零缺陷质量管理与质量成本培训课件.pptx

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1、2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本亚新科零部件（安徽）有限公司亚新科零部件（安徽）有限公司 零缺陷质量管理与质量成本培 训2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本 第一章第一章 简简 介介 第二章第二章 概概 念念 第三章第三章 零零 缺缺 陷陷 质质 量量 管管 理理 第三章第三章 质量成本质量成本 第四章第四章 总总 结结目目 录录2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本人物介绍：克

2、劳士比 被誉为当代“最伟大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量活动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”、“符合要求”的质量的定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。第一章：简第一章：简 介介2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本目 的: 了解克劳士比的管理哲学,帮助企业管理者用有效的方法和工具,通过团队合作的模式达成质量改进的目标。 “质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运

3、用的舒畅文化。” 菲利浦。克劳士比第一章：简第一章：简 介介2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本组织为什么会存在？组织为什么会存在？ 任何组织都具有相同的目的：“提供需要的解决之道”。需要的解决需要的解决：任何组织都服务于许多团体顾客、供应商、职员、政府、社团、股东等。管理者必须确定每一个团体的需要，特别是他们的顾客、供应商、职员。管理者必须清楚地描述满足这些需要的要求。管理者必须规定哪些是满足要求所必需执行的业务工作。所有这些必须因为成功的关系而得以实现。第一章：简第一章：简 介介2000年8月16日，公司俱乐部Augu

4、st,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本需需 求求需需 要要业业 务务关关 系系如何满足需要：如何满足需要：第一章：简第一章：简 介介2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本缺陷率影响了成功：缺陷率影响了成功： “很多公司难以成功，我感觉到浪费并且不能充分利用其资源是唯一的原因。未能花时间去深刻理解成功需要的概念。经理们采那些没有良好基础或只是观念上时尚的计划，而未能作深入研究以求彻底理解只是随便地阅读一份工商报纸就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。

5、” 菲利浦 克劳士比第一章：简第一章：简 介介2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本质量管理的错误观念：质量管理的错误观念： “追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不会再为整天层出不穷的质量问题头痛不已了。” 菲利浦 克劳士比 第一章：简第一章：简 介介2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本传统的错误观念：传统的错误观念：质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目、具有相当的价值，代表着身份和地位。质量是无形

6、的抽象名词，无法评估或衡量。质量有经济成本。所有的质量问题都是由第一线的操作人员造成的，尤其常发生在制造业的生产线上。追求质量是质量部门的人应该做的事。第一章：简第一章：简 介介2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介质量改进的症结：质量改进的症结： 我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在，这些公司若不能挣脱锁链，就难有任何进展。 质量改进也有症结，许多公司虽然具有足够的决心，但在改进质量方面，却徒劳无功。共同的症结：共同的症结：他们所做努力是一个方案，而不是一种过程。所有的方案都是针对企业的基层实施

7、的。质量人员都抱着怀疑的态度。培训教材是由培训部门所提供的。管理层没有耐心等待成果。2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介阻碍成功的阻碍成功的“迷宫迷宫”： “他们都陷入了一个无形的“迷宫”。迷宫的墙使他们局限于按传统观念进行操作。而传统观念得到的只能是一般标准绩效的质量。” 菲利浦.克劳士比 2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介无形的无形的“迷宫迷宫”： “北 墙”标着“定义”。上面写着：质量出自于一

8、些收集起来的程序， 诸如，全面质量管理、ISO、波多里奇准则、军事质量9895等； “南 墙”标着“系统”； “东 墙”标着“执行标准”。上面写着：事情不会永远是对的，所以我们 需要有个可变的标准，如可接受质量水平或6； “西 墙”标着“衡量”。上面写着：衡量质量的方法是用指数或基准点来 进行比较； “天花扳”标着“客户”。上面写着：他们从来就不知道客户到底需要的 是什么； “地 扳”标着“资料”。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果 发现这些均未能使任何事情得到改变。2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第

9、一章：简 介介被问题困扰的组织被问题困扰的组织 “一个公司的产品或服务如果不能令人满意，就表示他们的质量有问题。不过，这还只是这家公司问题的表面病征而已。组织问题困扰大多数具有相同的病征。” 菲利浦. .克劳士比 质 量 不 统 一 修 修 补 补 的 习 惯 允 许 犯 错 误 质 量 不 合 要 求 的 代 价2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介困扰的特征：困扰的特征：出厂的产品及提供的服务通常与公司所公开制定的、宣称的或合同所约定的质量不符合公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常擅于修

