薪酬策略与薪酬结构.ppt

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1、薪酬策略与薪酬结构设计薪酬策略与薪酬结构设计朱勇国朱勇国朱勇国朱勇国朱勇国朱勇国 E-mail: E-mail: E-mail: 202220222022年年年年年年121212月月月月月月4 4 4日日日日日日2Bothwitz Consulting研讨目的 帮助大家了解薪酬管理基本概念帮助大家了解薪酬管理基本概念 了解并理解薪酬管理系统设计与优化的程序、了解并理解薪酬管理系统设计与优化的程序、方法和关键控制要点方法和关键控制要点3Bothwitz Consulting1.从公司角度：从公司角度：吸引人才吸引人才保留人才保留人才激励人才激励人才2.从员工角度：从员工角度：保健保健-激励激励需

2、求层次需求层次激励员工，达成企业目标激励员工，达成企业目标激励员工，达成企业目标激励员工，达成企业目标为什么要进行薪酬设计？为什么要进行薪酬设计？4Bothwitz Consulting广义薪酬广义薪酬薪酬的外延与内涵薪酬的外延与内涵资本激励资本激励现金激励现金激励金钱激励金钱激励非金钱激励非金钱激励员工激励员工激励股票期权、股票增值权、限制性股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票股票、虚拟股票长期激励长期激励养老金计划、社会养老金计划、社会保险、长期薪酬计划保险、长期薪酬计划短期激励短期激励工资、津贴、福利工资、津贴、福利福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性福利、培训与教育、商品

3、奖励、旅游奖励、象征性奖励、假期奖励奖励、假期奖励5Bothwitz Consulting以职位为核心以职位为核心以职位为核心以职位为核心层级架构层级架构经典经典/传统组织传统组织军队军队/政体政体关注职位关注职位以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心结构虚拟化结构虚拟化业绩易量化业绩易量化销售销售/传销公司传销公司关注结果关注结果以能力为核心以能力为核心以能力为核心以能力为核心弹性结构弹性结构项目运作模式项目运作模式大学大学/咨询机构咨询机构关注技能关注技能薪酬体系的差别薪酬体系的差别大多数组织大多数组织大多数组织大多数组织 是混合型是混合型是混合型是混合型不同的组织形式，不同的薪

4、酬模式不同的组织形式，不同的薪酬模式6Bothwitz Consulting3 3P P ModelModel 3 3P P ModelModel不同的组织形式，不同的薪酬模式不同的组织形式，不同的薪酬模式以职位为核心以职位为核心以职位为核心以职位为核心Pay for PositionPosition以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心Pay for Performance Performance以能力为核心以能力为核心以能力为核心以能力为核心Pay forPersonPerson7Bothwitz Consulting薪酬体系的发展（美国）薪酬体系的发展（美国）90年代年代70-

5、80年代年代50-60年代年代丰富多样（职位评估、丰富多样（职位评估、胜任力标准、业绩评胜任力标准、业绩评估等等）估等等）标准化职位评估体系标准化职位评估体系细致的人才市场调查细致的人才市场调查单一职位评估体系单一职位评估体系有限人才市场调查有限人才市场调查评估工具评估工具个人胜任力、成就为个人胜任力、成就为基础的内部公平基础的内部公平+市场价值市场价值职位价值为基础的内职位价值为基础的内部公平部公平+市场价值为基础的外市场价值为基础的外部竞争力部竞争力工作性质为基础的工作性质为基础的内部公平内部公平管理目标管理目标按个人表现决定工资按个人表现决定工资和其他薪酬和其他薪酬职位决定基础报酬职位决

6、定基础报酬 业绩决定其他薪酬业绩决定其他薪酬以职位决定报酬以职位决定报酬薪酬确定原薪酬确定原则则飞速变化与发展飞速变化与发展变化加快变化加快基本不变基本不变经济形势经济形势等级薪酬等级薪酬宽带薪酬宽带薪酬8Bothwitz Consulting薪酬体系设计薪酬体系设计_ _ 基本矛盾基本矛盾1.1.内部公平内部公平 vs.vs.外部竞争力外部竞争力2.2.保障保障 vs.vs.激励激励3.3.易于管理易于管理 vs.vs.多样化需求多样化需求4.4.企业支付能力企业支付能力 vs.vs.员工需求员工需求&市场价格市场价格9Bothwitz Consulting薪酬体系结构示意图薪酬体系结构示意

