国企用人的六大误区.doc

《国企用人的六大误区.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国企用人的六大误区.doc（5页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、国企用人的六大误区国有企业经过这些年来的市场竞争和改革，已经清楚地认识到了人才对企业发展的极端重要性，都比较重视人力资源管理工作，不少国有企业，以致国资委都不时高薪向国内外招聘人才。虽然这些年国企在更新用人观念、建立内部人才竞争机制、改革平均主义的工资制度等方面取得了一些进步，特别是在打破论资排辈、管理干部职务终身制、分配上的平均主义等方面有了明显进展，但是，从总体是看，目前国企在用人的理念、体制、机制上都还没有突破传统的框架，在用人问题上的一些根本弊端仍然没有破除，从而阻碍了企业人力资源的有效开发和员工积极性的充分发挥，这是目前国有企业仍然没有有效遏制人才流失现象、从而摆脱成为非国有企业免费

2、“人才培训基地”的根本原因。据统计，自1998年以来，仅中央企业流失的各类人才就占同期接收大学毕业生的30%以上。对国企的用人，有人编了这样一句顺口溜：年龄是个宝，学历不可少，关系最重要。最近有一篇总结职场成功经验的文章说，目前国企用人最看重的仍然是学历和人际关系网。这些说法虽然有些偏激，但也确实道出了国企用人中存在的弊病。概括而言，目前国有企业在用人方面仍然突出地存在着以下六个方面的误区： 难以根除的任人唯亲任人唯亲可以说是国有企业用人上的一个积习已久、难以根除的体制性弊端。由于用人的好坏与国有企业领导者没有切身利益关系，加之用人标准模糊，缺乏科学和*的用人决策程序，不少国企用人往往都是由“

3、一把手”说了算，于是出现了“一朝天子一朝臣”的现象。不少国企领导的想法都是要培植“自己人”，巩固自己的“执政基础”，通常一个企业主要领导的变动，就意味着企业的管理干*伍会有大的变动，有时会出现“一人得道、鸡犬升天”的现象，凡是与该领导关系密切的属下、同学、老乡都会很快得到升迁。而一些企业主要领导在调离前，如果时间许可的话，通常会赶在走以前“及时”提升了与其关系密切的一大批人员之后才离开，等等。这些都是成功的国企强势领导的通行做法，这些做法多源于中国几千年的专制用人传统。由于国企没有用人失误追究机制，任人唯亲、甚至“买官卖官”的人机会没有风险，所以越敢大胆任人唯亲的人往往会成为国企令人“敬畏”的

4、强势领导。虽然这些年来国企在克服任人唯亲的弊端方面进行了不少改革，如推行用人竞聘机制，实施*管理，但这些改革目前在许多企业还都停留在形式上，并没有从根本是触动“一把手”或主管领导说了算的国企用人机制。要想消除国企任人唯亲的弊端，至少应着眼于这么四点：一要建立明确科学的选人测评标准，避免选人的主观随意性；二要建立选人的集体*决策程序，避免用人上的个人集权；三要建立选人责任追究制，追究选人失误的领导的责任；四要注意利用第三方人才测评专业机构选人。不出错就是“英雄” 由于讲个性沉稳的传统文化和讲政治、讲人际关系的用人传统的影响，国企在用人时的另一个弊端就是在选人时求稳求全，所以往往使那些能力和个性比

5、较突出，的人难以得到提拔重用，而相反，那些四平八稳、能力平庸、善于圆滑处事，显得比较“谦虚”的人往往会得到提拔重用，有的甚至是青云直上。一些国企对人才的评价往往以无过标准来论英雄，认为那些“听话”，不出差错的人，才是令人“放心”的人才；而那些敢说敢干，具有开拓创新精神和个性的人，不“成熟”，不能重用。所以在一些国企，那些在工作中不求有功，但求无过，尽量避免“出差错”，善于看上级领导眼色行事的人吃香，“官运亨通”；而那些有个人主见、锐意创新，不怎么“听话”和投领导所好的人往往得不到赏识和重用。不少国企用人中的一个突出的现象生动地说明了这一点，那就是接待部门、办公室、组织部门的人员往往得到快速提拔

