建立组织结构.ppt

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1、建立组织结构建立组织结构组织是什么 一般人认为一般人认为:泛泛指指各各种种各各样样的的社社会会组组织织，企企业业、机机关、学校、医院、工会等。关、学校、医院、工会等。管理者认为管理者认为:按按照照一一定定目目的的和和程程序序而而组组成成的的一一种种权权责角色结构。责角色结构。具体来说：职职权权：经经由由一一定定程程序序所所赋赋予予某某项项职职位位的的一种权力。一种权力。职责：职责：某项职务完成某项任务的责任。某项职务完成某项任务的责任。负负责责：反反映映上上下下级级的的一一种种关关系系，下下级级有有向向上上级级报报告告自自己己工工作作绩绩效效的的义义务务和和责责任任，上级有向下级进行必要指导的

2、责任。上级有向下级进行必要指导的责任。组织是怎样的?有明确的目标有明确的目标有分工与协作有分工与协作与非正式组织是难兄难弟与非正式组织是难兄难弟关于组织的结构关于组织的结构 定定义义：表表现现组组织织各各部部分分排排列列顺顺序序、空空间间位位置置、聚聚集集状状态态、联联系系方方式式以以及及各各要要素素之之间间相相互互关关系系的的一一种种模模式式，是是执执行行管管理理和经营任务的体制。和经营任务的体制。比较：比较：组织结构人体骨架组织结构人体骨架金刚石与石墨金刚石与石墨建立组织结构步骤概述明确目标和方向明确目标和方向需要做那些工作需要做那些工作,由谁做由谁做?怎样编组怎样编组?设定多少等级设定多

3、少等级?给多少权力，担多大责任给多少权力，担多大责任?怎样相互协作怎样相互协作?组织的环境问题组织的环境问题外部环境外部环境政治、经济、文化政治、经济、文化技术技术联想公司的态度：联想公司的态度：“嗅觉灵敏、闻风而动嗅觉灵敏、闻风而动”任务环境任务环境资源供应、竞争对手、政府主管、服务对象资源供应、竞争对手、政府主管、服务对象内部环境内部环境组织文化组织文化经营条件经营条件组织如何对待环境组织如何对待环境先导性战略先导性战略托马斯。沃森的远见卓识托马斯。沃森的远见卓识CI（广告与舆论）广告与舆论）“太阳神太阳神”的三位一体的三位一体 美尔雅的美国顾客美尔雅的美国顾客联合联合集团公司集团公司工作

4、与职务设计工作与职务设计 专业分工专业分工 工作内容扩大化和丰富化工作内容扩大化和丰富化 动态岗位动态岗位 因人设职与因事设职因人设职与因事设职 关键职能关键职能专专 业业 分分 工工按照一定原则进行分工（工作性质）按照一定原则进行分工（工作性质）进行分工以后，就会进行分工以后，就会：容易提高工人工作熟练，减轻了工人的培训任容易提高工人工作熟练，减轻了工人的培训任务，减少工人工作变换的适应时间务，减少工人工作变换的适应时间提高了专门设备的使用效率提高了专门设备的使用效率 如果分工过细，就可能：如果分工过细，就可能：工作人员感觉感觉是机器的附属品，积极性不工作人员感觉感觉是机器的附属品，积极性不

5、高高工作人员缺乏学习、成长和发展的机会工作人员缺乏学习、成长和发展的机会工作人员之间、部门之间协调困难工作人员之间、部门之间协调困难工作内容扩大化和丰富化工作内容扩大化和丰富化增加工作内容和给予更多的自主权。增加工作内容和给予更多的自主权。优点：优点：工作人员熟悉整个工作过程，有利于相互了工作人员熟悉整个工作过程，有利于相互了解、协作解、协作.可以培养多种技能可以培养多种技能.工作的多样性容易调动工作人员积极性工作的多样性容易调动工作人员积极性。仓库管理员与打字员的故事仓库管理员与打字员的故事动态岗位、因人还是因事设职动态岗位、因人还是因事设职职务设定的弹性百货商场的高峰期职务设定的弹性百货商