7、图如何管理薪酬如何管理薪酬体系？体系？关注于薪酬管关注于薪酬管理的必要程序、理的必要程序、规则和方法规则和方法是薪酬体系顺是薪酬体系顺利运行的保障。利运行的保障。如何核算和发如何核算和发放薪酬？放薪酬？关注不同的性关注不同的性质、层级的员质、层级的员工的薪酬结构工的薪酬结构和核算方式差和核算方式差异异是薪酬与绩效是薪酬与绩效管理的接口。管理的接口。如何确定员工如何确定员工收入水平？收入水平？关注职位价值关注职位价值 vs.员工收入标员工收入标准的关系准的关系是薪酬体系设是薪酬体系设计的核心部分。计的核心部分。企业准备支付企业准备支付多少？多少？关注企业经营关注企业经营绩效绩效 vs.支付支付能

8、力的关系能力的关系以及薪酬总额以及薪酬总额在企业各部分在企业各部分之间的公平、之间的公平、有效的分配。有效的分配。薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理总额管理总额管理薪酬标准薪酬标准薪酬标准薪酬标准薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理企业薪酬设计的指导原则企业薪酬设计的指导原则10Bothwitz Consulting一、薪酬策略：基本原则一、薪酬策略：基本原则在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略支付效率支付效率内部公平性内

9、部公平性外部竞争性外部竞争性企业企业人力资源市场人力资源市场员工员工11Bothwitz Consulting薪酬的水平策略和结构策略薪酬的水平策略和结构策略 水平策略水平策略 领先型策略领先型策略（基于一流人才）（基于一流人才）追踪型策略追踪型策略（基于竞争对手）（基于竞争对手）落后型策略落后型策略（基于经营成本）（基于经营成本）2.2.结构策略结构策略 薪酬重心的倾斜薪酬重心的倾斜 内部水平差距内部水平差距 薪酬等级策略薪酬等级策略 统一性与差异性统一性与差异性 个体与团队薪酬策略个体与团队薪酬策略 薪酬决定的权限划分薪酬决定的权限划分 12Bothwitz Consulting薪酬策略的

10、决定因素薪酬策略的决定因素1.1.企业文化企业文化2.2.企业战略和竞争策略企业战略和竞争策略3.3.企业生命周期企业生命周期4.4.企业支付能力企业支付能力5.5.工作本身的特性工作本身的特性6.6.人力资源市场人力资源市场13Bothwitz Consulting薪酬策略：薪酬策略：示例示例薪酬薪酬薪酬薪酬水平策略水平策略水平策略水平策略影响因素影响因素影响因素影响因素竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略企业生命周期企业生命周期企业生命周期企业生命周期工作可替代性工作可替代性工作可替代性工作可替代性竞争性策略竞争性策略竞争性策略竞争性策略成本领先成本领先成本领先成本领先初创期初创期初创期初创期

11、高，如低层工作人员高，如低层工作人员高，如低层工作人员高，如低层工作人员追踪性策略追踪性策略追踪性策略追踪性策略人才领先人才领先人才领先人才领先成长期成长期成长期成长期低，如管理低，如管理低，如管理低，如管理/技术人员技术人员技术人员技术人员落后性策略落后性策略落后性策略落后性策略成熟期成熟期成熟期成熟期衰退期衰退期衰退期衰退期14Bothwitz Consulting不同公司拥有不同的薪酬策略不同公司拥有不同的薪酬策略结果导向结果导向人本关怀人本关怀战略目的战略目的3.华为华为2.Motorola1.Cisco经营成本经营成本3.宗申摩托宗申摩托15Bothwitz Consulting薪酬

12、策略组合薪酬策略组合高层高层 行业最优水平行业最优水平 激励性薪酬结构激励性薪酬结构 长期激励为主导长期激励为主导中层中层 适度领先：行业中上水平、地区适度领先：行业中上水平、地区75%75%以上以上 保障保障+激励激励 长、中、短期相结合长、中、短期相结合基层基层 行业最优行业最优 激励激励+保障保障 成本控制：成本控制：地区中等水平地区中等水平 短期激励主导短期激励主导 行业最优行业最优 短期激励短期激励 成本控制：成本控制：地区中上水平地区中上水平 保障保障+激励激励研发研发生产生产销售销售职能职能16Bothwitz Consulting薪酬策略矩阵薪酬策略矩阵薪酬结构薪酬结构薪酬结构

