F集团人才培养与人才梯队建设管理办法.docx

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1、F集团人才培养与人才梯队建设管理办法F集团人才培养与人才梯队建设管理办法第一章 总则第一条 目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。第二条 原则秉持内部培育居多，外部引入辅以的培育原则，并实行翻转出入的方式展开循环培育。第三条 人才培养目标事业部人才培养目标始终秉持专业培育和综合培育同步进行的人才培养政策，即为事业部培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才所指在某一工作

2、领域内掌控较低技术水平的人才，综合型管理人才所指在本单位或本部门工作领域具有全面科学知识，存有较低管理水平的人才。第四条 人才培养非政府体系事业部建立统分结合的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条 主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的征选;2、岗位轮休;3、内部全职;4、人才调配;5、在校辅导、在职培训与内部讲师队伍的创建;6、人才培养的考核评价;7、晋升与出局。第六条 适用范围事业部各职能部及二级子

3、公司第二章 关键岗位继任者和后备人才的征选第七条 目的通过科学的评定，谨慎地征选，甄选出来真正具备领导潜质的后备人才，以践行事业部用人及人才晋升理念。第八条 征选条件(一)科学知识经验和工作业绩：基于科学知识全面、经历多样、业绩出众的员工综合素质较强，并且服众的假设。(二)关键资质：基于在每个岗位上，都存有一些人搞得比其他人不好，绩效不好的人与绩效平平的人实行的工作方式就是相同的;高绩效者之所以能够实行相同的工作方式，是因为他们具有了通常人所没的某些特质，而正是这些特质引致了他们的高绩效的假设。(事业部十二项关键资质：1、沟通交流能力;2、分析判断能力;3计划组绣能力;4、管理控制能力;5、应

4、变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、忍受压力的能力。)注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参照12项资质厘定2-3项共性指标，再根据分类挑选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参看空调事业部12项资质定义及犯罪行为评价标准3、以上各类人员资质建议为初定，具体内容建议根据事业部用人理念可以展开适度调整。(三)综合素质和潜质1、性格特征2、职业女性主义3、综合能力4、心理测试第九条 征选工具1、基本条件通过个人材料展开分析。2、关键资质通过调查表、专访等形式展开分析。3、综合素质和潜质可以利用权威

5、或专业机构研发的评定软件展开评定。第十条 关键岗位继任者征选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所须要的一些关键中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可以按事业部当前中高级岗位总数的20-30%展开测评，一般来说，对每一个关键岗位的继任者必须选取1-3名候选人，如果事业部内部没最合适人选，可以考量以外部招录的形式展开储备。第十一条 后备人才征选后备人才主要就是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可以替代事业部某些中级岗位的具备培育潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制订的征选条件展开初步议案，并由人力资源部会同成立的评审小组展开最终测评。第十二条 关键岗位继任者征选程序各单位向人力资源部递

6、交关键岗位及继任者名单-人力资源部非政府对候选人展开综合素质评定-人力资源部和各单位管理部针对候选人制定适当的人才培养与开发计划-介入和实行关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条 后备人才征选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单-人力资源部组织对提交的名单进行综合评定-人力资源部策划后备人才的整体培训方案-培训方案的实施-培训效果的反馈。第三章 岗位轮休第十四条 轮岗对象及目的岗位轮休主要针对具备培育潜质的中高层干部和管理骨干，目的是为事业部培育综合能力较强的复合型的人才。第十五条 轮岗周期轮岗周期原则上通常分成三个月、六个月和一年三种，具体内容轮岗时间由各单位根据实际情况确认。第十六

7、条 轮岗比例(年度)1、中高层干部20%;2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%;4、后备人才 90%以上(沿专业滑行道发展的人员可以自行考量)。备注：轮岗的前提条件就是必须胜任本职工作。第十七条 轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位就可以晋升为中层干部(特聘人员除外)。第十八条 轮岗审核1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审核-报人力资源部备案;2、横跨单位轮岗：由各单位议案-人力资源部审核。3、财务系统人员轮岗：由部门议案-子公司、财务管理部审查-人力资源部审核。4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位议案-人力资源部审查-报事业部总经理审核。第十九条 轮岗人员管理1

8、、岗位轮休人员编制仍属出动单位，轮岗期间的考核工作由崭新单位考核，但必须将考核结果意见反馈给原单位，做为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。3、轮岗完结后，由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法展开绩效考核，并按(轮岗时间/12)*100%做为轮岗员工全年绩效考核罚球的权重，与员工职位滑行、工资级别调整、效益股息挂勾。4、出动人员工资、奖金和保险：由出动单位缴付。5、出动人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一缴付。(例如存有调整，以事业部文件为依据)6、住宿：轮岗人员的住宿由拒绝接受单位

9、负责管理精心安排，住宿费由自己分担，并从补贴中计入。备注：其中第5、6条仅适用于于本部与芜湖公司之间的轮岗。第四章 内部全职第二十条 全职目的进一步增强对其他单位和部门的重新认识和介绍，提高员工综合素质和能力，为事业部培育和储备人才。第二十一条 适用于对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条 全职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第二十三条 全职周期全职周期由出动单位与全职单位协商确认，原则上每周总计工作时间无

10、法高于1天。第二十四条 全职形式和职务内部全职就可以实行横跨单位/部门形式展开，全职职位通常以助理职位或副职居多。第二十五条 工作积极开展方式1、全职人员在全职部门的工作计划由所在部门负责人与全职人商定，并列入该部门工作总计划，发送所在全职部门负责人的考核。同时，全职人员工作计划应当报出动部门备案。2、通常情况下，全职人员应当实行每半天至全职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第二十六条 人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。2、审核程序：各单位议案，人力资源部审核。(中高层干部和专业技术干部须要事业部总经理审核)3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的派遣通知函正式

11、通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、发送全职人员的部门应为全职人员提供更多较好的工作环境和条件，并且存有责任精心安排全职人员的工作。第五章 人才调配第二十七条 调配目的消解事业部各单位人才半封闭现象，强化各单位人才内部合理流动，优化布局事业部内部人力资源。第二十八条 调配原则1、合乎事业部人力资源整体发展战略;2、在不能侵害移出单位利益的前提下，合乎调到单位人才需求;3、合乎员工个人能力和潜力的充分发挥;4、优先考量崭新设立公司(单位)和新项目的人力资源市场需求。第二十九条 调配对象因岗位性质和业务须要，必须向内部引入或难以通过其他途径以获取的一些特定岗位或急需人才。第三十条 调配提出申请由市场需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及市场需求原因，人力资源部根据递交的提出申请，经过审查证实后，对内收到招聘启事或轻易从有关部门展开调配。第三十一条 调配权在调配过程中，因移出和调到部门出现争议而以协商的方式不能获得化解时，事业部人力资源部存有最终裁决权。