角色定位与有效.ppt

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1、角色定位与有效管理角色定位与有效管理什么是经营与管理什么是经营与管理?经营经营：经营主要是针对外部市场进行的。具体经营主要是针对外部市场进行的。具体内容包括对整个医疗市场的环境研究与竞争内容包括对整个医疗市场的环境研究与竞争走势分析、根据市场情况和医院实际制订医走势分析、根据市场情况和医院实际制订医院战略、战术策划以及为实现这一切目标所院战略、战术策划以及为实现这一切目标所进行的活动。进行的活动。管理：管理：管理主要是针对内部资源整合而言的。管理主要是针对内部资源整合而言的。是依照某些原则、程序、方法和手段，对有是依照某些原则、程序、方法和手段，对有关的人和事进行计划、组织、领导和控制，关的人

2、和事进行计划、组织、领导和控制，使得群体活动达到预期目标的一系列活动的使得群体活动达到预期目标的一系列活动的总称。总称。经营解决的是医院的方向问题、市场问题、经营解决的是医院的方向问题、市场问题、战略问题。它包括：医疗服务产品经营；资产战略问题。它包括：医疗服务产品经营；资产经营；资本经营等。经营；资本经营等。管理解决的是内部资源高效运转的问题。管理解决的是内部资源高效运转的问题。对医院来说，经营是龙头，管理是基础。对医院来说，经营是龙头，管理是基础。美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营管理的核心问题是

3、经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新新”。经营是从市场出发的创新决策。经营是从市场出发的创新决策。什么是经营与管理什么是经营与管理?现代医院的管理模式现代医院的管理模式愿景、使命、文化愿景、使命、文化发展战略发展战略经营经营管理管理市市场场营营销销资资产产经经营营资资本本经经营营财财务务管管理理信信息息管管理理公公众众关关系系人人力力资资源源医医疗疗管管理理后后勤勤管管理理文文化化管管理理管理流程管理流程服务流程服务流程谁是经营者与管理者谁是经营者与管理者?经营者：经营者：院长（就医院来讲，相当于领导者、院长（就医院来讲，相当于领导者、企业家

4、。）企业家。）管理者：管理者：副院长、总会计师、营销主任、人力副院长、总会计师、营销主任、人力资源主任、医务主任、护理主任、各科室资源主任、医务主任、护理主任、各科室主任等。主任等。能人型管理能人型管理制度型管理制度型管理文化型管理文化型管理小型医院小型医院中型医院中型医院大型医院大型医院不同规模医院的管理模式不同规模医院的管理模式中国医院三代经营管理者类型中国医院三代经营管理者类型第一代：第一代：1949-19791949-1979年年(30(30年年)党政干部型党政干部型第二代：第二代：1980-20101980-2010年年(30(30年年)医学专家型医学专家型第三代：第三代：2011-

5、2011-职业经理人职业经理人 对领导与管理的理解对领导与管理的理解 领导：领导：作为名词是指领导者，指实行领导行为的人，作为名词是指领导者，指实行领导行为的人，即为完成特定目标而带领、引导被领导者的个人或者集团；即为完成特定目标而带领、引导被领导者的个人或者集团；作为动词是指领导活动，是指经一定的方式带领、引导被领作为动词是指领导活动，是指经一定的方式带领、引导被领导者为实现特定目标的实践活动。导者为实现特定目标的实践活动。简单地说：领就是带领；导就是疏导。简单地说：领就是带领；导就是疏导。领导与应对变领导与应对变革有关。革有关。管理：管理：是指通过对组织所拥有的各种资源进行有效的是指通过对

6、组织所拥有的各种资源进行有效的整合，通过决策、计划、组织、协调、激励、检查与控制等整合，通过决策、计划、组织、协调、激励、检查与控制等活动，实现组织、员工和社会的共同（一致）目标。活动，实现组织、员工和社会的共同（一致）目标。简单地说：简单地说：“管管”就是就是“硬硬”手，即管财、管物、管手，即管财、管物、管组织、管人、管分权等。组织、管人、管分权等。“理理”就是就是“软手软手”，即理财、理，即理财、理顺关系、理顺行为等。顺关系、理顺行为等。管理与处理复杂情况有关。管理与处理复杂情况有关。根据根据20/8020/80原则原则,20%,20%在管在管(制度制度),80%),80%在理在理(文化文