13、薪酬结构主要目标主要目标主要目标主要目标吸引吸引员工员工保留优保留优秀员工秀员工提高工提高工作效率作效率认同个认同个人贡献人贡献提高公提高公司业绩司业绩提高整体提高整体技能水平技能水平报酬现金部分报酬现金部分报酬现金部分报酬现金部分 基本工资基本工资 个人绩效工资个人绩效工资 团队效益工资团队效益工资 长期性奖励长期性奖励报酬非现金部分报酬非现金部分报酬非现金部分报酬非现金部分 自选式的自选式的 医疗医疗 购房购房 养老金养老金非报酬性的奖励非报酬性的奖励非报酬性的奖励非报酬性的奖励 职业发展职业发展 认同计划认同计划 绩效考评绩效考评 子女看护设施子女看护设施 娱乐设施娱乐设施 进修学习的休

14、假进修学习的休假最重要次重要无关17Bothwitz Consulting二、薪酬总额二、薪酬总额_企业支付效率的体现企业支付效率的体现外部薪酬分析外部薪酬分析外部薪酬分析外部薪酬分析经营绩效分析经营绩效分析经营绩效分析经营绩效分析政策法规分析政策法规分析政策法规分析政策法规分析内部薪酬分析内部薪酬分析内部薪酬分析内部薪酬分析薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略公司支付能力公司支付能力员工期望与感受员工期望与感受政策约束政策约束市场竞争需要市场竞争需要18Bothwitz Consulting三、薪酬标准设计的基本程序三、薪酬标准设计的基本程序职位评估职位评估职位评估职位评估工作分析工作分析工作分

15、析工作分析薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级职位定级职位定级职位定级职位定级个人定级个人定级个人定级个人定级评估职位价值评估职位价值是保证薪酬内部公平性的基础是保证薪酬内部公平性的基础评估员工贡献和能力：评估员工贡献和能力：是对员工个体贡献的承认和激励是对员工个体贡献的承认和激励评估市场价格评估市场价格、公司支付能力：公司支付能力：保证企业支付效率和外部竞争力保证企业支付效率和外部竞争力19Bothwitz Consulting工作分析工作分析组组组组织织织织结结结结构构构构业务流程业务流程业务流程业务流程人员特性人员特性人员特性人员特性职位在组织体系中职位在组织体系中的位置的位置上下级关系上下

16、级关系职位编制职位编制职位在流程体系中的位置职位在流程体系中的位置工作使命与职责工作使命与职责工作产出与工作标准工作产出与工作标准职位对任职人员的要求职位对任职人员的要求知识、技能知识、技能教育、经验教育、经验工作分析工作分析工作分析工作分析20Bothwitz Consulting工作分析的核心成果：职位说明书工作分析的核心成果：职位说明书使命使命使命使命 主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施的制定和实施的制定和实施的制定和实施 参与设置所负责产品线

17、的销售目标和奖励制度参与设置所负责产品线的销售目标和奖励制度参与设置所负责产品线的销售目标和奖励制度参与设置所负责产品线的销售目标和奖励制度 确保负责产品线的市场份额、利润和投资回报的确保负责产品线的市场份额、利润和投资回报的确保负责产品线的市场份额、利润和投资回报的确保负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化最大化最大化最大化领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：参与业务计划制订程序：参与业务计划制订程序：参与业务计划制订程序：参与/制订制订制订制订 关键客户管理程序：提供输入关键客户管理程序：提供输入关键客户管理程序：提供输

18、入关键客户管理程序：提供输入 渠道策略与管理程序：提供输入渠道策略与管理程序：提供输入渠道策略与管理程序：提供输入渠道策略与管理程序：提供输入 促销程序：制订计划及执行促销程序：制订计划及执行促销程序：制订计划及执行促销程序：制订计划及执行 新产品开发程序：驱动新产品开发程序：驱动新产品开发程序：驱动新产品开发程序：驱动/执行执行执行执行/协调协调协调协调 定价程序：执行定价程序：执行定价程序：执行定价程序：执行 品牌管理程序：提供输入品牌管理程序：提供输入品牌管理程序：提供输入品牌管理程序：提供输入职责与任务职责与任务职责与任务职责与任务 产品战略：负责所负责产品线策略的制定，包括产品战略：