6、重用，其中的一个主要原因就是这些部门的人员往往不需要多少业务能力、处事比较圆滑，又经常为企业高层领导服务，自然就有了“近水楼台先得月”的优势。人人都知道，干工作越多，尤其是开拓性的工作越多，失误也就越多，工作越少自然失误就少，以无过。坚持这种“无过就是功”的用人价值，最终就会形成“武大郎开店，高个子莫进”的局面，使真正有本事、想做事的人无用武之地。国企效率低，尖子人才的大量流失，不能不说与这种“无过就是功”的错位的用人价值观有很大关系。 与国企“以无过论英雄”的做法刚好相反，许多国外企业以失误论英雄。被誉为“全球第一CEO”的通用电气董事长韦尔奇鼓励员工不断创新，不怕失误，明确表示不能以出错为

7、理由解聘任何员工。他说只有不做事的人才能不犯错误，并坦陈他自己出过很多错。日本一些企业采用“以过错论英雄”，哪位职员在工作中的过错越多，便奖励哪位职员，以激励员工积极进取，大胆创新。“走火入魔”的干部年轻化鉴于过去用人中的论资排辈和重成分、轻知识的现象，我国政府在改革开放之后提出了革命化、年轻化、知识化、专业化的“四化”用人方针。国有企业积极贯彻干部年轻化的方针，在破除论资排辈的传统弊端，大胆培养和起用年轻干部，推动企业干*伍年轻化方面取得了很大进展，确实使一些年轻人才脱颖而出。但是，一些国企近年来在改革用人制度、推进干部年轻化方面又走向了另一个极端，即非年轻人不用，规定企业管理干部到了某个年

8、龄段必须下来。如不少企业规定一般员工超过45岁不再有晋升到管理工作岗位的资格，超过50或55岁的管理干部必须退居二线等。这种以年龄划线一刀切式的用人政策，很大程度是为了推进机构和人员的精简，但这种做的结果是，一方面浪费了一部分企业经过几十年培养、经验丰富、仍然年富力强难得的管理人才，进而影响了企业老员工的积极性；另一方面可能把一些并不胜任的年轻干部推上了管理岗位，必然影响企业内部一些单位或环节的运行绩效。目前一些国企管理水平的下降和领导干部*的年轻化，不能说与这种用人政策无关。用人主要考虑的是一个人的才能，而不是其年龄或其他条件。只要一个人的能力强，比其他人更胜任其所在的岗位，身体健康，就应该

9、尽量让其为企业效力。对于现代人而言，联合国约定44岁以下为青年时期，50岁正值一个人年富力强的壮年时期，正是为企业做贡献的黄金年华，而不应该是让其退休的年龄。一些国企为了精简人员而把一些年富力强的管理骨干给精简了，无疑是一种因噎废食、本末倒置的做法。用一个经验不够、能力一般的年轻干部，去取代一个50左右、经验丰富、才能出众的壮年干部，给企业带来的将是人才上的双重损失。对国企的这种改革精简壮年管理干部的作法最欢迎或许是民营企业，许多被国企裁减下去的管理骨干都被民营企业所重用，这可以看成是国企为民营企业培养人才所做的新“贡献”。在可以自由地经常更换和大量精简人员的外资企业、民营企业等非国企中，从来

10、没有出现过想国企这样大规模精简壮年管理干部的做法，这些企业在减员时主要看业务岗位的需要和个人的能力，或者看其健康状况，而不是年龄的大小。在西方国家，像韦尔奇这样60多岁仍然在管理一线的企业家相当普遍。 片面追求高学历在尊重知识、尊重人才口号和泡沫泛滥的“文凭热”中，不少国企在用人中从过去注重阶级成分纯正的工人，到现在又走向了另一个极端，片面追求高学历、高文凭，以文化程度的高低作为衡量人才素质的主要标准。不少企业在介绍本企业情况时，总爱介绍本企业有多少大学文化的人，有多少硕士、博士，有多少中高级职称的人等等，以此来为自己脸上贴金。表现在用人方面，一是在招聘人才时一味注重学历和学校名气。如有的企业

11、现在招人时要求文化程度在硕士以上，非名牌大学毕业生不要。二是花钱送大批技术、管理人员去上一些高校办的各种培训班学习拿文凭。目前国企高、中层管理者中硕士、博士比比皆是，至于其中有多少水分，没有人去过问。通过这种速成方法，不少国企几乎是一夜之间就将干*伍的文化层次提高了一个或几个档次。三是职称评定泛滥，有的国企甚至专门为中高层管理人员送职称，结果企业的管理、技术人员都取得的各种层次的职称，现在国企高管中没有高级职称的人几乎见不到了，教授级职称司空见惯，而其中不少人其实连一篇文章都写不通顺。学历只代表一个人的文化知识水平，不代表一个人的实际工作能力，学历高而实际工作能力低的高知低能者并不少。根据二八

