖金 /补助费补助费 /绩效奖金绩效奖金/计件工资计件工资 /扣除项目扣除项目构件构件6：定级、定薪：定级、定薪 (制定薪酬表制定薪酬表)构件构件7：薪酬的支付、：薪酬的支付、沟通方式沟通方式构件构件8：调薪政策设计调薪政策设计构件构件9：薪酬控制设计薪酬控制设计构件构件10：制定薪酬制度：制定薪酬制度15（二）薪酬分配的基本原则（二）薪酬分配的基本原则 1公平性原则公平性原则 2 2竞争性原则竞争性原则 整合短

15、期、长期、外整合短期、长期、外在、内在激励，调动在、内在激励，调动人的积极性。人的积极性。4 4经济性原则经济性原则 成本控制，在组织成本控制，在组织成本或组织财力许可成本或组织财力许可的范围内设计和执行的范围内设计和执行薪酬制度薪酬制度。5 5合法性原则合法性原则 6 6平衡性原则平衡性原则 经经济济与与非非经经济济性性报报酬酬，直直接接与与间间接接货货币币报报酬酬等等，各各个个组组成成部部分分统统筹筹兼兼顾顾，动动态态平平衡衡，力力争争使使有有限限的资源产出更大的合力的资源产出更大的合力。7 7有效性原则有效性原则 薪薪酬酬分分配配应应在在满满足足员员工工需需求求的的同同时时有有效效帮帮助

16、助组织达到预期的目标组织达到预期的目标。16 （三）薪酬的权变因素（三）薪酬的权变因素1.企业因素企业因素 企业文化企业文化对公平感的追求对公平感的追求 企业业务性质、企业业务性质、发展阶段发展阶段 经营战略经营战略 企业的经营和财状状况企业的经营和财状状况 企业劳动生产率与企业劳动生产率与HRHR配置配置 工会工会2.职位因素职位因素 职位说明书职位说明书 工作评价工作评价 员工所处的岗位、等级员工所处的岗位、等级3.员工因素（员工因素（个体差异）个体差异）绩效绩效 技能技能 经验经验 教育训练教育训练 潜力潜力 资历与成员资格资历与成员资格4.环境因素环境因素 所在行业所在行业 当地生产水

17、平当地生产水平 经济形势经济形势 法律与政策法律与政策 劳动力供求状况劳动力供求状况17影响薪酬的组织外部因素影响薪酬的组织外部因素 劳动市场的供求状况与劳动市场的供求状况与竞争状况。竞争状况。国家的有关法规、法令国家的有关法规、法令 政府的宏观调控政府的宏观调控 地区与行业的薪酬水平地区与行业的薪酬水平当地物价变动和生活指当地物价变动和生活指数数 经济发展水平与劳动生经济发展水平与劳动生产率。产率。劳动力的潜在替代物劳动力的潜在替代物影响薪酬的内在因素影响薪酬的内在因素n职务的高低职务的高低n技术和训练水平技术和训练水平n工作的时间性工作的时间性n工作环境工作环境（危险性、舒适性）（危险性、

18、舒适性）n年龄与工龄年龄与工龄n企业负担能力企业负担能力18 第二节第二节 薪酬管理与薪酬战略薪酬管理与薪酬战略 一、薪酬管理的含义与内容一、薪酬管理的含义与内容 1.薪酬管理含义（薪酬管理含义（狭义与广义）狭义与广义）2 2.薪酬管理目标薪酬管理目标 吸引和留住组织所需要的人才和核心员工；吸引和留住组织所需要的人才和核心员工；激励组织各类员工努力工作，提高效率和绩效激励组织各类员工努力工作，提高效率和绩效 鼓励员工提高组织所需知识技能，挖掘自身潜力鼓励员工提高组织所需知识技能，挖掘自身潜力 满足员工需求的同时达成组织目标，控制运营成本，满足员工需求的同时达成组织目标，控制运营成本，发挥资金效

19、用，讲求投入产出效益。发挥资金效用，讲求投入产出效益。3.薪酬决策与管理的主要内容薪酬决策与管理的主要内容 薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式 特殊群体薪酬、薪酬行政事务管理特殊群体薪酬、薪酬行政事务管理 19薪酬管理做得怎样？薪酬管理做得怎样？薪酬体系的设计是否合理？薪酬体系的设计是否合理？薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性吗？薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性吗？员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？薪酬方案能否激励员工更加努力工作？薪酬方案能否激励员工更加努力工作？员工们是按业绩受到奖励吗？员工们是按业绩受到奖励