19、负责所负责产品线策略的制定，包括产品战略：负责所负责产品线策略的制定，包括产品战略：负责所负责产品线策略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价产品组合的管理、产品定位和定价产品组合的管理、产品定位和定价产品组合的管理、产品定位和定价 新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训培训培训培训 业务目标

20、：业务目标：业务目标：业务目标：“负责负责负责负责”产品线的损益表，驱动财务产品线的损益表，驱动财务产品线的损益表，驱动财务产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现和业务目标的实现和业务目标的实现和业务目标的实现 销售目标：参与制定产品线的销售目标和所负责销售目标：参与制定产品线的销售目标和所负责销售目标：参与制定产品线的销售目标和所负责销售目标：参与制定产品线的销售目标和所负责产品的销售奖励办法产品的销售奖励办法产品的销售奖励办法产品的销售奖励办法(预算预算预算预算)营销活动：制定营销活动：制定营销活动：制定营销活动：制定/实施产品线具体广告和实施产品线具体广告和实施产品线具体广告和实施产品

21、线具体广告和/促销方案促销方案促销方案促销方案关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标(KPI)KPI)财务指标：产品线销售额、毛利、营业财务指标：产品线销售额、毛利、营业财务指标：产品线销售额、毛利、营业财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度利润的业务目标完成度利润的业务目标完成度利润的业务目标完成度 客户客户客户客户/市场指标：产品线市场份额、消费市场指标：产品线市场份额、消费市场指标：产品线市场份额、消费市场指标：产品线市场份额、消费者的满意度者的满意度者的满意度者的满意度 行为指标：对市场跟踪的积极性、及时行为指标：对市场跟踪的积极性、及时行为指标：对市场跟踪的

22、积极性、及时行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售及研发部门合作的主动性及性；和销售及研发部门合作的主动性及性；和销售及研发部门合作的主动性及性；和销售及研发部门合作的主动性及团队精神团队精神团队精神团队精神其它其它其它其它（管理权限、人员要求等，（管理权限、人员要求等，（管理权限、人员要求等，（管理权限、人员要求等，）产品经理产品经理产品经理产品经理工作分析工作分析工作分析工作分析21Bothwitz Consulting职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估1.1.一项系统地测定职位在整体组织结构和业务活一项系统地测定职位在整体组织结构和业务活动中的相对价值的技术。动中的相

23、对价值的技术。2.2.目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较。作之间可以进行比较。3.3.是划分职位等级，建立基于职位价值的薪酬体是划分职位等级，建立基于职位价值的薪酬体系的基础系的基础22Bothwitz Consulting职位评估常使用的因素职位评估常使用的因素1.1.与教育和经验有关的因素与教育和经验有关的因素教育程度、经验、知识技能教育程度、经验、知识技能.2.2.与责任有关的因素与责任有关的因素监督管理他人、计划、决定监督管理他人、计划、决定.3.3.与工作任务特点有关的因素与工作任务特点有关的因素人际交往的特点、思考复杂

24、性、工作程序方法的确定性、人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性.4.4.与工作环境有关的因素与工作环境有关的因素工作压力、环境的危险性、对身体的伤害工作压力、环境的危险性、对身体的伤害.职位评估职位评估职位评估职位评估23Bothwitz Consulting典型的职位评估体系典型的职位评估体系William Mercer职位评估职位评估职位评估职位评估1.职位影响职位影响贡献水平贡献水平影响范围影响范围组织类型及规模组织类型及规模2.沟通沟通范围范围难度难度3.创新创新创新的复杂度创新的复杂

25、度性质和程度性质和程度4.知识知识团队中的角色团队中的角色性质性质知识的广度知识的广度24Bothwitz Consulting职位影响职位影响监督管理监督管理工作责任工作责任问题解决难度问题解决难度人际交往人际交往工作环境工作环境（职位所需）（职位所需）知识经验知识经验职位评估系统职位评估系统职位评估职位评估职位评估职位评估25Bothwitz Consulting因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平 知识、经验知识、经验

26、教育水平教育水平1 12 23 34 45 56 67 78 8简单简单技能技能要求要求专业专业技能技能要求要求管理管理技能技能要求要求综合综合能力能力要求要求1 1低水平要求低水平要求2 23 34 45 56 6高水平要求高水平要求职位评估系统职位评估系统因素介绍因素介绍职位评估职位评估职位评估职位评估26Bothwitz Consulting因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献 影响范围影响范围贡献方式贡献方式1 12 23 34 45 56