7、化)。管理过度而领导不足管理过度而领导不足医院方向混乱不清，没有生命力。医院方向混乱不清，没有生命力。领导过度而管理不足领导过度而管理不足缺乏执行力，目标无法实现。缺乏执行力，目标无法实现。领导者与管理者的角色认知领导者与管理者的角色认知 领导者领导者 管理者管理者对待目对待目标态度标态度 以个人的态以个人的态度对待目标度对待目标 以非个人的态以非个人的态度对待目标度对待目标冒险性冒险性倾向倾向 倾向于冒险，倾向于冒险，当机遇和奖励很高当机遇和奖励很高时尤其如此时尤其如此 倾向于把工作倾向于把工作视为可以达到的过视为可以达到的过程程关注点关注点 关注的是观关注的是观点，以一种更为直点，以一种更

8、为直觉和移情的方式与觉和移情的方式与他人发生联系他人发生联系 喜欢与人打交喜欢与人打交道的工作，一般回道的工作，一般回避单独行为。避单独行为。领导者与管理者的角色认知领导者与管理者的角色认知 领导者领导者 管理者管理者工作工作任务任务 开发未来前景而确定开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前前进方向，然后把这种前景与其他人进行交流，并景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到激励其他人克服障碍达到这一目标。这一目标。主要处理复杂的问主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，及监督计划实施的结果，而达到有序一致的

9、状态。而达到有序一致的状态。应具应具备特备特质质 自信自信 有远见有远见 有胆略（魄力）有胆略（魄力）信念信念 喜欢变革喜欢变革 对资源有强的整合能力对资源有强的整合能力 进取心进取心 责任心责任心 执行力执行力 主要主要技能技能 概念技能概念技能 人际技能人际技能 技术技能技术技能 人际技能人际技能如何成为优秀的领导者如何成为优秀的领导者 成为优秀领导者的条件是有成为优秀领导者的条件是有“一流一流的追随者的追随者”。有效的追随者应具备的品。有效的追随者应具备的品质：质：他们能够很好地进行自我管理。他们能够很好地进行自我管理。他们能够对目标作出承诺。他们能够对目标作出承诺。他们建构自己的能力并

10、为达到最佳他们建构自己的能力并为达到最佳效果而付出努力。效果而付出努力。他们诚实、有勇气，值得信赖。他们诚实、有勇气，值得信赖。印象管理测试印象管理测试 1 1 我模仿别人的行为很困难。我模仿别人的行为很困难。2 2 当我参加社交活动，如聚会时，我会因当我参加社交活动，如聚会时，我会因为那里的人喜欢那样，谈一些事情和做一些事为那里的人喜欢那样，谈一些事情和做一些事情。情。3 3 我只对我相信的那些观点据理力争。我只对我相信的那些观点据理力争。4 4 虽然我对某一话题了解甚少，但我仍然虽然我对某一话题了解甚少，但我仍然能向听众做即席发言。能向听众做即席发言。5 5 我经常假装给别人以深刻的印象或

11、取悦我经常假装给别人以深刻的印象或取悦别人。别人。6 6 我或许会成为一名好的演员。我或许会成为一名好的演员。印象管理测试印象管理测试 7 7 我与一群人在一起时，很少能成为关注我与一群人在一起时，很少能成为关注的焦点。的焦点。8 8 我在不同的场合和不同的人打交道，我在不同的场合和不同的人打交道，会判若两人。会判若两人。9 9 我不擅长能使别人喜欢上我。我不擅长能使别人喜欢上我。10 10 我不总是象我表面上看起来那样。我不总是象我表面上看起来那样。11 11 我不为了取悦别人或赢得别人的帮忙，我不为了取悦别人或赢得别人的帮忙，而改变我的观点和行事方式。而改变我的观点和行事方式。12 12

12、我曾考虑过做一名演员。我曾考虑过做一名演员。13 13 我从不擅长表演或者诸如看手势猜字我从不擅长表演或者诸如看手势猜字迷游戏，因为那需要即席创作。迷游戏，因为那需要即席创作。印象管理测试印象管理测试 14 14 我很难为了迎合别人而改变我的我很难为了迎合别人而改变我的行为。行为。15 15 在聚会上，我让别人开玩笑和讲在聚会上，我让别人开玩笑和讲故事。故事。16 16 我经常不善于为人处事，不会象我经常不善于为人处事，不会象我应该的那样去积极地表现自己。我应该的那样去积极地表现自己。17 17 如果我有一个好理由，我会看着如果我有一个好理由，我会看着别人的眼睛撒谎。别人的眼睛撒谎。18 18