12、原理，在任何一个文化层次里，能力突出的人都只占20左右，其他的大多数人都是能力一般甚至较差的人，所以人们常常见到在能力上博士生不如硕士生、硕士生不如本科、大学生不如中学生或技校生的现象。即使招聘到了能力强的高知人才（如博士生），也要看企业是否有发挥其才能的条件，否则，就只能造成人才的浪费，最终也留不住。一般说来，像研究生以上的高知识人才通常只有在对知识要求高的科研开放领域才有用武之地，而企业作为科技知识的实际应用领域，往往并不需要太高深的知识，不需要太多的高知人才，管理人员有大学文化水平就足够了。像埃克森美孚、IBM、GE、诺基亚这些国际著名企业在用人时普遍都不追求高学历，而是以适用为原则，新

13、招聘员工都不看重学历，除了少数研究开发性的岗位之外，一般岗位通常只要求大学文凭，甚至不怎么重视专业，主要看一个人的能力、个性和价值观。也不以学历来确定一个人的薪酬。壳牌石油招聘的大学生一半以上都是非石油类专业学生。国内民营企业在经历了追求高学历、崇拜知识的狂热之后，现在用人非常务实，在聘用人才时主要看能力而不是学历和学校的牌子，对使用高知识、名牌学校的学生相当谨慎，有的企业甚至公开表示不聘用北大、清华的毕业生。避长用短 几乎人人都知道用人应扬长避短的道理，但由于传统用人观念和用人机制等方面的原因，国企在用人上往往避长用短，将不少本来对管理并不感兴趣的技术人才提拔到了管理岗位，结果造成了人才的错

14、位和浪费。目前多数国企仍然沿用主要从技术人员中提拔管理人员的方式，这种方式本没有什么不对，关键是在选人时主要看其资历和业务成绩，而很少考虑其管理能力，这样就把不少人更愿意搞技术工作，而不愿意搞管理工作，而管理能力不强、甚至根本就缺乏管理能力的人提拔到了管理岗位。由于在国企只有行政管理这个惟一的晋升通道，所以面对晋升的诱惑，即使一些技术人员知道自己不适合做管理工作，绝大多数人都不可能拒绝，就这样被迫走上了管理岗位。有的即使后来成功地走上了高级管理岗位，仍然认为自己其实更喜欢搞技术业务工作，并表示自己如果做技术工作，会取得更大的成绩。这样选人的另一个结果是，使那些真正喜欢管理、并有管理才能，但业务

15、能力不突出，或文凭不高的管理人才却难以走上管理岗位。用这种方式选上来的管理人员，至少是不会管理的人与会管理的人一样多，其所造成的后果就可想而知了。 解决这个问题主要有两项措施：一是为员工搭建行政管理和技术业务两个平行的晋升通道，使员工有自我选择的条件；二是推行全员职业生涯规划，为每个人发挥才能提高制度保证。重外部人才轻内部人才目前不少国有企业在用人上存在着较为严重的“重外轻内”倾向，有些企业一谈到人才，总是眼睛向外，对外部人才厚爱偏爱，工资福利等切待遇从优解决，惟恐怠慢了这些人才，而对本单位内部人才，总是视而不见，甚至摇头叹气，不充分使用和开发。在不少国有企业的领导和人力资源管理者眼里，所谓人

16、才的竞争就是对外招聘人才、争夺人才的竞争。他们哪里知道，如果企业现有的人才都不好好用，从外面招聘来的人才又有什么用呢？人才是一种必须使用才能产生效益的活的资源，如果不有效使用，再多的人才都只是一堆垃圾。国企的这种用人“重外轻内”的毛病其实是不懂得用人的一种表现，是一种“远香近臭”的心理在作祟。这种仅重视“重外轻内”的错误做法在有意无意中冷落了本单位原有的人才，最终的结果将导致招来了“外来女婿”，气走了“自己的儿子”。优先选用内部人才是国际著名企业的一个最基本的用人原则，凡是内部职位有空缺，一般都是首先在企业内部发布信息，从内部员工中招聘，只有在内部找不到合适人选时，才到外部招聘。微软、摩托罗拉等许多企业在招聘人才时通常采取的方法是发动内部职工举荐人才，并对举荐成功者给予奖励，职工推荐的人才通常占招聘人才的50左右。优先使用企业内部人才至少有三大优点：一是由于通常对内部人要比外部人更了解，使用内部人出现选任失误的风险要低得多；二是内部人由于对企业的环境和文化很熟悉，到新的岗位能比外部更快进入角色；三是更重要的是，优先使用内部人会使员工看到发展的机会，有利于激发员工的工作积极性。