27、 67 7很少产很少产生影响生影响影响单影响单一工作一工作影响部影响部门工作门工作影响全影响全局工作局工作1 1辅助性贡献辅助性贡献2 23 34 4战略性贡献战略性贡献职位评估系统职位评估系统因素介绍因素介绍职位评估职位评估职位评估职位评估27Bothwitz Consulting职位评估中常见问题职位评估中常见问题1.1.使用公司独有的职位评估系统，还是利用成熟使用公司独有的职位评估系统，还是利用成熟的外部系统？的外部系统？2.2.评估职位？评估任职员工？评估职位？评估任职员工？3.3.下级职位能否评价上级职位？下级职位能否评价上级职位？4.4.职位评估的结果是否需要调整？职位评估的结果是

28、否需要调整？职位评估职位评估职位评估职位评估28Bothwitz Consulting职位评估结果职位评估结果管理职系管理职系58769销售职系销售职系23654专业职系专业职系 723654职位评估职位评估职位评估职位评估23辅助职系辅助职系129Bothwitz Consulting薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级窄 带？宽 带？30Bothwitz Consulting宽带薪酬能带来什么？宽带薪酬能带来什么？个人更大的发展和激励空间个人更大的发展和激励空间反对反对“官本位官本位”，鼓励横向发展，鼓励横向发展薪酬管理更为容易，灵活、适应变化薪酬管理更为容易，灵活、适应变化向

29、部门经理授权：更多的薪酬决定权向部门经理授权：更多的薪酬决定权市场驱动市场驱动薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级31Bothwitz Consulting窄带，还是宽带？窄带，还是宽带？组织结构和战略组织结构和战略以功能为划分基础以功能为划分基础由上至下由上至下层级式层级式扁平结构扁平结构以知识为基础以知识为基础自我管理团队自我管理团队职位职位人人 基本的薪酬结构策略基本的薪酬结构策略传统的等级结构（窄带）传统的等级结构（窄带）以任务和职位为基础以任务和职位为基础强化知识的范围和深度强化知识的范围和深度强化晋升强化晋升宽带架构宽带架构以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定由对

30、企业增值所决定注重员工的职业生涯注重员工的职业生涯薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级32Bothwitz Consulting职位定级：确定职位薪酬标准职位定级：确定职位薪酬标准职位定级的基本原则：职位定级的基本原则：1.1.职位价值原则职位价值原则2.2.历史原则历史原则3.3.市场原则：市场薪酬调查市场原则：市场薪酬调查职位定级职位定级职位定级职位定级33Bothwitz Consulting市场薪酬调查的准备市场薪酬调查的准备1.1.定义相关劳动力市场定义相关劳动力市场 职业分类职业分类 地域分类地域分类2.2.选择标杆职位选择标杆职位 稳定性稳定性 代表性代表性职位定级职位定级职位定级职

31、位定级34Bothwitz Consulting市场薪酬调查的途径市场薪酬调查的途径1.1.跨国咨询公司跨国咨询公司 William MercerWilliam Mercer HewwittHewwitt Hay GroupHay Group Watson WytteWatson Wytte2.2.国内咨询调查机构国内咨询调查机构 西三角西三角 3.3.劳动保障部门劳动保障部门职位定级职位定级职位定级职位定级35Bothwitz Consulting市场薪酬调查结果：示例市场薪酬调查结果：示例（薪酬范围（人民币（薪酬范围（人民币（薪酬范围（人民币（薪酬范围（人民币/年）年）年）年）市场数据市场

32、数据10%10%25%25%50%50%75%75%90%90%加权加权平均平均基本工资基本工资固定奖金固定奖金/双薪双薪福利与津贴福利与津贴福利与津贴福利与津贴膳食补贴膳食补贴交通补贴交通补贴住房补贴住房补贴服装补贴服装补贴洗衣补贴洗衣补贴生活补贴生活补贴其他现金补贴其他现金补贴非固定奖金（上一年度）非固定奖金（上一年度）加班工作加班工作/轮岗津贴轮岗津贴税前薪金总额税前薪金总额税前薪金总额税前薪金总额提供数据的公司数提供数据的公司数在职者人数在职者人数职位定级职位定级职位定级职位定级36Bothwitz Consulting典型的薪酬曲线典型的薪酬曲线薪薪酬酬水水平平职位等级职位等级75%