20、吗？总劳动成本与财务计划相适应吗？总劳动成本与财务计划相适应吗？二、薪酬管理系统的模型与流程二、薪酬管理系统的模型与流程 （一）薪酬管理系统模型（一）薪酬管理系统模型 2021 1 1战略目标：效率、公平、合法、发展战略目标：效率、公平、合法、发展 2 2战略决策：内部一致性、外部竞争力、员工战略决策：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献、薪酬系统的管理。的贡献、薪酬系统的管理。是薪酬分配四项最基本的政策领域，是任何组是薪酬分配四项最基本的政策领域，是任何组织构建薪酬制度的四大基石，也是指导薪酬管理实践，织构建薪酬制度的四大基石，也是指导薪酬管理实践，达成薪酬分配目标的战略核心与行动纲领。达成薪

21、酬分配目标的战略核心与行动纲领。3 3薪酬管理技术：薪酬制度设计、薪酬管理的基薪酬管理技术：薪酬制度设计、薪酬管理的基本技术或技巧本技术或技巧 是把薪酬战略决策与目标联结的纽带和基本环是把薪酬战略决策与目标联结的纽带和基本环节，是落实某一方面策略，设计相应薪酬体系框架，节，是落实某一方面策略，设计相应薪酬体系框架，进而指向薪酬战略目标的主要工作流程和步骤。进而指向薪酬战略目标的主要工作流程和步骤。22 图图10-5 10-5 微软公司运用上述思想的分析结果微软公司运用上述思想的分析结果。支支持持经经营营目目标标支支持持招招聘聘、激激励励和和维维系系优秀人才优秀人才支支持持微微软软核核心价值观心

22、价值观微微软软价价值值观观的组成部分的组成部分支支持持微微软软的的绩效推动计划绩效推动计划以以经经营营/技技术术为为基基础础组组织织结结构设计构设计整整体体薪薪酬酬领先领先基基本本工工资资滞后策略滞后策略奖奖金金和和股股票票期期权权领领先先奖奖金金和和期期 权权 以以个个 人人 绩绩效效 为为 基基础础公公开开、透透明明的交流的交流集权管理集权管理管管理理软软件件支支持持 目标目标 内部一致性内部一致性 外部竞争力外部竞争力 员工贡献员工贡献 薪酬管理薪酬管理 （二）薪酬管理的基本流程（二）薪酬管理的基本流程 薪酬管理系统模型和薪酬管理主要任务，在实际薪酬管理系统模型和薪酬管理主要任务，在实际

23、薪酬系统设计和运行中，是通过薪酬管理的基本流程薪酬系统设计和运行中，是通过薪酬管理的基本流程来实现的。来实现的。2324 三、薪酬战略三、薪酬战略 (一）薪酬的战略价值和地位一）薪酬的战略价值和地位 公平合理的薪酬制度可以成为提高企业竞争力的公平合理的薪酬制度可以成为提高企业竞争力的潜在手段，恰当的薪酬分配方式能够成为企业竞争潜在手段，恰当的薪酬分配方式能够成为企业竞争优势的不竭源泉。优势的不竭源泉。薪酬的价值作用非自然发生，须依靠一套有效的薪酬的价值作用非自然发生，须依靠一套有效的薪酬战略和行动计划，并把它们整合进组织日常工薪酬战略和行动计划，并把它们整合进组织日常工作中去，才能够营造有利于

24、提升薪酬价值的工作环作中去，才能够营造有利于提升薪酬价值的工作环境和组织氛围，才能够发挥薪酬的战略作用。境和组织氛围，才能够发挥薪酬的战略作用。企业薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、企业薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、外部经营环境以及地位和作用可用图外部经营环境以及地位和作用可用图10-7表示。表示。2526（二）薪酬战略的形成和步骤（二）薪酬战略的形成和步骤1.形成：由五方面决策问题形成的完整格局：形成：由五方面决策问题形成的完整格局：（1）薪酬目标薪酬目标的选择和决策。的选择和决策。（2）内部一致性内部一致性的选择和决策。的选择和决策。（3）外部竞争力外部竞争力的选择和决策。的选