13、 即使我不喜欢某些人，我也会假即使我不喜欢某些人，我也会假装与他们友善。装与他们友善。印象管理测试印象管理测试 你对每项陈述的回答，或得你对每项陈述的回答，或得1 1分或得分或得0 0分，然后把分加起来。分，然后把分加起来。1 1 是是0 0分，不是分，不是 1 1分；分；2 2 是是1 1分，不是分，不是0 0分；分；3 3 是是0 0分，不是分，不是 1 1分；分；4 4 是是1 1分，不是分，不是0 0分；分；5 5 是是1 1分，不是分，不是 0 0分；分；6 6 是是1 1分，不是分，不是0 0分；分；7 7 是是0 0分，不是分，不是 1 1分；分；8 8 是是1 1分，不是分，不

14、是0 0分；分；9 9 是是0 0分，不是分，不是 1 1分；分；10 10 是是1 1分，不是分，不是0 0分；分；11 11是是0 0分，不是分，不是 1 1分；分；12 12 是是1 1分，不是分，不是0 0分；分；13 13是是0 0分，不是分，不是 1 1分；分；14 14 是是0 0分，不是分，不是1 1分；分；15 15是是0 0分，不是分，不是 1 1分；分；16 16 是是0 0分，不是分，不是1 1分；分；17 17是是1 1分，不是分，不是0 0分；分；18 18是是1 1分，不是分，不是0 0分。分。印象管理体现在意识、灵活性和控制力三个方面。印象管理体现在意识、灵活性

15、和控制力三个方面。医院中层管理干部的现状与面临的挑战医院中层管理干部的现状与面临的挑战 1 1 医院中层管理干部职能部门的主要来源医院中层管理干部职能部门的主要来源于临床专业技术人员、企事业单位管理人员、于临床专业技术人员、企事业单位管理人员、国家公务员等，临床的中层干部在担任科室主国家公务员等，临床的中层干部在担任科室主任以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院任以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。人员应有的思维模式和职业精神。2 2 在计划经济时代，医院按事业单位管理，在计划经济时

16、代，医院按事业单位管理，在医院普遍缺乏经营意识的情况下，当然不会在医院普遍缺乏经营意识的情况下，当然不会重重视管理，更不会重视管理人才的培养，因此，视管理，更不会重视管理人才的培养，因此，直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员得不到应有的认可，另一方面又急需大批管理得不到应有的认可，另一方面又急需大批管理精英进入医院。精英进入医院。医院中层管理干部的现状与面临的挑战医院中层管理干部的现状与面临的挑战 3 3 医院管理干部大多是在计划经济体医院管理干部大多是在计划经济体制背景下提拔上来的，他们普遍缺乏市场制背景下提拔上来的，他们普遍缺乏市场意识和竞争意识

17、，有的甚至有得过且过的意识和竞争意识，有的甚至有得过且过的思想，院领导即使有改革魄力和创新思想，思想，院领导即使有改革魄力和创新思想，医院也有完善的管理方案，也不能保证医院也有完善的管理方案，也不能保证90%90%以上的任务得到落实，有的甚至在落实中以上的任务得到落实，有的甚至在落实中走了样。有的院领导在没有解决中层干部走了样。有的院领导在没有解决中层干部是否愿意做、是否有能力做的问题，就去是否愿意做、是否有能力做的问题，就去解决应该怎么做的问题，其效果可想而知。解决应该怎么做的问题，其效果可想而知。医院中层管理干部的现状与面临的挑战医院中层管理干部的现状与面临的挑战 4 4 医院过分强调中层

18、管理干部的责任医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理流程的设计和规范化，同心，不注重管理流程的设计和规范化，同时还缺少必要的激励机制，导致了管理效时还缺少必要的激励机制，导致了管理效率的低下。率的低下。5 5 不重视或者说有的纯粹不懂管理人不重视或者说有的纯粹不懂管理人才的培养，造成了管理人才选拨困难，特才的培养，造成了管理人才选拨困难，特别是业务科室的管理人才，要想做到从业别是业务科室的管理人才，要想做到从业务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任相当困难，最后只能是相当困难，最后只能是“矮子里拨将军矮子里拨将军”，选一个相比较各方面都不错的人了事。，选

19、一个相比较各方面都不错的人了事。医院中层管理干部的现状与面临的挑战医院中层管理干部的现状与面临的挑战 6 6 缺乏一套科学的对中层管理干部进行业缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系，既不利于中层管理干部的绩评价的指标体系，既不利于中层管理干部的成长，也不能让业务人员服气。成长，也不能让业务人员服气。7 7 医院的中层管理干部普遍缺乏人格魅医院的中层管理干部普遍缺乏人格魅力，而手中权力又极其有限，因此很难提高团力，而手中权力又极其有限，因此很难提高团队的战斗力。队的战斗力。8 8 未来医院的竞争，主要是创新能力的竞未来医院的竞争，主要是创新能力的竞争，这主要集中体现在医院的管理水平