10、改产品的缺陷，才能够使客户满意管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的定义，所以每个员工各行其是管理层不知道质量不符合要求所付的代价管理层不肯正视问题的根源2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介讨论：请测试一下你所服务的组织的困扰程度特 征我们一向如此部分符合事实我们不是那样我们的服务和/或产品，经常出现有瑕疵、偏差，以及其他不符合要求的现象我们有以“修补”为主要工作的维修服务部门和/或经销组织我们的员工并不清楚管理人员对于质量的要求管理人员不了解“质量不符合要求”真正的代价有多高管理人员深

11、信质量出问题另有原因，而不是管理不当所致5分3分1分统计得分诊断结果建 议2 1 - 2 5危险1 6 - 2 0当心1 1 - 1 5须休养6 - 1 0痊愈中5健全“真正浪费钱财的是做出了不符合要求的事情没有在第一次就把事情做对。” 质量免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介质量管理的五个阶段质量管理的五个阶段 质量管理可分为从“不确定”到“确定”的五个阶段，有助于了解般企业在质量管理工作方面的进展程度；同时，也为有心采取行动、改进质量管理的经营者们提供一个努力的方向。不确定期 /Uncer

12、tainty觉醒期 /Awakening启蒙期 /Enlightenment智能期 /Wisdom确定期 /Certainty “从不确定期到确定期是一条漫长的路，但在这条路上努力进取的过程，正是管理者们真正的乐趣所在！” 质量免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介质质 量量 管管 理理 成成 熟熟 度度 评评 估估 表表 T T h h e e Q Q u u a a i i t t y y M M a a n n a a g g e e m m e e n n t t M M a a t t

13、 u u r r i i t t y y G G r r i i d d 评 估 人 ： 单 位评评 估估 项项 目目第第 一一 阶阶 段段第第 二二 阶阶 段段管 理 层 的 认 识 和 态 度不 理 解 质 量 是 管 理 的 工 具 ， 将 “ 质量 问 题 ” 归 咎 于 质 量 部 门认 识 到 质 量 管 理 或 许 有 价 值 ， 但不 愿 投 入 时 间 或 金 钱 来 改 进质 量 管 理 在 组 织 管 理 中 的地 位质 量 是 制 造 部 或 工 程 部 的 事 ； 组 织内 可 能 没 有 检 验 部 门 ， 经 较 注 重 产品 的 评 估 和 分 类任 命 强 有

14、 力 的 质 量 负 责 人 ， 但 他的 基 本 任 务 仍 是 使 生 产 畅 顺 ， 是生 产 或 其 它 部 门 的 一 部 分 而 已 。问 题 处 理头 痛 医 头 ， 脚 痛 医 脚 ， 无 法 解 决 问题 ， 也 没 有 清 楚 的 质 量 要 求 ， 各 部门 相 互 攻 击组 织 成 工 作 小 组 来 解 决 大 问 题 ，但 却 没 有 长 远 的 整 体 处 理 问 题 的策 略 和 方 法 。质 量 成 本 占 营 业 额 的 比 例报 告 ： 未 知 数实 际 ： 2 0报 告 ： 3 %实 际 ： 18 %质 量 改 进 活 动没 有 组 织 质 量 活 动

15、， 也 不 了 解 这 样的 活 动“ 兴 趣 所 致 ” 时 会 浓 度 一 些 短 暂的 改 进 活 动公 司 质 量 心 态 总 论“ 我 们 不 知 道 为 什 么 我 们 的 质 量 会有 问 题 ”“ 总 有 质 量 问 题 是 不 是 绝 对 必 需的 ”续续 后后2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介注 ： 摘 自 质 量 免 费 ， 版 权 所 有续续 前前第第 三三 阶阶 段段第第 四四 阶阶 段段第第 五五 阶阶 段段参 加 质 量 改 进 计 划 ， 对 质 量管 理 有 较

16、 多 知 识 ， 经 较 支 持和 协 作参 加 活 动 ， 完 全 了 解 质 量 管 理 的基 本 原 则 ， 并 充 分 认 识 个 人 在 持续 改 进 中 的 角 色认 识 质 量 管 理 是 公 司 系 统 中基 本 的 部 分质 量 部 门 向 管 理 高 层 负 责 ， 所有 评 估 结 果 纳 入 正 式 报 告 ，质 量 经 理 在 管 理 层 有 一 定 的地 位质 量 经 理 成 为 公 司 中 重 要 的 一员 ， 报 告 有 效 的 工 作 情 况 ， 采 取 预防 措 施 ， 参 与 同 顾 客 有 关 的 事 务 和指 派 的 特 别 活 动质 量 经 理 列