25、择和决策。（4）员工贡献员工贡献的选择和决策。的选择和决策。（5）薪酬管理系统薪酬管理系统的选择和决策。的选择和决策。2.步骤步骤1）评价薪酬的含义和整体薪酬战略的意义。）评价薪酬的含义和整体薪酬战略的意义。2）根据组织经营战略和竞争方式确定薪酬战略。）根据组织经营战略和竞争方式确定薪酬战略。3）制定或修订薪酬制度以实现薪酬战略。）制定或修订薪酬制度以实现薪酬战略。4）重新衡量和调整薪酬战略与组织战略和环境之间的）重新衡量和调整薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性。适应性。271评价薪酬含义评价薪酬含义 文化和价值观文化和价值观 社会、经济、政治环境社会、经济、政治环境 全球竞争压力全球竞争压

26、力 员工员工/工会需要工会需要 其他人力资源制度其他人力资源制度2使薪酬决策适应使薪酬决策适应组织战略与环境组织战略与环境 薪酬目标薪酬目标 内部一致内部一致 外部竞争外部竞争 员工奉献员工奉献 薪酬管理薪酬管理3实施薪酬战略实施薪酬战略 设计薪酬制度使战设计薪酬制度使战略变为实践略变为实践 选择薪酬技巧以适选择薪酬技巧以适应薪酬战略应薪酬战略4重新评价适应重新评价适应性性 根据企业战略根据企业战略变化进行调整变化进行调整 根据环境变化根据环境变化进行调整进行调整图图10-8 形成薪酬战形成薪酬战略的关键步骤略的关键步骤28 （三）薪酬战略与增强竞争优势（三）薪酬战略与增强竞争优势1.薪酬战略

27、系统须具备三种特质薪酬战略系统须具备三种特质 能给组织增加价值；能给组织增加价值；能让竞争对手难以仿效；能让竞争对手难以仿效；能与组织环境和战略相互匹配。能与组织环境和战略相互匹配。薪酬战略系统对组织竞争优势的最薪酬战略系统对组织竞争优势的最主要贡献来自主要贡献来自于其于其“匹配性匹配性”薪酬战略与组织经营战略、与组织内外环境、薪酬战略与组织经营战略、与组织内外环境、与人力资源其他活动等的适应性和协调性，这种与人力资源其他活动等的适应性和协调性，这种匹配性越高，就越能增加组织的竞争优势。匹配性越高，就越能增加组织的竞争优势。2.薪酬战略对经营战略的适应薪酬战略对经营战略的适应3.薪酬战略对发展

28、战略的适应薪酬战略对发展战略的适应293031表71薪酬策略制定参考表发发展展阶阶段段项项目目创业阶段创业阶段发展阶段发展阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段HR策略策略吸引关键性人吸引关键性人才。才。HR结构合理化。结构合理化。保持保持HR结构合结构合理化。理化。控制控制HR成本。成本。薪酬结构薪酬结构激激励个人，向励个人，向关键性人才倾关键性人才倾斜。基本工资斜。基本工资占绝对比重。占绝对比重。以个人与团队以个人与团队激励相结合，激励相结合，向关键部门与向关键部门与人才倾斜，奖人才倾斜，奖金占比重较大金占比重较大以个人与团队激以个人与团队激励相结合，向关励相结合，向关键部门与关键性键部门与

29、关键性人才倾斜，高福人才倾斜，高福利。利。以成本控以成本控制为主，制为主，基本工资基本工资占绝对比占绝对比重。重。基本薪酬基本薪酬水平水平低于或等于市低于或等于市场水平。场水平。等于市场水平。等于市场水平。高于、等于市场高于、等于市场水平。水平。低或等于低或等于市场水平市场水平薪酬等级薪酬等级一职一级。一职一级。一职多级。一职多级。职级交叉。职级交叉。职务价值职务价值评估方法评估方法排序法。排序法。职位归类法。职位归类法。点数法。点数法。货币激励货币激励政策政策股票。股票。奖金。奖金。奖金、红利奖金、红利无无福利政策福利政策低福利。低福利。低福利。低福利。高福利。高福利。低福利。低福利。32