20、上，当争，这主要集中体现在医院的管理水平上，当技术和设备不在成为短缺资源时，医院之间的技术和设备不在成为短缺资源时，医院之间的竞争将集中体现在医院管理水平的竞争上，进竞争将集中体现在医院管理水平的竞争上，进而体现在管理人员的管理能力的竞争上，其实而体现在管理人员的管理能力的竞争上，其实质将是医院院长之间综合素质和能力的较量。质将是医院院长之间综合素质和能力的较量。医院中层管理的医院中层管理的10种类型种类型 惟命是从型惟命是从型 忙无头绪型忙无头绪型 推诿拖拉型推诿拖拉型 虎头蛇尾型虎头蛇尾型 事无巨细型事无巨细型医院中层管理的医院中层管理的10种类型种类型 事不关已型事不关已型 缺乏意志型缺

21、乏意志型 专心致志型专心致志型 任务导向型任务导向型 开拓创新型开拓创新型医院中层管理的主要问题医院中层管理的主要问题 角色定位不清角色定位不清 责任意识淡薄责任意识淡薄 回报心态淡薄回报心态淡薄 管理能力不强管理能力不强 管理自己不严管理自己不严医院管理培训存在的问题医院管理培训存在的问题 1 1、大部分医院领导者不会搞管理培训，尤其是品格培训。、大部分医院领导者不会搞管理培训，尤其是品格培训。医院领导者和管理者的素质、品格、能力、思维、行为以及医院领导者和管理者的素质、品格、能力、思维、行为以及心理是医院发展的关键问题。目前医院的管理者占到了员工总数心理是医院发展的关键问题。目前医院的管理

22、者占到了员工总数的的10%10%，这，这10%10%的管理者的能力提升远比占的管理者的能力提升远比占90%90%的员工能力的提升的员工能力的提升重要。不少医院只注重专业技术人员的技术培训，而忽视了极为重要。不少医院只注重专业技术人员的技术培训，而忽视了极为重要的管理者管理能力的提升。重要的管理者管理能力的提升。2 2、对现代企业管理所包括的规范管理、分类管理、目标管、对现代企业管理所包括的规范管理、分类管理、目标管理理解不够。理理解不够。3 3、培训前不作调查研究，没有针对问题进行培训。、培训前不作调查研究，没有针对问题进行培训。4 4、培训目的不明确。应该搞好培训设计。培训目标包括三、培训目

23、的不明确。应该搞好培训设计。培训目标包括三部分：医院期望管理人员做什么（绩效）、医院可接受的质量如部分：医院期望管理人员做什么（绩效）、医院可接受的质量如何（标准）、管理人员在什么情况下有望达到理想的培训结果何（标准）、管理人员在什么情况下有望达到理想的培训结果（条件），这三部分缺一不可。（条件），这三部分缺一不可。5 5、培训不分层次，不分对象，难以取得理想的效果。、培训不分层次，不分对象，难以取得理想的效果。6 6、重视对知识和技能的培训，忽略对培训结果的应用。、重视对知识和技能的培训，忽略对培训结果的应用。素质与能力的概念素质与能力的概念 素质是一个人在某种特定的情景下知道应该如何去行动

24、以达素质是一个人在某种特定的情景下知道应该如何去行动以达成目标的一种潜在的意识。成目标的一种潜在的意识。素质的载体是人的行为。通过一个人的行为可以判定一个人素质的载体是人的行为。通过一个人的行为可以判定一个人的素质高低。的素质高低。素质只有高低之分，没有好坏之分。素质只有高低之分，没有好坏之分。管理者应具有素质包括：创新性、环境适应性、忍耐管理者应具有素质包括：创新性、环境适应性、忍耐 性、逻性、逻辑性、果断性、自律性、竞争性、合作性、坚韧性、自尊、自信、辑性、果断性、自律性、竞争性、合作性、坚韧性、自尊、自信、奉献精神等。奉献精神等。能力是一个人处理环境事务、各种关系、做事的本领。能力是一个

25、人处理环境事务、各种关系、做事的本领。能力是通过一个人处理问题和做事情所产生的结果加以衡量能力是通过一个人处理问题和做事情所产生的结果加以衡量的。一个人能力的载体是结果。的。一个人能力的载体是结果。管理者应具备的能力包括：领导能力、协调能力、激励能力、管理者应具备的能力包括：领导能力、协调能力、激励能力、组织能力、学习能力、沟通能力、教授能力、应变能力等。组织能力、学习能力、沟通能力、教授能力、应变能力等。知识知识 素质与能力的关系素质与能力的关系知知 识识背景背景 经历经历 经验经验能能 力力素 质心智（心态）心智（心态）医院中层管理干部素质与能力要求医院中层管理干部素质与能力要求 对生活充

