企业文化与现状.docx

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1、企业文化与中国企业面临的十大问题企业文化是一个既虚又实的概念。当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。这就提出一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题？为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设？为什么说文化管理是企业管理的最高境界？为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争？要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。我认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。中国企业在成长和发展过程当中究竟面

2、临什么样的问题呢？我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化密切相关。问题一 为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？一个企业成长和发展的核心命题是什么？就是可持续性发展。可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。第二，如何才能活的更强壮、更健康。企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。中国企业在20 年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。第一个我把它称之为

3、理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。第二个依据我把它称之为客观依据。企业能不能够持续的活下去，光有理念是不够的，必须要有市场，要选择一个有前途的市场，大市场才能孵化大企业。选择了一个有前途的市场，并不意味着你就能活下去，关键在于你能不能在这个市场中去赢得客户，赢得客户的忠诚。中国很多企业从明星变成流星，从根上讲，是很多企业过去是在一个机会主义条件下获得成功的，都是凭借老板抓住某项产品、某项技术，抓住中国经济发展过程中的各种机会，运用非常规运作，一夜之间把企业做大。企业做

4、大后，很多企业反倒搞不清楚这个企业是干嘛的？我的企业要为谁服务？企业客户是谁？企业未来要选择什么样的产业领域？企业在这个产业领域中处于什么位置？处于这样的位置要用什么样的经营模式？要有什么样的核心专长与技能？企业内部如何配置资源？配置资源要采用什么样的原则？对于这些最基本的问题，很多企业没有完成系统思考，所以反倒在有了钱以后、大了以后找不到方向。这些问题都是一个企业需要思考的文化问题。要解决这个问题，就是通过文化建设帮助企业实现系统思考，实现战略落地。所以，我们最早写“华为基本法”，“华侨城宪章”，“迈普之道”，“新奥企业纲领”等，都是试图通过这种方式帮助企业家去完成一个系统思考，实现我们所讲

5、的战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企业是卖力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，卓越型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、二流，卖力气阶段。一个真正的企业，要立足于成为产业的领袖，成为国家社会经济发展的栋梁的话，最终它要卖的是文化，企业的文化融入了整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作用。所以说从这一点来讲，文化建设一个很重要的功能，就是我们去帮助一些企业去完成一个系统思考，文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。问题二 为什么企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致？企业内部常有这样一个问题：企业高层与中基层间，对一些最基本的企业

6、核心价值观、基本理念达不成共识。现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。我问一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略没问题，就是缺乏执行力。我反问一句，为什么员工缺乏执行力？责任在谁？我认为，执行力不足是因你领导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你要干什么。对他提出什么样的要求？企业要向何处去？企业要有什么样的核心价值体系？对企业未来要采取什么样的战略？对这些基本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。企业只有建立共同的语言系统，员工才能理

7、解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就很难具有执行能力。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。 1996年，华为的任总来找我说，他最近收到一个五百人的工资单，一看就傻了-2/3 的人根本不认识。他说这字是签还是不签呢？要是签了肯定是瞎签，因为2/3 的人根本就不认识，人力资源部又没提供一个客观的标准，授权让下面的人去签又不放心。他发现，企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。创业时都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而

8、企业大了以后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来越听不懂，越来越跟不上。老板一回头，发现后面的人跟不上，越来越没有悟性。我有时问一些企业家，你需要什么样的人才？老板说，需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言系统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，如果把高层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高层的意图。一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。华为在高速成长时期就面临着要选择的问题？企业究竟将来要做什么？要成为一个什么样的企业？如何把

9、这种理念、目标让所有的中高层达成共识？这就是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设，可以建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来，彼此之间达成共识，这个共识就是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、战略意图，这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。问题三 为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？现在很多企业都在做组织的变革与流程的再造。为什么很多企业组织变了、流程变了，可最后大家却感觉不到效果？很多企业一天到晚都在折腾组织，都在折腾流程，但最后还是产生不了实际效果，终端的客户还是感受不到企业产品