30、第三节第三节 薪酬系统的基本决策薪酬系统的基本决策n薪酬体系（或制度）、薪酬水平和薪酬结构是企业薪薪酬体系（或制度）、薪酬水平和薪酬结构是企业薪酬系统决策与设计的三大核心内容。酬系统决策与设计的三大核心内容。一、薪酬的模式（形式结构）决策一、薪酬的模式（形式结构）决策薪酬薪酬模式模式：构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利等各种薪酬形式之间的组合比例结构。在经贴、福利等各种薪酬形式之间的组合比例结构。在经费一定时，不同费一定时，不同薪酬薪酬模式模式在可变性、差异性、时效性在可变性、差异性、时效性和现金流上不相同。和现金流上不相同。各种具体薪酬形式的性质

31、：各种具体薪酬形式的性质：基本工资基本工资具有高刚性和高差异性。具有高刚性和高差异性。激励工资激励工资具有高差异性和低刚性（或高可变性）。具有高差异性和低刚性（或高可变性）。津贴津贴具有低差异性和低刚性。具有低差异性和低刚性。福利福利具有高刚性和低差异性。具有高刚性和低差异性。33薪酬形式组合模式：薪酬形式组合模式：1高弹性模式（左大右小）高弹性模式（左大右小）2高稳定模式（左小右大）高稳定模式（左小右大）3折中模式折中模式（适当加大其他三项比重和差异性）（适当加大其他三项比重和差异性）34 二、薪酬体系（制度）决策二、薪酬体系（制度）决策（一）基本工资的类型（一）基本工资的类型1、年资型基本

32、工资制度、年资型基本工资制度 基本特点：基本特点：1）工资主要由年龄、工龄和学历等因素决定，与）工资主要由年龄、工龄和学历等因素决定，与劳动质量没有直接联系；劳动质量没有直接联系；2）工资标准由企业自定，并随职工生活费用、物）工资标准由企业自定，并随职工生活费用、物价、企业支付能力而变动；价、企业支付能力而变动；3）考虑到职工衣、食、住、行等方面需要，还相）考虑到职工衣、食、住、行等方面需要，还相应设立奖金和津贴、补贴，并适当考虑职工家属的应设立奖金和津贴、补贴，并适当考虑职工家属的生活需要；生活需要；4）基本工资是计算退休金和奖金的基础。）基本工资是计算退休金和奖金的基础。352、职位型基本

33、工资制度、职位型基本工资制度 1）以实际工作内容为基础确定工资结构，以所从）以实际工作内容为基础确定工资结构，以所从事工作的难度和重要性来确定工资等级，体现同事工作的难度和重要性来确定工资等级，体现同工同酬原则；工同酬原则；2）完全撇开个人的资格，资格价值只在安排工作）完全撇开个人的资格，资格价值只在安排工作时体现。时体现。3）职位职责清晰，使责、权、利有机结合起来。）职位职责清晰，使责、权、利有机结合起来。3、职能型基本工资制度、职能型基本工资制度（1）以劳动者的技术业务水平或个人的特质为基础）以劳动者的技术业务水平或个人的特质为基础确定工资结构，以个人的能力水平来确定工资等确定工资结构，以

34、个人的能力水平来确定工资等级，解决了因没有高等级职位而使高能力者利益级，解决了因没有高等级职位而使高能力者利益受到影响的问题；受到影响的问题；36（2）按能力确定工资，可保证人事安排的灵活性；）按能力确定工资，可保证人事安排的灵活性；（3）当人员所从事工作的难度与重要性和其能力不）当人员所从事工作的难度与重要性和其能力不相称时，就难以实现同工同酬的原则。相称时，就难以实现同工同酬的原则。（二）职位薪酬体系（制度）（二）职位薪酬体系（制度）1 1内涵与流程内涵与流程 职职位位薪薪酬酬体体系系是是指指以以职职位位为为基基础础确确定定工工资资的的薪薪酬酬系统。付酬要素：职位要素为主。系统。付酬要素：

35、职位要素为主。基基本本原原理理：对对本本组组织织不不同同职职位位的的价价值值（在在本本组组织织中中的的相相对对价价值值）作作出出评评价价，再再据据不不同同职职位位评评估估价价值值赋赋予予其其相相当当的的薪薪酬酬，最最终终谁谁担担任任什什么么职职位位工工作作就就获获得得什什么样的基本工资以及相应的其他形式薪酬。么样的基本工资以及相应的其他形式薪酬。37基本步骤基本步骤 2 2优点与缺点优点与缺点 主要优点：易实现同工同薪，有利于形成主要优点：易实现同工同薪，有利于形成“职得职得其人其人”，“人往高处走人往高处走”的局面，便于按职位系统管的局面，便于按职位系统管理薪酬，操作简便，管理成本较低。理薪