6、场的高峰期用人制度是基础终身雇佣制的无奈用人制度是基础终身雇佣制的无奈以工作为中心还是以人为中心以工作为中心还是以人为中心组建部门组建部门按人数、时间、职能按人数、时间、职能按地区、产品按地区、产品(事业部事业部)按服务对象、设备划分按服务对象、设备划分举例：按职能划分部门举例：按职能划分部门组织结构的类型组织结构的类型家长制：创业阶段的选择家长制：创业阶段的选择直线制、直线职能制：最普遍的组织结构直线制、直线职能制：最普遍的组织结构事业部制：大规模组织选择的结构事业部制：大规模组织选择的结构矩阵制：最具灵活性的结构矩阵制：最具灵活性的结构模拟分权制：内部模拟市场的建立模拟分权制：内部模拟市场

7、的建立直线职能结构直线职能结构从国企看其结构缺陷从国企看其结构缺陷调整措施调整措施举例：按地区划分部门举例：按地区划分部门举例：按产品划分部门举例：按产品划分部门总经理计算机事业部电源事业部办公自动化部 财务人事事业部结构事业部结构事事 业业 部部有利于事业部内部的协调，不利于事业部间的协调。有利于培养全面技能的主管人员，可以减轻总部主管的负担，但职工队伍重复建设，过于庞大。可以组建成事业部、利润中心，便于考核，有利于部门间的竞争。举例：矩阵结构举例：矩阵结构发电发电输电输电电子设备电子设备运输运输美国美国欧洲欧洲中国中国如何看待组织结构的活力如何看待组织结构的活力 严格的层级关系严格的层级关

8、系 固定的职责固定的职责 高度正规化高度正规化 正式的沟通渠道正式的沟通渠道 集权的决策集权的决策 合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）不断调整的职责不断调整的职责 低度正规化低度正规化 非正式沟通渠道非正式沟通渠道 分全的决策分全的决策机械式组织机械式组织机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织如何看待组织结构的活力如何看待组织结构的活力机械式组织结构类型机械式组织结构类型直线结构直线结构直线职能结构直线职能结构事业部结构事业部结构有机式组织结构类型有机式组织结构类型矩阵结构矩阵结构设定等级（多层次结构）设定等级（多层次结构）管理能力的重要指标管理能力的重要指标

9、管理幅度管理幅度 幅度、层次、规模之间的关系幅度、层次、规模之间的关系 组织中的胖子与瘦子（扁平与瘦长）组织中的胖子与瘦子（扁平与瘦长）你能管多少人，让你管多少人。你能管多少人，让你管多少人。管理幅度（管理幅度（spanspan）指指一一个个主主管管人人员员有有效效地地监监督督、管管理理其其直直接下属的人数限度。接下属的人数限度。对摩西建议的反思对摩西建议的反思人的幅度与岗位的幅度人的幅度与岗位的幅度“通用电气通用电气”的岗位幅度的岗位幅度 你的幅度的高低取决于：你的幅度的高低取决于：自己与下属的能力如何自己与下属的能力如何工作的标准化程度如何工作的标准化程度如何例外问题多吗例外问题多吗是不是

10、敢于授权、放权是不是敢于授权、放权沟通是不是畅通沟通是不是畅通幅度、层次、规模属于什么关系幅度、层次、规模属于什么关系组织规模一定时，管理跨度与管理层次组织规模一定时，管理跨度与管理层次成反比。成反比。根据管理幅度、管理层次的特点，组织根据管理幅度、管理层次的特点，组织可分为扁平型组织和瘦长型组织。可分为扁平型组织和瘦长型组织。管理幅度、管理层次与管理人员数目管理幅度、管理层次与管理人员数目 扁平型组织：层次少，管理跨度大扁平型组织：层次少，管理跨度大.层次少，上下级关系紧密层次少，上下级关系紧密 信息流通快信息流通快 管理费用低管理费用低 下级更多的自主权，更高的积极性。下级更多的自主权，更