33、75%50%50%25%25%市场薪酬曲线市场薪酬曲线市场薪酬曲线市场薪酬曲线竞争性薪酬竞争性薪酬竞争性薪酬竞争性薪酬落后性薪酬落后性薪酬落后性薪酬落后性薪酬职位定级职位定级职位定级职位定级37Bothwitz Consulting公司薪酬曲线的关键控制因素公司薪酬曲线的关键控制因素1.1.曲线幅度曲线幅度 与市场价格的比较与市场价格的比较2.2.薪等：职位按照价值进行分类薪等：职位按照价值进行分类 分多少等？分多少等？相邻薪等的重叠幅度？相邻薪等的重叠幅度？薪等中值如何确定？薪等中值如何确定？3.3.薪级：薪级：同一薪等内部划分多少级别同一薪等内部划分多少级别职位定级职位定级职位定级职位定级

34、38Bothwitz Consulting个人定级：确定员工薪酬标准个人定级：确定员工薪酬标准薪薪酬酬等等级级区区间间综合考虑员工的个体差异因素综合考虑员工的个体差异因素学历、公司服务年限、职称、业绩水平、学历、公司服务年限、职称、业绩水平、技术能力、胜任能力技术能力、胜任能力个体差异因素的选择需要个体差异因素的选择需要符合公司的战略和文化需要符合公司的战略和文化需要选择最能够体现员工贡献差异的因素选择最能够体现员工贡献差异的因素易于操作，方便管理易于操作，方便管理员工员工 A员工员工 B案例案例-1：某商业企业服务工程师、：某商业企业服务工程师、15星营业员的薪酬管理星营业员的薪酬管理案例案

35、例-2：某制造企业技术工人薪酬管理：某制造企业技术工人薪酬管理个人定级个人定级个人定级个人定级39Bothwitz Consulting四、薪酬结构四、薪酬结构股权激励计划股权激励计划股权激励计划股权激励计划Stock programsStock programsStockStock股权股权股权股权CompensationCompensation工资工资工资工资基本工资基本工资基本工资基本工资加班工资加班工资加班工资加班工资年底双薪年底双薪年底双薪年底双薪津贴津贴津贴津贴绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资/奖金奖金奖金奖金Base salaryBase salaryO/T paymentO/T

36、payment13th month pay13th month payFixed allowanceFixed allowanceIncentiveIncentiveBenefitsBenefits福利福利福利福利法定福利法定福利法定福利法定福利附加福利附加福利附加福利附加福利带薪假期带薪假期带薪假期带薪假期其他个人福利其他个人福利其他个人福利其他个人福利Social benefitsSocial benefitsSupplementary Supplementary benefitsbenefitsLeave with payLeave with payPersonal well being

37、Personal well being40Bothwitz Consulting如何确定绩效工资的比例如何确定绩效工资的比例?1.1.薪酬策略薪酬策略2.2.员工对公司的信心员工对公司的信心3.3.职位职位/员工之间的差异：员工之间的差异：一线员工一线员工 二线员工二线员工 管理干部管理干部 非管理者非管理者 业绩是否容易量化业绩是否容易量化41Bothwitz Consulting可变薪酬体系可变薪酬体系1.1.目标分享计划目标分享计划2.2.利润分享计划利润分享计划3.3.收益分享计划收益分享计划1.1.个体薪酬个体薪酬2.2.团队薪酬团队薪酬42Bothwitz Consulting个人

38、绩效工资如何核算？个人绩效工资如何核算？1.1.是否与团队是否与团队/部门绩效挂钩？部门绩效挂钩？2.2.月度核算？季度核算？年度核算月度核算？季度核算？年度核算 管理层级管理层级 职位职位/员工工作产出是否容易衡量员工工作产出是否容易衡量43Bothwitz Consulting福利体系构成福利体系构成按内容分类按内容分类按对象分类按对象分类按性质分类按性质分类经济性福利经济性福利通用福利通用福利法定福利法定福利工时性福利工时性福利特殊福利特殊福利企业福利企业福利设施性福利设施性福利辅助性福利辅助性福利44Bothwitz Consulting福利系统构成福利系统构成公司财政服务俱乐部会员共