36、酬，操作简便，管理成本较低。主要缺点：职位具有稀缺性，无晋升机会者亦无主要缺点：职位具有稀缺性，无晋升机会者亦无望大幅度加薪，可能会挫伤许多人的积极性；未能鼓望大幅度加薪，可能会挫伤许多人的积极性；未能鼓励人员拥有更高或跨职位的技能素质，限制了励人员拥有更高或跨职位的技能素质，限制了“行行行行出状元出状元”；不利于组织对多变的外部环境作出反应。；不利于组织对多变的外部环境作出反应。38 3 3适用条件适用条件（1 1）必须具备工作分析的基础和条件。）必须具备工作分析的基础和条件。（2 2）职务内容保持基本稳定。）职务内容保持基本稳定。（3 3）应应当当具具有有人人岗岗匹匹配配，根根据据员员工工

37、才才能能素素质质安安排排岗岗位或职位的用人机制。位或职位的用人机制。（4 4）职务阶梯应当完备，各类工作有较多的职级。）职务阶梯应当完备，各类工作有较多的职级。（三）技能薪酬体系（三）技能薪酬体系(制度）制度）1 1内涵与流程内涵与流程 技技能能薪薪酬酬体体系系是是指指以以技技能能为为基基础础确确定定基基本本薪薪酬酬的的一种薪酬一种薪酬制度制度。付酬要素。付酬要素。基基本本特特征征：按按员员工工所所掌掌握握的的与与工工作作有有关关的的知知识识技技能能的的深深度度和和广广度度来来计计发发基基本本工工资资及及相相关关薪薪酬酬，而而不不再再是是依据员工承担的具体工作和职位的价值来给付薪酬。依据员工承

38、担的具体工作和职位的价值来给付薪酬。39设设计计的的目目的的：是是把把工工作作任任务务转转化化为为能能够够被被认认证证、培培训训和和对对之之计计酬酬的的各各种种技技能能，重重点点在在于于开开发发一一套套能能使使基基本本工资与技能联系在一起的薪酬系统或计划。工资与技能联系在一起的薪酬系统或计划。基本步骤基本步骤 2 2优点与缺点优点与缺点 主要优点：激励员工不断学习和提高的知识和技能主要优点：激励员工不断学习和提高的知识和技能水平，可以灵活地调配员工，在人与岗位配置上具有更水平，可以灵活地调配员工，在人与岗位配置上具有更大灵活性；鼓励人才安心所擅长的本职工作，有利于保大灵活性；鼓励人才安心所擅长

39、的本职工作，有利于保留精干的员工队伍；有利于员工对工作流程的更全面了留精干的员工队伍；有利于员工对工作流程的更全面了40解和管理决策的参与；有利于解和管理决策的参与；有利于“行行出状元行行出状元”。主主要要缺缺点点：设设计计更更为为复复杂杂，比比职职务务薪薪酬酬体体系系需需要要更更高高的的管管理理结结构构和和成成本本；它它使使企企业业在在培培训训、工工作作重重组组等等HRHR投投资资方方面面大大为为增增加加，还还难难以以形形成成与与绩绩效效挂挂钩钩的的工工资激励。资激励。3 3适用情况适用情况(比较适合于比较适合于)高高新新技技术术企企业业、研研发发机机构构、学学校校等等技技术术复复杂杂程程度

40、度高、技术密集型组织或工作。高、技术密集型组织或工作。深度、广度和垂直技能得分比较高的职位类型。深度、广度和垂直技能得分比较高的职位类型。分工比较粗并且劳动对象不固定的职位类型。分工比较粗并且劳动对象不固定的职位类型。员工劳动熟练程度差别比较大的职位类型。员工劳动熟练程度差别比较大的职位类型。具有合作性劳动关系和有机组织形式的组织具有合作性劳动关系和有机组织形式的组织。41（四）能力薪酬体系（四）能力薪酬体系 能能力力绩绩效效行行为为能能力力，这这是是一一种种能能够够达达成成某某种种特特定定绩绩效效或或表表现现出出某某种种有有利利于于绩绩效效达达成成的的行行为为能能力力。它它可划分为核心能力、