11、高的积极性。难以严密的监督下级工作，同级间相互沟通难。难以严密的监督下级工作，同级间相互沟通难。瘦长型组织：层次多，管理跨度小。瘦长型组织：层次多，管理跨度小。上级对下级的严密监督上级对下级的严密监督机构办事效率低下机构办事效率低下信息流通慢信息流通慢协调工作量的增加协调工作量的增加缺乏积极性、创造性。缺乏积极性、创造性。给多少权力，担多大责任给多少权力，担多大责任 分配权力、责任的方式授权分配权力、责任的方式授权权力分配趋势集权与分权权力分配趋势集权与分权两种权力直线职权、职能职权两种权力直线职权、职能职权授授 权权 主管人员将权力授予其下属人员的过程。主管人员将权力授予其下属人员的过程。应

12、该注意的问题：应该注意的问题：不可越级授权不可越级授权 授予的责权必须明确授予的责权必须明确 授权双方必须相互信赖授权双方必须相互信赖集权与分权集权与分权集权：权力集中在较高的管理层次。集权：权力集中在较高的管理层次。分权：责权被系统地授予中下层管理层次。分权：责权被系统地授予中下层管理层次。判判断断方方法法：中中下下层层管管理理者者决决策策范范围围和和权权限限、决策参与部门的数目。决策参与部门的数目。成功分权的典范成功分权的典范多弗公司多弗公司22人的神奇指挥棒人的神奇指挥棒直线职权与职能职权直线职权与职能职权直线职权直线职权对直接下属行使的指挥监督权对直接下属行使的指挥监督权职能职权职能职

13、权对非直接下属行使的影响权对非直接下属行使的影响权建议权、强制协商权、共同决定权、决建议权、强制协商权、共同决定权、决定权定权参谋职权参谋职权举例：直线与职能职权组织设计的变量结构变量：描述组织内部特征正规化、专业化、职权层级、集权化、职业化、人员比率情境变量：反映整个组织的特征组织规模、技术、环境、目标与战略、组织文化组织设计程序确定组织设计的基本方针和原则进行职能分析和职能设计设计组织结构的框架联系方式的设计管理规范的设计运行制度的设计组织设计原则组织结构服从于战略的原则组织适应环境的原则分工与协作的原则统一指挥，分级管理的原则管理幅度和管理层次的原则集权与分权的原则权责对等和才职相称的原

14、则组织结构的基本形式直线型结构组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设专门的职能结构。总 经 理生 产营 销财 务直线制结构的特点机构简单，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。要求领导者熟悉各种业务。这种组织形式只适用于规模较小，生产技术比较单一的组织。职能制结构在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。总 经 理职能科室职能科室业务部门业务部门业务部门直线制结构形式的优缺点 优 点将企业管理工作按职能分工，提高了管理的专业化程度 缺 点容易形成多头领导，妨碍生产行政的统一指挥，不利于建立健全责任制。直线职能制结构总 经 理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门

15、业务部门直线职能结构的优缺点 优 点实现职能部门内部的规模经济促进知识和技能的纵深发展促进组织实现职能目标最适于只有一种或少数几种产品的组织 缺 点对环境变化反应迟缓可能导致决策堆集于高层，层级链超载导致部门间横向协调差导致缺乏创新对组织目标的认识有限事业部型结构按照单项的产品或服务、产品群组、大型项目或规划、业务或利润中心来组建事业部。总 经 理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C采购生产销售采购采购生产生产销售销售事业部型结构的优缺点优点适应不确定环境中的快速变化产品责任和接触点明确会使顾客满意实现跨职能的高度协调使各单位能适应不同的产品、地区或顾客决策的分权化缺点失去了职能部门内部的