39、同储蓄计划共同投资计划交通补贴旅游通讯补贴附加商业保险附加住房公积金教育费用补贴工作餐补贴优惠购物带薪休假工作用品补贴家庭服务娱乐休闲交通便利特殊福利通用福利自助福利系统自助福利系统45Bothwitz Consulting股权激励计划股权激励计划激励模式激励模式操作方式操作方式获取条件获取条件获利方式获利方式业绩股票业绩股票赠予、折扣购买公司普通股：赠予、折扣购买公司普通股：年度业绩达成年度业绩达成分红分红股票差价股票差价股票增值股票增值公司赠予一定数量虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票股价升值收益股价升值收益股票期权股票期权期权购买公司普通股期权购买公司普通股一定期限一定期限/价价格格分红分

40、红股票差价股票差价虚拟股票虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票分红分红股价升值收益股价升值收益业绩单位业绩单位现金或现金或等值股票等值股票(按期初股价折算按期初股价折算)年度业绩达成年度业绩达成赠予赠予折扣购买折扣购买限制性股限制性股票票折扣价格购买公司普通股；折扣价格购买公司普通股；但规定时间内不能卖出（但规定时间内不能卖出（5-105-10年）年）分红分红股票差价股票差价延期支付延期支付 将部分薪酬按当日公司股价锁定为股票将部分薪酬按当日公司股价锁定为股票数量；数量；一定期限后，再以当日股价为基准以现一定期限后，再以当日股价为基准以现金方式支付。金方式支付。股票差价收益

41、股票差价收益股票差价损失股票差价损失46Bothwitz Consulting五、薪酬管理五、薪酬管理1.1.薪酬管理流程设计薪酬管理流程设计2.2.薪酬管理权限设计薪酬管理权限设计3.3.公司薪酬、个人薪酬调整管理规范公司薪酬、个人薪酬调整管理规范案例一：某案例一：某 IT IT 制造厂商制造厂商48Bothwitz Consulting1.1.以岗（以岗（PositionPosition）定薪）定薪:为职位付酬为职位付酬2.2.以绩效（以绩效（PerformancePerformance）定薪）定薪:为绩效付酬为绩效付酬3.3.以能力（以能力（PersonPerson）定薪）定薪:为能力付

42、酬为能力付酬定薪原则：定薪原则：以岗定薪为主以岗定薪为主“3P”“3P”理论理论49Bothwitz Consulting职位工资职位工资红包红包认股权证认股权证福利福利薪酬框架薪酬框架核心是职位工资核心是职位工资基本框架基本框架50Bothwitz Consulting如何确定职位工资？如何确定职位工资？如何确定职位工资？如何确定职位工资？职位定级职位定级个人定级个人定级职位工资职位工资51Bothwitz Consulting1.1.职位定级：根据职位职责，利用职位定级：根据职位职责，利用CRGCRG评估工具从七评估工具从七个方面对某个职位的工资定级（针对职位而非具体人个方面对某个职位的工

43、资定级（针对职位而非具体人员）。员）。2.2.个人定级：在某个职位工作的员工本人的工资定级。个人定级：在某个职位工作的员工本人的工资定级。定级分类定级分类职位工资职位工资52Bothwitz Consulting 个人定级个人定级 试用定级试用定级：试用员工的试用期工资定级：试用员工的试用期工资定级转正定级转正定级：试用员工试用期满后的转正定级：试用员工试用期满后的转正定级年初调整定级年初调整定级：年初：年初 按照标准调整的定级按照标准调整的定级个人定级确定出职位工资个人定级确定出职位工资年年中中调调整整定定级级：在在财财年年期期间间由由于于职职位位变变动动而而进进行行的工资调整定级的工资调整

44、定级定级分类定级分类职位工资职位工资53Bothwitz Consulting月薪构成月薪构成月月 薪薪工资工资表彰奖表彰奖津贴津贴P月工资月工资=个人季度绩效系数个人季度绩效系数部门季度绩效系数部门季度绩效系数QD 职位工资职位工资地区系数地区系数表彰奖分为表彰奖分为“公司级表彰奖公司级表彰奖”和和“部部门级表彰奖门级表彰奖”两类，占人力资源成本两类，占人力资源成本的的3%外派津贴、职位津贴等外派津贴、职位津贴等职位工资职位工资54Bothwitz ConsultingP：部门四个季度绩效系数的平均数部门四个季度绩效系数的平均数Q：年度绩效考评表现系数年度绩效考评表现系数H：年度绩效系数年度