41、能力模块（能力群）和能力指标。可划分为核心能力、能力模块（能力群）和能力指标。能能力力薪薪酬酬制制度度：以以员员工工的的绩绩效效能能力力为为基基础础的的工工资资决决定定体体系系，即即按按员员工工所所掌掌握握的的、能能对对组组织织作作出出贡贡献献的的绩绩效行为能力水平和提高状况计发基本工资及相应薪酬。效行为能力水平和提高状况计发基本工资及相应薪酬。主要操作步骤如下：主要操作步骤如下：确确定定能能够够支支持持企企业业战战略略、创创造造价价值值、应应计计发发工工资资的的能力。能力。确确定定具具备备何何种种素素质质、特特性性和和行行为为等等要要素素的的员员工工最最有有可能成为绩效优秀者。可能成为绩效优

42、秀者。检验这些能力能否真正使员工的绩效与众不同。检验这些能力能否真正使员工的绩效与众不同。评价员工绩效行为能力，并将其与工资等结合之。评价员工绩效行为能力，并将其与工资等结合之。42（四）市场导向的薪酬体系四）市场导向的薪酬体系 以以市市场场竞竞争争对对手手或或行行业业的的薪薪酬酬状状况况为为基基础础的的基基本本工资决定体系。工资决定体系。主要优点：简单易行，能保持薪酬上的竞争力。主要优点：简单易行，能保持薪酬上的竞争力。主主要要缺缺点点：有有时时难难以以获获得得竞竞争争对对手手薪薪酬酬的的准准确确信信息，自身的薪酬确定十分被动，难以灵活掌握。息，自身的薪酬确定十分被动，难以灵活掌握。市场导向

43、薪酬体系的常见设计方法：市场导向薪酬体系的常见设计方法：1 1）根根据据对对企企业业目目标标实实现现的的价价值值大大小小对对所所有有工工作作岗岗位位排序，确定相对比率关系；排序，确定相对比率关系；2 2）调查市场上竞争对手和相关组织的薪酬情况；）调查市场上竞争对手和相关组织的薪酬情况；3 3）确确定定本本企企业业与与外外部部企企业业相相同同工工作作岗岗位位的的薪薪酬酬水水平平和结构；和结构；4 4）根根据据1 1）所所得得比比率率关关系系，参参照照3 3）可可比比性性岗岗位位的的薪薪酬，确定与其它企业不同岗位的薪酬水平和结构。酬，确定与其它企业不同岗位的薪酬水平和结构。434445 三、薪酬水

44、平决策三、薪酬水平决策（一）薪酬水平与薪酬的外部竞争力（一）薪酬水平与薪酬的外部竞争力 薪薪酬酬水水平平：某某一一组组织织支支付付给给其其内内部部不不同同职职位位的的平平均均薪薪酬酬或或内内部部各各种种薪薪酬酬的的平平均均数数。它它实实际际上上是是该该组组织织一定主体的整体（或某类职务、人员）薪酬水平。一定主体的整体（或某类职务、人员）薪酬水平。薪薪酬酬的的外外部部竞竞争争力力：不不同同组组织织间间的的薪薪酬酬比比较较关关系系。比比较较基基础础不不再再局局限限于于企企业业整整体体薪薪酬酬（类类似似职职务务或或人人员员）薪酬水平之间的比较竞争。薪酬水平之间的比较竞争。薪薪酬酬水水平平决决策策：为

45、为本本组组织织选选择择具具有有外外部部竞竞争争力力的的薪薪酬酬（水水平平）策策略略，通通过过比比竞竞争争对对手手（或或市市场场水水平平）较较高高、较较低低、相相同同或或混混合合型型的的的的薪薪酬酬水水平平定定位位，来来构构建本组织薪酬的外部竞争力。建本组织薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力是由薪酬的外部竞争力是由“市场驱动市场驱动”的。的。462 2薪酬水平决策的目标和影响薪酬水平决策的目标和影响确定最合理的薪酬水平确定最合理的薪酬水平 控制劳动力成本控制劳动力成本吸引、保留和激励员工吸引、保留和激励员工 塑造组织形象塑造组织形象3 3薪酬水平决策的主要影响因素薪酬水平决策的主要影响因素 47