26、满激情并满怀成就大事的梦想对生活充满激情并满怀成就大事的梦想 拥有诚信的品德和社会责任感拥有诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识广泛的知识面和扎实的专业理论知识 良好的沟通能力和富有魅力的亲和力良好的沟通能力和富有魅力的亲和力 解决实际问题的能力和创新能力解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力良好的学习能力和信念传播能力 良好的社会适应能力和团队精神良好的社会适应能力和团队精神 热情是主宰和激励我一切才能的力量，如热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。剧作家尼尔剧作家尼尔西蒙西蒙医院中层管

27、理干部的医院中层管理干部的2+8能力模型能力模型最基本的两种能力是：最基本的两种能力是：规规划划能能力力：有有能能力力对对所所制制定定的的目目标标进进行行论论证证说说明明，确确定定重重点点，制制定定行行动动计计划划，最最终达到目的。终达到目的。沟沟通通能能力力：有有能能力力说说明明自自己己的的意意见见，观观察察别别人人的的反反映映，倾倾听听别别人人的的意意见见，对对其其意意见进行整理，做好协调统一工作。见进行整理，做好协调统一工作。医院中层管理干部的医院中层管理干部的2+8能力模型能力模型建立在两种基本能力之上的另外建立在两种基本能力之上的另外8 8种能力是：种能力是：决决策策能能力力：能能够

28、够根根据据现现象象分分析析出出事事物物的的本本质质,把把握握事事物物发发展展的的规规律律,并并找找出出问问题题的的关关键键。有有根根据据不不全全面面信信息息分分析析、评评价价、选选择择并并做做出出最最终终的的决决策策和和承承担担风风险险的的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。领领导导能能力力：有有能能力力确确定定目目标标，让让人人接接受受一一种种观观点点、一一个个方方案案，或或一一项项行行动动计计划划。进进行行组组织织落落实实，确确定定检检验验标标准准及及范范围围，并并有有进进行行工工作作追追踪踪。有有能能力力设设计计一一个个组组织织机机构构，制

29、制定定目目标标、工工作作方方法法和和相相关关制制度度，并并组组织织实施。实施。执执行行能能力力：具具有有正正确确实实施施战战略略目目标标，核核定定行行动动计计划，制定具体落实方案的能力。划，制定具体落实方案的能力。医院中层管理干部的医院中层管理干部的2+8能力模型能力模型 授授权权能能力力：有有能能力力将将工工作作任任务务授授权权给给另另一位同事或下属完成。一位同事或下属完成。适适应应能能力力：在在变变化化的的形形势势中中，面面对对不不同同的对手，仍然能把握方向，创造效益。的对手，仍然能把握方向，创造效益。创创新新能能力力：在在工工作作中中能能够够创创造造出出具具有有社社会会价价值值的的新新理

30、理论论、新新观观点点、或或发发现现新新事事物物、提提出新见解、解决新问题的能力。出新见解、解决新问题的能力。激激励励能能力力：有有在在挫挫折折或或平平凡凡中中使使自自己己和和他人保持积极性的能力。他人保持积极性的能力。学学习习能能力力：有有根根据据职职业业发发展展和和工工作作要要求求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。管理者的管理者的“3Q”智慧商数（智慧商数（IQIQ）：）：是指一个人所具有的智慧是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。多少和对科学知识的理解掌握程度。情绪商数（情绪商数（EQEQ）：）：是指一个人对环境和个人是指一个人

31、对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。情绪的掌握和对团队关系的运作能力。逆境商数（逆境商数（AQAQ）：）：是指一个人面对困境时缓是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。解自己的压力、渡过难关的能力。IQIQ高，高，EQEQ低，表明有智慧有学识，但不能领低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；导团队；EQEQ高，高，IQIQ低，表明善于沟通，但难成权低，表明善于沟通，但难成权威；威；IQIQ高，高，EQEQ高，但高，但AQAQ低，表明有智慧也能领导低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。团队，但却不能面对逆境。柯林斯五级经理人柯林斯五级经理人 1 1级经理人级经理人能力

32、突出的个人能力突出的个人：用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。出巨大贡献。2 2级经理人级经理人乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员：为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。合作。3 3级经理人级经理人富有实力的经理人富有实力的经理人：组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。柯林斯五级经理人柯林斯五级经理人 4 4级经理人级经理人坚强有力的领导者坚强有力的领导者：全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高