16、规模经济导致产品线之间协调差 不利于能力的纵深发展和技术的专业化使跨产品线的整合和标准化变得困难地区型结构根据组织用户或顾客，按地区分设经营单位总 经 理美洲地区欧洲地区亚太地区加拿大拉丁美洲日 本澳大利亚台 湾矩阵型结构同时按照产品和职能或者产品和地区进行部门组合。总 裁产品经营部经理设计副总裁生产副总裁采购部经理产品项目A经理产品项目B经理矩阵型结构的优缺点优点获得满足顾客双重需要所必需的协调促使人力资源在多种产品线之间灵活的共享适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要为职能和产品两方面的发展提供了机会缺点导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感员工需要具有良好的人技技能耗费

17、时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案需要做出很大努力来维持权力的平衡流程型结构按照业务流程进行部门的组合，强调组织各要素之间的横向关系。1、组织以流程维度为主干，每一流程由若干子流程和团队组成；2、设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行；3、团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。高层管理团队流程主管团队1团队2团队3信息技术服务平台市场分析 研究 产品策划 检测 顾客流程主管团队1团队2团队3市场分析 采购 物流 分销 顾客职能服务中心流程型结构的优缺点促进组织对顾客需要的变化做出灵活而快速的反应将员工的注意力引向为顾客生产和提供价

18、值每个员工都对组织目标有宽广的认识促进员工注重团队工作和合作确定核心流程较为困难，而且耗费时间要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统作出变革传统的管理者可能有阻力，因为他们得放弃权力和职权可能会制约技能的纵深发展需要极大地加强员工培训网络型结构也称虚拟组织，指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至对手等独立的企业或个体连接而成的暂时性联盟，每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来，实现既能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。网络型结构（续）独立研究中心 广告代

19、理管理群体外部生产厂家 销售代理Intranet Extranet Internet 网络结构的优缺点促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置增值伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求能够降低企业管理成本，并使小型企业迅速成长促进每个成员组织都发展其核心竞争力促进员工注重团队工作和合作企业边界的不确定性使企业控制权丧失企业之间相互冲突的目标和组织文化，使企业之间的关系难以协调企业潜在对手增加暴露成员组织的专有知识和技术企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题组织设计的演进以结构为中心的组织设计向以流程为中心的

20、组织设计转变机械式的组织设计向网络化的组织设计转变僵硬的组织设计向柔性的组织设计转变决策权的科学配置决策权的科学配置决策权分析决策权分析代价代价时效时效影响影响频率频率决策权配置过程决策权配置过程从低层到高层从低层到高层怎样相互协作：基本方法怎样相互协作：基本方法 相互调整相互调整两个人划船两个人划船直接监督直接监督赛龙舟赛龙舟标准化标准化工作过程乐谱工作过程乐谱工作成果计算机配件工作成果计算机配件工作技能毕业证书工作技能毕业证书怎样相互协作：制度化方式怎样相互协作：制度化方式标准化制度（如业务流程）标准化制度（如业务流程）例会制度例会制度工序服从制度工序服从制度联合办公与现场调度联合办公与现

21、场调度结构化方式结构化方式联络员联络员临时性任务小组与委员会临时性任务小组与委员会永久性小组与委员会永久性小组与委员会专职协调部门专职协调部门职能大部职能大部事业部与矩阵制事业部与矩阵制怎样相互协作：人际关系方式怎样相互协作：人际关系方式大办公室制大办公室制职工联谊职工联谊车间经营组织车间经营组织领导接待制度领导接待制度总结：怎样成为成功组织总结：怎样成为成功组织分工与协作原则分工与协作原则管理幅度、层次原则管理幅度、层次原则统一指挥原则统一指挥原则责权统一原则责权统一原则权力制衡原则权力制衡原则执行与监督分开原则执行与监督分开原则集权与分权的平衡集权与分权的平衡职权与知识相结合职权与知识相结