46、 （二）薪酬水平（定位）策略（二）薪酬水平（定位）策略 薪薪酬酬水水平平决决策策的的关关键键是是要要选选择择有有助助于于增增强强组组织织竞竞争争力力的的正正确确的的薪薪酬酬水水平平定定位位策策略略薪薪酬酬定定位位或或薪薪酬酬水平策略。水平策略。1薪酬领先策略（领先型薪酬策略）薪酬领先策略（领先型薪酬策略）就就是是将将本本企企业业（或或本本企企业业某某些些职职位位、某某类类人人员员）的的薪薪酬酬水水平平定定位位在在高高于于市市场场平平均均薪薪酬酬水水平平之之上上，以以领领先先于于市市场场和和竞竞争争对对手手的的薪薪酬酬水水平平来来构构建建和和管管理理本本企企业业薪酬制度的政策和做法。薪酬制度的政

47、策和做法。这一策略的主要长处与短处。这一策略的主要长处与短处。采用薪酬领先策略的多数企业往往具有的特征。采用薪酬领先策略的多数企业往往具有的特征。领先型策略的细化。领先型策略的细化。48 2薪酬跟随策略（薪酬居中或追随型薪酬策略）薪酬跟随策略（薪酬居中或追随型薪酬策略）将将本本企企业业薪薪酬酬水水平平定定位位在在等等于于或或接接近近市市场场平平均均薪薪酬酬水水平平，从从而而构构建建和和管管理理本本企企业业薪薪酬酬制制度度的的政政策策和和做做法法。这这种种策策略略致致力力于于使使本本企企业业的的薪薪酬酬成成本本接接近近于于产产品品竞竞争争对对手手的的薪薪酬酬成成本本，同同时时保保持持与与竞竞争争

48、对对手手基基本本一一致致的的吸吸引引和和保留人才的能力。保留人才的能力。主主要要优优缺缺点点：采采用用薪薪酬酬追追随随策策略略企企业业可可能能遇遇到到的的风风险险最最小小，但但是是对对于于一一流流优优秀秀人人才才的的吸吸引引力力不不够够，自自身身薪薪酬酬水水平平的的确确定定比比较较被被动动，受受到到竞竞争争对对手手影影响响很很大大，可可能破坏本企业薪酬制度的内部一致性。能破坏本企业薪酬制度的内部一致性。使用要求：必须连续不断地做好市场和竞争对手使用要求：必须连续不断地做好市场和竞争对手的薪酬调查工作，注意及时根据外部市场的薪酬变化而的薪酬调查工作，注意及时根据外部市场的薪酬变化而调整自身的薪酬

49、水平，确保本企业的薪酬动态平衡。调整自身的薪酬水平，确保本企业的薪酬动态平衡。49 3薪酬滞后策略（滞后型薪酬策略）薪酬滞后策略（滞后型薪酬策略）它它是是指指企企业业按按照照低低于于市市场场或或竞竞争争对对手手薪薪酬酬水水平平的的标标准准进进行行本本企企业业的的薪薪酬酬定定位位，以以滞滞后后于于市市场场和和竞竞争争对对手手的的薪薪酬酬水水准准来来构构建建和和管管理理本本企企业业薪薪酬酬制制度度的的政政策策和做法。和做法。主主要要优优缺缺点点：可可以以使使企企业业减减少少薪薪酬酬开开支支，维维持持比比较较低低廉廉的的劳劳动动成成本本，有有助助于于提提高高产产品品定定价价的的灵灵活活性性，并并增增

50、强强企企业业在在产产品品市市场场上上的的竞竞争争力力。但但往往往往会会使使企企业业难难以以吸吸引引高高素素质质人人才才，员员工工不不满满意意度度上上升升，流流失失率率提提高，工作积极性和对企业承诺或忠诚感会起低。高，工作积极性和对企业承诺或忠诚感会起低。把把薪薪酬酬居居后后策策略略与与员员工工未未来来可可以以获获得得的的更更高高收收入保证结合起来运用，可以弥补上述缺陷。入保证结合起来运用，可以弥补上述缺陷。50 4薪酬混合策略薪酬混合策略 企企业业根根据据不不同同的的职职务务类类别别或或员员工工类类别别分分别别制制定定不不同同的的薪薪酬酬策策略略，或或者者根根据据不不同同的的薪薪酬酬形形式式（