33、业绩标准努力。发的远景，向更高业绩标准努力。5 5级经理人级经理人谦逊谦逊+意志意志：将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。结合，建立持续的卓越业绩。管理者应承担的主要种种管理者应承担的主要种种 作为下属的管理者的作为下属的管理者的角色定位角色定位 作为下属的管理者作为下属的管理者四项职业准则四项职业准则 你的职权基础是来自于上司的委托或任命你的职权基础是来自于上司的委托或任命 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 服从执行上司的决定服从执行上司的决定 在职权范围内做事在职权范围内做事常见的误区

34、常见的误区领主领主 民意代表民意代表 向上错位向上错位 自然人自然人 作为同事的管理者的作为同事的管理者的角色定位角色定位企业的企业的两个经营两个经营对外对外对内对内经经营营顾顾客客经经营营员员工工优秀品牌优秀品牌优良产品优良产品优质服务优质服务顾顾客客满满意意物质待遇物质待遇感情投资感情投资共同事业共同事业员员工工满满意意回馈的是回馈的是努力工作努力工作回馈的是回馈的是利润效益利润效益 作为同事的管理者的作为同事的管理者的角色定位角色定位 内部客户内部客户 向内部客户的角色转换向内部客户的角色转换 了解客户需求了解客户需求 内部客户满意内部客户满意 转变的难度转变的难度 对同事关系固有理解对

35、同事关系固有理解 在内部习惯于管与被管在内部习惯于管与被管 人人都重视自己的角色人人都重视自己的角色 作为上司的管理者作为上司的管理者角色定位角色定位 领导者、决策者和培训师领导者、决策者和培训师 授权者、控制者和监督者授权者、控制者和监督者 游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者错位一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的错位二：高人一等的“官官”作为上司的管理者作为上司的管理者角色的七大变化角色的七大变化 在工作内容上，从做业务到管理在工作内容上，从做业务到管理 在实现方式上，从野牛型到雁群型在实现方式上，从野牛型到

36、雁群型 在工作方式上，从个性化到组织化在工作方式上，从个性化到组织化 在人际关系上，从感情关系到事业关系在人际关系上，从感情关系到事业关系 在目标上，从个人目标到团队目标在目标上，从个人目标到团队目标 在工作力度上，从守成到变革在工作力度上，从守成到变革 在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权 中高层管理者的角色定位中高层管理者的角色定位指指挥挥链链报报告告链链中级中级管理层管理层基础基础管理层管理层高级高级管理层管理层管理层管理层执行层执行层决策层决策层 中层承上启下的基本特点中层承上启下的基本特点承上承上参与决策参与决策决策层决策层中层管理者中层管理者一般在决策形成之前的讨论

37、和争求意见阶段一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段 中层承上启下的基本特点中层承上启下的基本特点启下启下指导操作指导操作中层管理者中层管理者员工执行层员工执行层一般在决策下达之后的具体实施操作阶段一般在决策下达之后的具体实施操作阶段 中高层管理者的领导力与执行力中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心不同层次人员的工作重心决策层决策层管理层管理层执行层执行层强调战略性强调战略性体现方向性体现方向性强调有效性强调有效性体现策略性体现策略性强调技术性强调技术性体现执行力体现执行力医院不同层次的管理者角色定位医院不同层次的管理者角色定位高层管理高层管理 1 1 确定医院宗旨、理念与战略目

38、标确定医院宗旨、理念与战略目标 2 2 推动医院变革推动医院变革 3 3 获得并总体分配医院资源获得并总体分配医院资源 4 4 维持良好的公共关系维持良好的公共关系 5 5 确定医院组织架构确定医院组织架构 6 6 保证高层次人才的供给与效用保证高层次人才的供给与效用关注焦点：医院品牌关注焦点：医院品牌 市场份额市场份额 持续发展持续发展 （战略规划）（战略规划）医院不同层次的管理者角色定位医院不同层次的管理者角色定位职能部门职能部门 1 1 执行医院战略目标执行医院战略目标 2 2 制定并高效实施各项计划制定并高效实施各项计划 3 3 为高层决策提供信息为高层决策提供信息 4 4 辅助高层决