10、与服务的改善，企业的效率有时并没因流程与组织变了以后变得快了。原因在什么地方？组织与流程的背后是什么？权利与利益；权利与利益的背后是什么？责任与能力；责任与能力的背后是什么？人的行为。一个企业不是简单的画一个组织结构图，简单的把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变背后的权利、利益机制。在权利、利益机制背后，必须要建立责任体系和能力系统。在责任系统和能力系统背后，必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。组织变革、流程变革的过程中，如不能对员工的思维方式、行为方式、观念进行变革的话，那员工就不会理解变革。他会感到，你究竟

11、让我干什么？为什么今天要折腾组织明天要折腾流程？折腾组织、流程要达到一个什么样的目标？变革的目的是什么？员工如果不理解就会感到迷茫、迟疑而不_愿跟进，最终导致上有政策、下有对策。我给一个大型国企做咨询时，项目还没做完，甲方经理追着把钱给我。我觉奇怪：项目没做完为什么给我钱？他说，我们最近请麦肯锡做了KPI指标体系，现在考核是基于流程的考核指标体系，这个度一项重要的考核指标是这个项目的预算完成率，您提前把钱拿走，我在流程上的预算完成率就提前完成了，这个部门的季度奖金就拿到了。如果组织流程再造的背后没有文化的支撑，靠这种所谓的KPI 指标、靠所谓的制度是管不住的。制度和流程只能管住6070，真正管

12、到100或90必须要加入文化，必须让员工把这种制度、流程转化成为一种自觉的行为，上升到他的理念层面，上升到他的文化行为层面。所以，组织变革根本的是文化的变革，人的思维方式、行为方式的变革，如果这些深层次的东西不去变革，理念不先行，人力资源的机制不进行系统的变革与创新，不能通过人力资源机制的创新去改变人的行为，去驱动人的行为改变的话，这种组织变革，流程变革，肯定是走形式。员工不理解变革而不愿跟进，变革的成本就高，变革的摩擦系数、冲突就大。很多企业在变革过程当中，之所以引起员工的不稳定，根本原因就是跟员工的沟通太少、沟通不畅，在组织变革过程中文化没有先行。问题四，企业文化理念与行为严重背离，为什么

13、中国企业的制度成本高？问题就是文化虚脱。我们现在的企业理念很多，我最近在研究大型国企时，把中国所有的排在前十几名的国企所倡导的理念做了一个梳理，发现，中国的企业现在所提出的口号、理念完全可以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们全有。但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句口号，就是挂在墙头上。当然，现在这种文化口号不仅挂在墙头上，很多企业连厕所里都挂了。问题就在于，文化理念只是一种在天上飘的东西，天上飘的东西会致文化的虚脱。一个企业的文化理念要落地要靠什么？必须要靠文化的建设系统，通过文化建设如何来牵引员工？文化是一个牵引机制，它告诉员工要朝什么方向走，怎么做才

14、会符合企业的要求。但文化又不是自觉的行为，有时需要一种刚性、内在的驱动力。这种内在的驱动力靠什么？靠人力资源的KPI指标体系。考核指标里面如果融入文化的诉求，考核就是刚性的牵引，通过考核的指标，员工照着所要求的考核指标去努力，就可以驱动员工按文化的要求去做。所以对一个企业来讲，文化建设要将文化理念融入到人力资源机制过程当中，融入KPI指标过程当中，如果不融入有时就会有问题。前几年，我从北京坐飞机到广州，经常发现一个问题，同样的机型而不同的航空公司，有的飞机飞的快有的飞的慢，有的是提前有的是晚。为什么同样的距离、同样的机型，不同的航空公司，有的飞的快有的飞的慢，原因在哪儿？后来我看了中国民航日报

15、上登了一个案例，我弄明白了，是因各个航空公司对飞行员的考核指标不一样，他的工资跟考核指标挂钩的方式不一样，有的飞行员的工资跟他在空中飞行的距离挂钩，你在空中飞行时间越长工资越高，有的是考核飞行员的飞行距离。所以，凡是考核飞行时间的都飞的慢，凡是考核飞行距离的就飞的快。光有考核指标行不行？光有KPI是不够的，如果员工他不认同企业的文化，如果我们KPI指标里不能反应文化的要求，员工就上有政策、下有对策。另外，文化的本身是心理契约，正因为现在很多的企业缺心理契约，就导致企业的制度成本很高，企业行为与员工行为没有自律机制。文化能形成员工的自律机制，企业的契约也有两种，一种称之为劳动契约，一种称之为心理