17、席 董 事 会 ， 预 防成 为 基 本 重 点 ， 质 量 被 认 为公 司 的 先 导建 立 通 畅 的 改 正 活 动 ， 沟 通渠 道 ， 公 开 面 对 问 题 ， 并 有 计划 地 加 以 解 决问 题 在 发 生 的 初 期 就 能 被 发 现 ；所 有 的 部 门 都 接 受 公 开 的 改 进 建议 ， 并 实 施 改 进 活 动除 了 一 些 极 少 的 例 外 ， 问 题都 被 预 先 防 止 了报 告 ： 8 %实 际 ： 12 %报 告 ： 6.5 %实 际 ： 8 %报 告 ： 2.5 %实 际 ： 2.5 %完 全 了 解 并 落 实 每 个 步 骤 ，以 实 际

18、 执 行 十 四 个 改 进 步 骤继 续 实 施 十 四 个 改 进 步 骤 行 动 ，并 开 始 “ 走 向 确 定 ”质 量 改 进 是 日 常 的 和 持 续 的活 动“ 经 过 管 理 层 的 承 诺 和 质 量改 进 活 动 ， 我 们 已 能 发 现 并解 决 我 们 的 问 题 ”“ 缺 陷 预 防 是 我 们 日 常 工 作 的 一部 分 ”“ 我 们 知 道 为 什 么 我 们 没 有质 量 问 题 ”2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介讨论：测试你服务的组织所处的阶段讨论：测

19、试你服务的组织所处的阶段 根据上表中单位在执行质量管理方面5个阶段的进度，用6种不同的项目来进行自我评估并记录分数：处在第一阶段计量1分，第二阶段计2分；同理推之，全部加起来，分数愈高，表示质量管理愈好。 “看看自己的企业对质量管理的认识以及执行程度如何，如果发现自己企业是30分，那么大可以轻松一下，把这本书送人，不必再看了。” 质量免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介新时期需要一个新的评估工具新时期需要一个新的评估工具 质量管理成熟度检查方格（QMPMG）旨在使管理者能迅速了解质量改进行动，

20、以帮助他们重新看待质量，接受一种新的观念；质量是管理问题，而不是技术活动。 创建出QMPMG就是为了让经理们一眼就能看出他们的战车正留在哪里。不确定期 /Uncertainty觉醒期 /Awakening启蒙期 /Enlightenment智能期 /Wisdom确定期 /Certainty2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介案例：使用方格真的有效吗？（一）案例：使用方格真的有效吗？（一） 史沫特莱公司是一家私营企业，正在筹备上市，有220名员工，营业额2400万元，税后利润120万元，但它的盈利能

21、力总是不太稳定。 CEO南希说：“如果我们能将利润率提高到20%以上，我们将会很快上市。只是我们的竞争对手在拉美侵入了我们的领地，使我们的希望看起来不大。” 她点点头。“如果我们能付钱，就会拥有高水准的全新生产技术。而且我们将要买下那些在拉美同我们竞争的公司。随着生产能力的扩大，我们就能打入远东市场，那里现在基本上没有竞争对手。”续续 后后2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介案例：使用方格真的有效吗？（二）案例：使用方格真的有效吗？（二） “管理者的妙事就是他们常常是问题的原因，因此，他们急于能够

22、发生必须的变化。他们能够在几个月内把公司转变过来。我测算你们的不符合要求的代价超过六百万元。如果你们能消减50%，你们就不必花费时间和金钱去上市了。你们就能够用你们自己的钱去扩展、甚至去寻找合适的兼并伙伴。当然，如果你们愿意的话。” 这次谈话对他们触动很大，他们开始严肃地对待质量：制定政策、实施教育和培训项目，树立做正确事情的样板。他们开始关注员工、供应商和客户，使得相互的关系很快得到改进。无须增加员工，就增加了20%的营业额、税后利润增长了8.2%，员工的流动降到最低。所有这些都发生在6个月内。 这些人们曾经苦苦寻找一些魔术体系，企盼一个特别的人出现，来拯救他们。不过现在他们已经拥有了全部所