39、策辅助高层决策 5 5 为业务科室管理提供工具与方法为业务科室管理提供工具与方法 6 6 维持与医院各个领域客户的关系维持与医院各个领域客户的关系 7 7 为医院发展开发各种资源为医院发展开发各种资源关注焦点：工作计划关注焦点：工作计划 地位认同地位认同 团队建设团队建设 （目标计划）（目标计划）医院不同层次的管理者角色定位医院不同层次的管理者角色定位业务科室业务科室 1 1 根据医院战略，制定科室目标并组织根据医院战略，制定科室目标并组织实施。实施。2 2 维持本科室各项业务的正常开展。维持本科室各项业务的正常开展。3 3 有效调动各种资源，提高科室运转效有效调动各种资源，提高科室运转效益与

40、效率。益与效率。4 4 奖惩与激励员工。奖惩与激励员工。5 5 维持与客户的良好关系。维持与客户的良好关系。关注焦点：落实任务关注焦点：落实任务 信息反馈信息反馈 实施激励实施激励 （计划实现）（计划实现）医院中层管理干部的时间管理医院中层管理干部的时间管理 时间分配时间分配 第一责任是管好自己第一责任是管好自己 用用40%40%的时间与精力的时间与精力 第二责任是搞好与院领导的沟通第二责任是搞好与院领导的沟通 用用15%15%的时间与精力的时间与精力 第三责任是搞好与兄弟科室的协调第三责任是搞好与兄弟科室的协调 用用15%15%的时间与精力的时间与精力 第四责任是管好下属第四责任是管好下属

41、用用30%30%的时间与精力的时间与精力 如何提高执行力如何提高执行力 执行力准度（方向）执行力准度（方向）精度（品质）精度（品质）速度速度效率效率）正确的战略正确的战略+不执行不执行=0=0 如何提高执行力？如何提高执行力？战略战略+组织机构组织机构+人人+制度制度+有效的执行有效的执行=目标目标 错误的假设错误的假设+正确的推论正确的推论+疯狂的执行疯狂的执行=人类万劫不人类万劫不复的灾难复的灾难 科室的团队建设科室的团队建设 团队是所属成员有共同目标，其成员通过沟团队是所属成员有共同目标，其成员通过沟通与交流，保持目标、方法、手段的高度一致，通与交流，保持目标、方法、手段的高度一致，从而

42、能够充分发挥各成员的积极性和创造性，运从而能够充分发挥各成员的积极性和创造性，运用集体智慧将团队的人力、物力、财力集中于某用集体智慧将团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创造出一流的业绩，做到团队的业绩远一方向，创造出一流的业绩，做到团队的业绩远远大于个体成员绩效的总和。（团队角色训练）远大于个体成员绩效的总和。（团队角色训练）高绩效团队的特点高绩效团队的特点 有明确的目标，且每一个成员都有一个明确有明确的目标，且每一个成员都有一个明确的目标的目标 团队成员具有清晰的角色定位并能分工合作团队成员具有清晰的角色定位并能分工合作 具有极强的凝聚力和向心力具有极强的凝聚力和向心力 拥有良好的团队气

43、氛拥有良好的团队气氛 团队成员能够主动学习团队成员能够主动学习 培养良好的工作技巧培养良好的工作技巧 注重纪律注重纪律 沟通与协调沟通与协调 高度的责任感和相互信任高度的责任感和相互信任 能力互补和恰当的授权能力互补和恰当的授权团队成员角色团队成员角色实施者：实施者：能够认真的落实团队的工作计划，适合做能够认真的落实团队的工作计划，适合做具体的细节性的工作。具体的细节性的工作。协调者：协调者：善于沟通，倾向于了解所有人的看法，能善于沟通，倾向于了解所有人的看法，能够考虑各方面的关系，不喜欢走极端，而是至够考虑各方面的关系，不喜欢走极端，而是至力于团队成员之间建立起合作关系。力于团队成员之间建立

44、起合作关系。影响者：影响者：善于传达自己的思想，有一定的说服能力，善于传达自己的思想，有一定的说服能力，但他们在鼓励团队做出决策前会充分搜集信息，但他们在鼓励团队做出决策前会充分搜集信息，而不是匆忙做出决策。而不是匆忙做出决策。团队成员角色团队成员角色倡导者：倡导者：乐意接受新思想、支持新观念，擅乐意接受新思想、支持新观念，擅长利用新的创意，并找到资源支持新创长利用新的创意，并找到资源支持新创意。意。推动者：推动者：他们会设定目标，制定计划，组织他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立种种制度，以保证按时完成人力，建立种种制度，以保证按时完成任务。任务。控制检查者：控制检查者：善于核查细节，并