16、契约。劳动契约是依据市场法则确立双方之间的权利、义务、责任，它是一个刚性的，它要解决的问题是要你按制度干，按流程干。另外一种契约是心理契约，是员工自觉自愿的认同企业对他的要求。有了心理契约，员工就解决了一个问题，是我要干，不是领导让我干，不是制度让我干，而是我发自内心的，我愿意承担这份责任和工作。有了心理契约，管理成本就低了，不需要监督了，他能够自觉、自愿、自动、自发地工作，管理成本、监督成本就低了。从这一点上讲，如何通过文化建设，将文化理念融入到考核指标体系当中？如何通过文化建设让员工能够自觉、自愿地去工作？这一点就是现在文化建设所需要解决的问题。解决理念在天上飘、员工行为在地上爬的问题，解

17、决制度管控成本高的问题，要靠心理契约，也要靠文化建设。第五，为什么企业分权分利就分心？企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量，这也是文化问题。为什么现在很多的企业一但形成不同的诸侯、不同的利益群体，企业内就会形成利益分化，人际关系越来越复杂？首先是高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦，缺乏一个共享的文化及共同的事业平台，要解决这些问题还要靠文化。对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体。第一个我们把它称之为利益共同体。首先通过文化建设，把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。通过文化建设，明确未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一

18、个事业共同体。再有，通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。这是一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。这个过程本身就是一个文化建设过程，就是一个企业不断的从利益共同体上升到事业共同体，最终上升到命运共同体的过程。进入到这个企业，加入这个团队，觉得这个企业有前途，愿意为这个组织奉献自己的一切从单一的利益共同体走向命运共同体，这个过程也是需要文化的过程。第六，为什么企业待遇很好但仍留不住优秀人才？很多企业老板遇到这种问题：为什么薪水也很高，给员工待遇也很好，工资水平也高于同行业水平，可还是留不住人才？企业能不能留住人才，不仅只决定于待遇。常

19、言道，感情留人，事业留人，待遇留人，三者的力量综合起来才能留住人才。而感情留人、事业留人本身就是文化留人，企业内部如果人际关系复杂，彼此之间你防我，我防你，优秀的人才不愿意在这种文化生态当中，大家都是片面的业绩导向，人人自危，最后也会找不到感觉。通过文化建设，如何优化一个企业内部的人才生态环境？如何通过这种生态环境的优化去提高员工的满意度？提高员工的忠诚度？这也是我们需要解决的文化建设问题。第七，企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。我们常说，一个企业的文化来源于企业家文化。中国很多企业在成长和发展过程中活不长，做不大，就是企业家的境界与抱负封顶。因为很多的企业家都是靠个人魅力、个人勇气抓住中

20、国经济发展过程当中的机会，很多企业家都很成功，正因这种成功，企业家太自信。中国企业家在全球来讲是比较自信的，为什么呢？他是靠自己一手打出来的天下，所以他特别自信。这个企业完全是靠自己赤手空拳打出来的，当外部环境发生变化以后，很多企业家不愿意改变自己。恰恰是因为过去成功的这种心态、成功的这种思维方式约束一个企业，企业家的境界就封顶了。企业家的境界和抱负就像一个天花板一样，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界与追求，企业家的境界与追求提不高，这个企业的发展很快就顶到天花板了，做大不了。一个企业家做到一定程度，要有胸怀和抱负。韩国的三星老板李健熙曾讲过一句话，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以换

21、”。三星正是仗着这样一种思维，由于老板个人境界的不断提升和突破，为企业的发展不断提供更为广阔的空间。大家可以看到，为什么中国很多的民营企业家跟职业经理人彼此间搞不好关系？我在中央电视台做“对话”节目时，侨兴集团老总讲到一句话“请人来哭没有眼泪”。讲的是在广东有些地方有一个习俗，家里亲人死后请一批职业高手来哭，谁家请的职业高手哭声越大说明越孝顺。职业高手哭的好像非常悲哀，但仔细一看，这些家伙边哭边乐，这叫“请人来哭没有眼泪，没有感情”。再一个是没法沟通。现在的很多企业家跟职业经理人打交道是一个非常痛苦的过程，彼此间的理念不一样，文化不一样，行为方式不一样。所以，创业型企业家跟职业经理人之间很难沟