23、需的正确之物；并用它们来构建自己的远景。这就是方格价值所在！2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介第二代质量管理成熟度检查表第二代质量管理成熟度检查表质量管理过程成熟度检查表The Quality Management Process Maturity Grid评评 估估 项项 目目不不 确确 定定 期期倒倒 退退 期期觉觉 醒醒 期期启启 蒙蒙 期期确确 定定 期期管 理 者态 度“ 让 我 们去 注 册 吧 ”“ 让 我 们 申 请 质 量 奖吧 ” 我 们 需 要 做的 更 好 “ 认 真 对

24、 待质 量 ”“ 没 有 理 由 不把 事 做 对 ”定 义好取 悦 顾 客持 续 改 进满 足 顾 客符 合 要 求系 统质 量 奖 标准“ 购 买 一 些 带 子 来 教大 家 ”I S O 9 0 0 0 ；M i l - Q - 9 8 5 8“ 我 们 真 正需 要 知 道什 么 ”预 防标 准目 前 情 况许 可可 接 受 的 质 量 水 平( A Q L ）持 续 改 进6 S零 缺 陷衡 量观 点基 准 标 杆（ B e n c h - m a r k i n g ）顾 客 抱 怨业 务 完 美度 评 分 （ C T R）不 符 合 要 求的 代 价（ P O N C ）注：摘

25、自质量再免费，版权所有2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介 “质量管理过程成熟度检查表将告诉你原因，它使组织决定其所处的现状及前进的方向成为可能。没必要那么精确，你只要能了解什么坏事在发生、以及如何改变方向去做好事即可。它属于第二代成熟度检查表。” 质量再免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介可靠的组织可靠的组织（The Reliable OrganizationThe Reliable Organ

26、ization） “可靠的组织是这样的组织，在那里所有日常的业务工作和关系都获得了成功” “可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。” 菲利浦.克劳士比2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介成为可靠组织的流行方法成为可靠组织的流行方法1950/1960/1970年代依靠成品检验质量控制（Quality Ccontrol）1980/1990依靠文件系统或程序质量保证（Quality Assurance-ISO9000）2000年8月16日，公司俱乐部A

27、ugust,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介 这些都是有用的信息，如果我们的思维和态度出了问题，它们都是无用的。必须重新看待质量，接受一种新的观念新的观念：质量是管理问题，而不是技术活动。质量是管理问题，而不是技术活动。 “管理产品就是可靠的组织。这是他们生命中的基本意愿。质量专业人员必须帮助管理者实现这个目标。”菲利浦.克劳士比2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介克劳士比的克劳士比的“开车理论开车理论”QC是科学地测量过程状态的基本方法，就

28、象你汽车表盘上的仪器；QA则是过程和程序的参与与指南的集合；ISO9000是其中的一种，就象你车中的用户手册；QM才是操作的哲学。你如何驾车与程序或测量的关系并不大。 “组织可以通过应用这些基本成份以把其文化变得可靠的方式而变成可靠的。没有其他方式。有用的和可靠的组织就是竞争和利润。那正是我们所要的。” 菲利浦.克劳士比2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介克劳士比论克劳士比论ISO9000：2000“有用性有用性”国际标准化组织（ISO）郑重推荐：取得ISO9000认证是不够的；2000年版达到了

29、现代质量管理的新高度；质量管理有四个基本原则，ISO9000只符合两个；只有在四个基本原则教育的基础上，ISO9000：2000才能成为有用的 “个人成功的秘密就是“有用”和“可靠”。这正是作为管理者所热切找寻的。1952年我在一条装配线上工作，月薪315美元；1965年，我成为“财富500强”中第11位公司的副总裁。这就是“有用”和“可靠”产生的结果。它也使我的组织在过程中获得成功” 菲利浦.克劳士比2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介我们需要面对的变革因素我们需要面对的变革因素顾顾 客客技技

30、术术股股 东东供货商供货商政政 府府竞竞 争争职职 员员社社 会会2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介选择变选择变革革当前的当前的经营方式经营方式正式的正式的变革过程变革过程新的新的经营方式经营方式 “质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求行动正确、工作圆满的企业文化。避免混战的方法便是无火可救。” 质量再免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第一章：简第一章：简 介介