45、保证避免出现任何善于核查细节，并保证避免出现任何差错。差错。团队成员角色团队成员角色团队工作者：团队工作者：他们在支持团队内部成员的同时积极地保他们在支持团队内部成员的同时积极地保护团队不受外来侵害，能够增强团队的稳定性。护团队不受外来侵害，能够增强团队的稳定性。完成者：完成者：注重效果，把完成工作任务作为自己最重注重效果，把完成工作任务作为自己最重要的职业目标。要的职业目标。专家：专家：在某一专业领域有独特的建树，能够解决在某一专业领域有独特的建树，能够解决某一领域的核心技术问题。某一领域的核心技术问题。医院中层管理干部的主要职责医院中层管理干部的主要职责 1 科科主主任任负负责责本本科科室

46、室的的全全面面工工作作。对对开开展展医医疗疗业业务务，提提高高医医疗疗质质量量，加加强强经经营营管管理理，提提高高员员工工队队伍伍的的整整体体素素质质以以及及两两个个文文明明建设负有直接的领导责任。建设负有直接的领导责任。2 积积极极完完成成医医院院下下达达的的各各项项计计划划和和任任务务，保保障障本本科科室室的的持持续续、健康发展、让群众享有价格合理、质量优良的医疗服务。健康发展、让群众享有价格合理、质量优良的医疗服务。3 树树立立科科技技兴兴院院思思想想，抓抓好好临临床床医医学学科科研研工工作作，发发挥挥各各类类人人才才的的作作用用，善善于于挖挖掘掘、培培养养、使使用用、爱爱护护人人才才，

47、积积极极开开展展学学术术交交流流和和新新技技术术、新新方方法法的的应应用用，制制订订专专科科业业务务发发展展规规划划及及年年度度计计划划，并组织实施。并组织实施。4 负负责责专专科科门门诊诊、急急诊诊、会会诊诊、值值班班的的工工作作安安排排，定定期期主主持持召开科务会议。召开科务会议。5 负责协调、处理多环节因素的投诉。负责协调、处理多环节因素的投诉。6 负负责责组组织织全全科科病病例例讨讨论论、业业务务学学习习、继继续续教教育育，统统一一安安排排进修、见习、实习生的工作。进修、见习、实习生的工作。医院中层管理干部的主要职责医院中层管理干部的主要职责 7 积积极极开开展展营营销销工工作作，拓拓

48、展展外外部部市市场场，提提升升本本科科室室在在群群众中的知名度和美誉度，不断扩大医疗市场份额。众中的知名度和美誉度，不断扩大医疗市场份额。8 抓抓好好科科室室的的经经营营管管理理工工作作，做做好好成成本本核核算算，努努力力控控制制各各种种支支出出，通通过过新新技技术术新新业业务务的的开开展展和和提提高高医医疗疗服服务务质质量量拓拓宽增收渠道。宽增收渠道。9 做做好好医医院院的的各各项项安安全全管管理理工工作作，杜杜绝绝医医疗疗安安全全和和医医疗疗纠纷、医疗事故的发生。纠纷、医疗事故的发生。10 负责科内、科间各种关系的协调。负责科内、科间各种关系的协调。11 参参加加院院周周会会，负负责责传传

49、达达、贯贯彻彻会会议议精精神神，并并督督促促落落实实。12 履行医院另行规定的其它职责。履行医院另行规定的其它职责。医院中层管理干部的主要权力医院中层管理干部的主要权力1 指挥权：对本部门员工的管理指挥权。指挥权：对本部门员工的管理指挥权。2 代代表表权权：行行政政、业业务务上上对对外外可可以以全全权权代代表科室。表科室。3 聘聘任任权权：科科主主任任在在医医院院核核定定的的编编制制职职数数内，有权聘用副主任、护士长和员工。内，有权聘用副主任、护士长和员工。4 审审批批权权：审审批批医医师师、护护士士长长外外出出进进修修、培训与学习；审批科主任基金使用。培训与学习；审批科主任基金使用。5 裁裁

50、决决权权：对对科科内内一一般般行行政政事事务务纠纠葛葛进进行行裁决。裁决。6 报报告告权权：可可直直接接向向院院长长报报告告工工作作。对对科科内新药使用、仪器设施添置提出申请。内新药使用、仪器设施添置提出申请。医院中层管理干部的主要权力医院中层管理干部的主要权力 7 建建议议权权：对对科科内内职职工工奖奖、惩惩、升升、降降、调提出建议。调提出建议。8 督督查查权权：对对科科内内各各项项工工作作及及制制度度执执行行情情况，具有监督检查权利。况，具有监督检查权利。9 考考核核权权：对对本本科科室室员员工工目目标标任任务务的的确确定定及及绩效考核权。绩效考核权。10 参参与与权权：医医院院的的重重大