45、绩效系数T：时间系数，时间系数，T=工作月数工作月数/12 工作月数工作月数=到岗月数到岗月数-病、事假月数病、事假月数红包红包-年终奖年终奖P红包红包=QH 职位工资职位工资T当年当年12月月31日（含）前到岗的员工；日（含）前到岗的员工；在岗工作半年以上，且次年在岗工作半年以上，且次年4月月1日后离岗的员工日后离岗的员工红包红包55Bothwitz Consulting福利福利适用范围适用范围1.1.所有员工所有员工2.2.员工享受社会福利需将档案调入或提供与原单位解除员工享受社会福利需将档案调入或提供与原单位解除劳动关系证明；劳动关系证明；3.3.在工作满一年的个人定级在工作满一年的个人

46、定级xxxx级（含）以下的员工，采级（含）以下的员工，采用自愿的方式参加社会福利。用自愿的方式参加社会福利。福利福利56Bothwitz Consulting福利构成福利构成1.1.带薪休假：按照个人定级的不同，确定不同的休假天数。带薪休假：按照个人定级的不同，确定不同的休假天数。2.2.免费午餐：为每位员工提供免费工作午餐。免费午餐：为每位员工提供免费工作午餐。3.3.出国休假：福利转向激励出国休假：福利转向激励 首次出国：首次出国：X X X X 级以上的员工工作满级以上的员工工作满5 5财年，第六年起享受；财年，第六年起享受；十佳员工当年享受；十佳员工当年享受；再次出国：再次出国：电脑工

47、作至退休前与上次出国休假间隔电脑工作至退休前与上次出国休假间隔3 3年的职员，可以年的职员，可以享受一次出国休假；享受一次出国休假；其余人员与上次出国休假间隔其余人员与上次出国休假间隔5 5年，可享受再次出国休假年，可享受再次出国休假4.4.福利福利57Bothwitz Consulting认股权证认股权证持股范围持股范围原则上，原则上，骨干员工骨干员工都持有认股权证的可能性都持有认股权证的可能性1.1.在重要职位担任重要工作，为做出重大贡献的人员；在重要职位担任重要工作，为做出重大贡献的人员；2.2.在人才市场非常紧缺的专业技能人员；在人才市场非常紧缺的专业技能人员；如：专业技术人才；优秀管

48、理人才如：专业技术人才；优秀管理人才认股权证认股权证58Bothwitz Consulting认股权证认股权证如何分配？如何分配？1.1.入围条件：根据职位定级、及工作年限；入围条件：根据职位定级、及工作年限；2.2.分配依据：按照个人定级和当年总的可分配股数。分配依据：按照个人定级和当年总的可分配股数。3.3.分配时间：分配时间：符合持股条件的员工一年只享受一次。符合持股条件的员工一年只享受一次。一年中在两个时间点分配，按照条件确定个人的持一年中在两个时间点分配，按照条件确定个人的持股数量和每股底价；股数量和每股底价；认股权证认股权证59Bothwitz Consulting薪酬福利体系回顾

49、薪酬福利体系回顾1.1.的薪酬体系是以职位工资为核心：的薪酬体系是以职位工资为核心：2.2.通过考核与通过考核与、部门和个人的绩效挂钩；部门和个人的绩效挂钩；3.3.正在进行的改进：通过能力的评估（如技术职称序列等的正在进行的改进：通过能力的评估（如技术职称序列等的建立），将个人的能力体现在个人定级中。建立），将个人的能力体现在个人定级中。职位工资职位工资红包红包认股权证认股权证福利福利薪酬框架薪酬框架60Bothwitz Consulting研讨内容回顾研讨内容回顾如何管理薪酬如何管理薪酬体系？体系？如何核算和发如何核算和发放薪酬？放薪酬？如何确定员工如何确定员工收入水平？收入水平？企业准备支付企业准备支付多少？多少？薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理总额管理总额管理薪酬标准薪酬标准薪酬标准薪酬标准薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理企业薪酬设计的指导原则企业薪酬设计的指导原则智慧互升，缔造非凡！智慧互升，缔造非凡！博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司202220222022年年年年年年121212月月月月月月4 4 4日日日日日日