22、通，很难有共同语言。很多的企业聘请职业经理人失败，关键的原因在什么地方？我认为是在文化上，是职业经理人的文化和创业企业家的文化没有融合，职业经理人没有融入到企业中，作为企业的创业老板也没有主动跟职业经理人深度沟通，没有在关键问题上达成共识。比如，很多老板请职业经理人总是抱着太高的期望，总觉得花大价钱请了一个职业经理人就应能够帮助解决所有的问题。但中国的劳动力市场的现状是缺少一个成熟的职业经理人市场，很多职业经理人不职业。如果你请来以后对他期望过高，请人时的心态又是短期投机心态，寄希望于这个职业经理人能解决所有问题，那么，这个职业经理人就会有压力，压力太大，职业经理人的行为就变形，一变形业绩就做

23、不出来，业绩做不出来，老板就不满意。所以，这是一个问题，因职业经理人所要做的事是要有助于企业管理系统的整体提升，但这是一个长期的过程。现在很多老板在过去就是在一个投机心态当中发展起来的，他用人也是沿用这种投机心态。他们没有一种长远意识，对于职业经理人的压力太大，期望太高，使得职业经理人变形。其次，用人上彼此之间缺乏信任，不能信守承诺。大部分情况是：请你时说的好，来了以后怎么都行。但一旦签了合同后什么都不行了，彼此之间没有承诺，没有一种信任关系。再次，职业经理人必须在一个理性的，系统的环境当中，才能把他的专业技能发挥出来。如果老板是天马行空，个人意志决定一切，企业内部完全是人治，职业经理人进来后

24、发挥不出作用。所以，中国企业家要完成从创业型企业家到职业经理人的过程，首先是企业家自身的行为、思维方式要转型。如果你的行为方式、思维方式不转型，是很难跟职业经理人打交道的。另一方面，职业经理人也必须要改变心态，站在企业的角度思考问题。所以在这个过程当中，企业家如何进行思维的转型和行为的转型？如何提升自己的境界、抱负与追求？如何改变自己的行为？如何从过去的冲锋队队长、救火队队长转化成为一个企业家？这是中国很多企业家所面临的一个槛。这几年在企业咨询时很重要的一条，就是如何去帮助企业家完成角色的转型，提升他的境界与追求。通过文化建设，让企业家能够进行自我反省，能够认识到自己过去的那些行为已需要改变，

25、要适应新的环境变化，完成自身角色的转型和行为的转型，这个过程是一个长期的过程，也是一个文化建设的过程。所以，企业文化建设过程中，企业最核心的一点，是企业家自身要进行转型。第八，为什么计划经济体制所形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍最大？很多人都在关注和思考中国传统文化对中国企业的影响。但我认为，中国的企业就目前来讲，真正约束中国企业走向国际化走向市场的，是受长期计划经济的影响。假、大、空的思维方式、官本位的认知系统、非人性化的人为治理对中国的企业家、对中国企业的员工、对中国国民的影响很大、很深远。即使是很多民营企业也深受其影响。民营企业有一个普遍的现象，即中国越来越多的民营企业越来越像国有

26、企业，为什么呢？并不是因为民营企业的组织形态等越来越像受计划经济影响的国有企业，是因为很多虽是民营企业，但脑子里面重权利，重职位，做事说话喜欢假大空，重议论不重行动，这种习性到今天对企业仍具有重大的约束作用，这种办企业的思维惯性是受几十年的计划经济的影响所导致。企业做大后，计划经济的烙印和影响潜移默化，像一只看不见的手引导着民营企业，最终越来越像国企。我去过一个民营企业，这个企业竟然设了一个办公厅。按照中国的行政机构设置标准，一个组织要设办公厅，这个组织就应该是部级单位，办公厅下面要有处，处下面要有科，科下面有股。这个企业为什么搞一个办公厅？为什么要按部级单位设计？当我们和企业的高层讨论这个问