31、正式的变革过程正式的变革过程引 导 变 革零 缺 陷 政 策个 人 实 例组 织 的 变 革指 导计 划 / 管 理协 调教 育鼓 舞 人 们教 育意 识赞 赏庆 贺识 别 需 改 进 的方 面衡 量不 符 合 要 求 的 代 价实 施 改 进 工作改 正 行 动消 除 真 正 的 行 动 不 便深 化 改 进 工 作持 续 改 进“改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。” 质量免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念 以克劳士比的质量管理四项基本原则（以克劳士比的质量管理四项基

32、本原则（Four Four AbsolutesOf Quality ManagementAbsolutesOf Quality Management）作为工作哲学）作为工作哲学 “ “我们靠概念处理我们的生活，而电脑程序不可我们靠概念处理我们的生活，而电脑程序不可能处理我们的婚姻，也不可能用一套程序处理我们的能处理我们的婚姻，也不可能用一套程序处理我们的预算预算” 质量再免费质量再免费任何业务工作都是一个过程任何业务工作都是一个过程克劳士比的质量管理四项基本原则克劳士比的质量管理四项基本原则2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量

33、成本第二章：概第二章：概 念念任何业务工作都是一个过程任何业务工作都是一个过程输输 入入活活 动动输输 出出信息/材料装置设备知识程序操作标准工作步骤活动交付产品和/或服务2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念任何业务工作都是一个过程任何业务工作都是一个过程 我们所做的每一项工作都是一具过程，把输入转换成输出的一系列的活动。输出的也许是产品（比如餐饮）或服务（比如酒店订房）。每一个工作过程都具有许多与顾客和供应商相关的活动。过程产生出顾客期望的正确的输出。同样，我们也期望从供应商那里得到正确的输入，

34、以使我们的工作程序有效的运行。 我们的顾客和供应商可能就是我们自己组织中的人或部门。 了解我们的工作是一个输入与输出、顾客和供应商的过程就是理解创建可靠的组织的基本需要。 “我们同人家做业务时，他们同我们的关系取决于我们在多大程度上完成了我们所同意的任务。” 质量再免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念工作业务关系工作业务关系供应商供应商要要求求我我供应商供应商供应商供应商要要求求顾顾 客客2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成

35、本第二章：概第二章：概 念念供应商供应商/顾客关系顾客关系 每当我们工作的时候，我们都需要处理同顾客以及不同的供应商们的关系。工作过程流程就是：从提供过程输入的供应商到预期过程输出的顾客。 一但同意了所需要的要求，这些关系就被认为是成功的。 “每当我们根据业务思考时，我们就必须要有清楚的要求我们必须要用清楚的方法去识别改进的可能性与需要。” 质量再免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念克劳士比的质量管理四项基本原则克劳士比的质量管理四项基本原则什么是质量？质量是怎么样产生的？质量的工作标准是什么

36、？怎样衡量质量？2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念什么是质量？什么是质量？ 质量即符合要求，而不是好原则一：质量的定义原则一：质量的定义 质量的定义就是符合要求，而不是好。“好”、“卓越”、“独特”等述语是主观的和含糊的。 一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。 “认真对待要求就是实施改进的第一步。” 质量无泪2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有

37、限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念 “那些成功地进行了文化改变的公司都认为：质量就意味着“符合要求”。” “从事质量管理的全部过程就是要建立.习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。” 质量再免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念质量是怎样产生的？质量是怎样产生的？预防（预防（Prevention）产生质量产生质量检验（检验（Inspection）不能产生质量不能产生质量2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽

38、）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念基本原则二：质量系统基本原则二：质量系统 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。 预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。“预防，作为工作的伦理和实践，如果要产生效果，必须要审慎地嵌入一个组织的操作文化中。” 质量再免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概

39、 念念检验：告之已发生的事情检验：告之已发生的事情太迟缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项“凡不符合项都有原因。凡产生之事皆可预防。” 质量无泪2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念预防：使某些事情不发生预防：使某些事情不发生工作开始之前的审慎活动较便宜的经营之道“通过预防缺陷可以使你致富。” 质量免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念什么是工作标准？什么是工作标准？零缺陷，而不是零缺陷，而不是“

40、差不多就好差不多就好”基本原则三：工作标准基本原则三：工作标准 工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。 而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺（A Personal Commitment） “公司是一种表面看来能产生千千万万种无关紧要的活动的组织。” “工作标准就是一种方法，它使公司能够帮助个人认识到千千万万个活动中的每一个活动的重要性。” 质量无泪2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部