22、合精简、效率和经济原精简、效率和经济原则则弹性原则弹性原则组织的衰老组织的衰老组织老化症状组织老化症状机构臃肿机构臃肿反应迟钝、模式僵化反应迟钝、模式僵化文山会海文山会海组织老化对策组织老化对策破格行为破格行为走动管理与越级建议走动管理与越级建议人员平行流动人员平行流动人员配置人员配置人力资源：指能够推动经济和社会发展的具有智人力资源：指能够推动经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，包括数量力劳动和体力劳动能力的人们的总和，包括数量与质量。与质量。特征：特征：主观能动性主观能动性时效性时效性可再生性可再生性社会性社会性双重性双重性模式转换与发展模式转换与发展组织的矛盾组织的矛

23、盾 组织的惯性组织的惯性模式转换模式转换成熟与革新成熟与革新组织发展特征与管理组织发展特征与管理模式转换与发展过程模式转换与发展过程企业发展过程中，始终伴随着差异、矛盾和对立。企业发展过程中，始终伴随着差异、矛盾和对立。组织与环境组织与环境组织内部矛盾组织内部矛盾发展带来的矛盾发展带来的矛盾模式转换与发展过程模式转换与发展过程组织发展的自身矛盾组织发展的自身矛盾环境要求与组织内部要求环境要求与组织内部要求组织目标与个人目标组织目标与个人目标科学、理性与人性科学、理性与人性组织面临的环境变化带来的矛盾组织面临的环境变化带来的矛盾组织发展带来的矛盾组织发展带来的矛盾组织与环境均衡的破坏组织与环境均

24、衡的破坏组织内部均衡的破坏组织内部均衡的破坏其他问题其他问题模式转换与发展过程模式转换与发展过程组织发展与惯性组织发展与惯性体系惯性体系惯性企业运行过程中固定的僵化的体系和程序企业运行过程中固定的僵化的体系和程序业务活动层次业务活动层次管理体系层次管理体系层次个人惯性个人惯性个人在长期生活中形成的固定的观点、准则和思维个人在长期生活中形成的固定的观点、准则和思维方法、工作习惯。方法、工作习惯。思维方面思维方面情感方面情感方面模式转换与发展过程模式转换与发展过程权变观点权变观点具体问题具体分析具体问题具体分析经与权矛盾经与权矛盾中庸思想中庸思想模式转换模式转换模式：组织发展中形成的某种内在一致的

25、特定模式：组织发展中形成的某种内在一致的特定类型的状态。类型的状态。模式转换存在的困难：模式转换存在的困难：潜意识特点潜意识特点缺乏舆论与观念的支持缺乏舆论与观念的支持主要领导人的阻力主要领导人的阻力旧模式仍然可以维持旧模式仍然可以维持模式转换的步骤模式转换的步骤提出问题提出问题探索变革探索变革全面展开全面展开模式重塑模式重塑企业成熟与革新企业成熟与革新成熟：企业在目标市场领域内达到了较高的市场成熟：企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项目失去了发展潜力，需重新考虑占有率，主营项目失去了发展潜力，需重新考虑调整主营方向与经营战略的状况。调整主营方向与经营战略的状况。革新的困难：革新

26、的困难：对成熟视而不见对成熟视而不见对模式转换的必要性认识不足对模式转换的必要性认识不足规模与效益上的障碍规模与效益上的障碍本业意识的障碍。本业意识的障碍。企业革新的过程企业革新的过程对成熟的认识对成熟的认识战略探索战略探索战略决策战略决策组织发展过程管理组织发展过程管理若干特征若干特征道路是曲折的道路是曲折的发展中的摇摆现象发展中的摇摆现象边缘企业率先变革边缘企业率先变革发展伴随着失败发展伴随着失败组织发展过程管理组织发展过程管理动态平衡和权变观念动态平衡和权变观念动态平衡原则动态平衡原则权变原则权变原则其他其他把握摇摆中的平衡把握摇摆中的平衡抓住偶然事件提供的机遇抓住偶然事件提供的机遇利用矛盾和不平衡的力量利用矛盾和不平衡的力量