27、题时，他讲，这跟企业所处的社会文化环境有关，他们的很多客户要么是国企、要么是政府事业单位，这些客户都有着非常强的官本位意识、官僚文化。很多都是局级单位，副部级单位，很多客户代表都是局级或副部级干部，你不应付的话就很难做生意。前几年，我去浙江一个村办企业做咨询，这个企业年销售当时已达几个亿，是在全国小有名气的企业，当企业的董事长与我交换名片时，我发现一个非常有趣的事情，名片上，在董事长的称谓后还加了一句话“县委组织部认定的副科级干部”。如何通过文化建设去强化优秀文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为的影响，这一点非常重要。第九，为什么对于成功企业而言，最大的敌人是自己，企业如何进

28、行文化继承与创新的问题。成功的企业思维惯性和行为惯性对食业的约束是很大的，过去的成功经验往往就是未来的失败陷阱。史玉柱是一个很典型的例子，史玉柱是靠卖保健品发家的，而史玉柱卖保健品发家的方式也不是通过研发真正有保健作用的产品，而是通过打擦边球式的营销手段的创新发家的，脑黄金是史玉柱第一个成功的经验，沉寂好多年后，史玉柱又推出脑白金，脑白金之后是黄金搭档，虽然现在黄金搭档卖的还挺好，但我们已经可以看出来史玉柱始终走不出早期的成功经验，始终走不出靠市场炒作发家的思维。可以断定，史玉柱只要走不出过去成功的影子，就很难成为一个真正意义上的企业家，很难把自己的企业做成一个真正基业长青的企业。还有一个案例

29、也发人深思，在座的各位都知道沃尔玛，可以说现在几乎世界上所有的都市人都知道沃尔玛，都是沃尔玛的客户，但是你们知不知道西尔斯，可能大部分人比较陌生。在二十年前，西尔斯是一个比沃尔玛响亮得多得名字，再往前追溯，美国的近百年的商业史，几乎每个阶段都离不开西尔斯，在全球，西尔斯几乎是百货商店的代名词，西尔斯是百货商店的商业零售模式的最早的创建者。正是这样一家百年老店，由于执着于自己以往的成功经验，在世界商业模式发生重大变化的时候，在超市、打折商店、大卖场等新的商业形式不断涌现并逐渐成为商业主流的时候，依然坚持自己的百货商店模式，虽然西尔斯在美国有着近百年的历史，有着几千家百货商店，西尔斯甚至成为美国人

30、民生活的必不可少的一部分，但由于过去的成功经验的误导，使之错过了商业零售模式变化后的重大发展机遇，这也给了沃尔玛一个快速发展的机会，沃尔玛很快就取代西尔斯成为美国，现在已经是世界零售业的霸主。对于一个企业如何通过文化建设，对于积淀的文化进行总结、提炼，如何来剔除那些约束企业持续成长和发展落后的文化，这是需要继承与创新的，是一个企业能够跨越成功的陷阱，我们做企业文化建设项日的时候，也是大量的时间，是用在对于一个企业的文化，它的积淀，历史的积淀进行总结提炼，然后来研究，这个企业面向未来的过程中，哪些文化已经在约束企业的发展，哪些文化仍然能够继续支撑一个企业的可持续发展，哪些需要从外面引进先进的文化

31、元素，这是文化建设当中需要做的，通过文化建设，会对一个企业积淀的优秀文化进行提炼，进行继承和创新，从而走出成功的陷阱。 第十个为什么， 有一个笑话讲，一个企业的高层领导做出要彻底根除四害危害的决策，彻底根除四害危害的途径是“给苍蝇戴手套，给蚊子戴口罩，给蟑螂戴脚镣，给老鼠戴避孕套”，只要能做到上述几点，世界从此就会不再遭受四害的危害，四害就可能变成四益，就可能变废为宝，这一决策看似极为高明，一石二鸟，但仔细想想，让谁去执行，下属具有什么样的执行力才能把这种决策执行到位，没有人去执行，也没有人能够去执行。现实的企业中也存在着很多类似的决策，看似非常高明，实则无法执行。之所以会出现这样令人可气可笑