41、零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念零缺陷作为一种心态零缺陷作为一种心态第一次就把事情做对避免双重标准决不允许有错误我们非常重视预防 “人是要犯错的，特别是有些人竟希望自己每天犯一些错误，而且犯了错误也满不在乎。可以说，这些人已接受了一种标准，即要求每天犯点错误，以证明自己仍属于人类。” 质量无泪2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念零缺陷的行动零缺陷的行动仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求报告错误时无需害怕非常重视预防工作避免双重标准第一次就把事情做好“我们具有双重标准：一个是

42、我们自己的，另一个是我们工作的。” 质量再免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念怎样衡量质量？怎样衡量质量？不符合要求的代价（金钱）而不是指数不符合要求的代价（金钱）而不是指数基本原则四：质量的衡量基本原则四：质量的衡量 质量是用不符合要求的代价（ Price of Nonconformance， NONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的

43、认识。 通过浪费的钱财浪费的时间、努力、材料来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。“没有什么能像金钱那样引起管理者的注意。” 质量无泪2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念不符合要求的代价不符合要求的代价 当要求没有符合时产生的额外的费用 “计算和宣告PONC的公司会采取大量的预防活动那真是成效显著。” 质量再免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念不符合要求的代价举例不符合要求的

44、代价举例重新加工赶 工临时服务计算机重复运行存货过多顾客抱怨回收服务停工时间调 解保 证2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念不符合要求的代价和可靠性不符合要求的代价和可靠性不符合要求的代价不可靠的组织可靠 的组织必要的行动吗？2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念什么是工作哲学？什么是工作哲学？我们看事情的方法指导我们做事情的方法2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限

45、公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念做为工作哲学的质量管理的基本原则做为工作哲学的质量管理的基本原则符合要求（POC） 完全了解你的全部任务的要求预防（Prevention） 在你的全部工作场所采取预防活动零缺陷（ZD） 从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误不符合要求的代价（PONC） 知道这是做错事时支付的费用2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念用基本原则去支持其它的战略用基本原则去支持其它的战略2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（

46、安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第二章：概第二章：概 念念讨论：四项基本原则的运用讨论：四项基本原则的运用 分组讨论录像中演出击剑的演员，他们是如何运用质量的四项基本原则的。从所有列举出来的工作任务中选出两项来填写下表，说明如何把质量的四项基本原则运用在这些任务上。工 作 任 务要 求预 防零 缺 陷 不 符 合 要 求 的 代 价2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本第三章：零缺陷的质量管理l过程模式l确定要求l沟通的技巧l实施预防措施l工作标准l衡量2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部

47、件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本“质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。” 质量再免费2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本信息/材料 工作步骤 交付产品和/或服务装置 活动设备知识程序操作标准输 入活 动输 出任何业务工作都是一个过程2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本过程模式过程模式 把工作当作一个过程来分析，以确认自己是否已了解工作要求，确认我们

48、该做什么、由谁提供必须的材料、工作成果是什么、以及由谁接收工作成果 目 的：2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本过程范围过程范围 为了分析一个特定的过程，我们必须选取一个范围作为分析的起点和终点。一个过程的范围就是：从起始的活动到最终的活动 输 入活 动输 出最终活动起始活动2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本过程模式作业表过程模式作业表工作标准制定标准要求质量成本进度输 入供 应 者要 求物 资信 息设施与装备提供者要求程序制定者要求输出使用者要求培

49、训与知识提供者要求过程的名称2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本如何使用过程模式如何使用过程模式1.为工作过程命名。每一个包含一或多个行动的工作 任务，都视为一种过程2.确定过程的分析范围。为了达到分析的目的，这个氛围界定出工作过程的起始及终结活动3.确定工作过程中所期望的输出4.确定输出的使用者。使用输出的可能是个人、另一部门，或另一工作小组5.列出输出要求。说明使用者所期望得到的产品、服务或信息2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本过程模式输出的例子

50、过程模式输出的例子输出的例子其工作要求必须速递的包裹在下午两点以前送达回复一封正式的信函信函长达一页已预定的会议室预定使用的时间是上午 10 点至 11点直径1/2 英寸的钻孔误差在0.005 英寸以内检验过的程序或产品利用图解资料2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限公司质管部零缺陷质量管理与质量成本如何使用过程模式如何使用过程模式6.确定输入，即程序中原始材料是什么。输入是完成 工作程序的必需品7.列出每一输入的供应者8.决定输入要求是什么。这要求足以说明完成过程所需要的材料或信息2000年8月16日，公司俱乐部August,16亚新科零部件（安徽）有限