32、的决策是因为很多企业存在的一种空谈文化，一种和执行相对立的文化。企业要有执行力， 做到上下同欲还不行，还要有一种一次执行到位的习惯，一种注重细节的习惯，就文化建设来讲，其实就是要在企业内部创建一种执行性的文化，培养员工重视细节、将小事做细做到位的良好习惯。要坚持做下去，刚一开始，是一种规则，把这种规则坚持做下去，最后就变成一种习性，员工具有，这种习性，企业在执行方而就会更加有力量。 为什么会这样，关键就是员工做不到细节，在细节上做不到位，他们没有一个做到位的良好习惯。如何通过文化建设，我们来创建一种执行性文化，这个也是文化他所需要解决的问题。 所以，中国企业在成长和发展过程中，我们前面所讲的十

33、个问题的背后，都有文化的根源，我们从中国企业所而临的问题来看，应该说文化是非常重要的。 这些咨询顾问公司，通过对全球优秀企业研究得出的结论，优秀企业之所以优秀，是因为他们有优秀的文化，正是这种文化支撑着这个企业，始终如一，他能够使得一个企业具有可持续性发展。 追求卓越、基业长青、竞争力这二本书谈的都是文化问题，这三本书揭示的都是一个成功企业的共同点。我们专门对具有这三种特点的企业的文化进行了梳理。追求卓越是对消费品行业，传统工业行业，服务行业，能源化工行业等多个行业的60家企业进行的研究，最后他们研究出成功的企业有八大属性，这八大属性大家看到，都是一种文化。它都有共同的文化特征，也就是说，这6

34、0多家全球优秀的知名公司，他们之所以成功，就是因为他们在八个方而，拥有这八个方而的文化特征。比如说崇尚行动，对企业来讲，具有执行能力，1；断的尝试，去做，倡导科学实践的精神，贴近顾客，所有优秀的企业，都能去贴近顾客，倾听顾客，不断的从顾客身学东西，背后的理念叫顾客至上，自主创新，所有优秀的企业都倡导自主创新，所有的企业都是以人为本，企业都强调价值驱动，强调员工认同企业的价值观，为共同的价值观而努力。所有的企业都强调不离本行，所谓的不离本行就是你务实专注，不轻易进入不熟悉的领域，不盲日多元化。所有的企业都强调精兵简政，所有的企业都强调宽严并机，其实就是均衡，食业要提倡均衡的理念。你看这本书，它背

35、后都是一种文化要素，包括基业长青这本书，里面提出，作为领导者，所谓的领导者要建立价值观，持续创新，追求卓越，富有激情，内部提拔，永不满足等等这些理念，大家可以看一下，我这里就不讲了。 从全球优秀的企业来讲，他们都有共同的特征，这是我们说从这一点来讲。另外一个就是美国的著名的管理行为和领导权威专家约翰科特教授，用了11年的时间，对企业文化进行了实质性的研究，得出的结论凡是重视企业文化因素的企业，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司，这是他的一个表。重视企业文化的公司，它的平均增长率是682 ，而不重视企业文化的公司只有166，员工的增长，重视企业文化的公司是282，不重视的36，公司股

36、票价格增长了901，而不重视企业文化的公司只增长了 74，公司的净收入重视企业文化的公司增长了756；，但是不重视企业文化的公司只增长了1，这就是通过11年的市政研究，证明了企业文化，他对企业的这种推动作用，不仅是表面的，企业的经营业绩上都能体现，这是实证研究。 0 国内的企业来讲， 华为任正非来讲，有华为基本法，任正非就谈到，对于公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值，这也是文化的问题。 从失败的公司来讲，美国安然公司，一个世界级企业，为什么一夜之间垮台，后来专家经过研究以后，也得出一个结论，叫追求短期业绩加上媒体的推波助澜等于毁灭，纯粹的业绩导向，导致大家完全追求短期业绩，忽略食业的长期发展，安然公司的案例，本质上来讲，就是所谓的压力锅文化，所谓的业绩文化，导致了企业失败。 这是我们前面所谈到的企业文化，在中国来讲，在中国企业的成长发展过程当中它是非常重要的，世界级企业来讲，之所以成功，也是要靠企业文化，企业文化是一个企业基业长青的核心。