组织设计组织理论概述精品文稿.ppt

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1、组织设计组织理论概述第1页，本讲稿共47页一、组织概念及类型一、组织概念及类型组织组织 是一个具有明确目标导向和精心设计的 结构与有意识协调的实体；是一个与外部环境保持密切联系的系统。包含四层含义四层含义：组织必须有一定的目标目标；组织是一个结构结构 组织是一个人工系统系统；组织是一个过程过程。第2页，本讲稿共47页用过或听说过用过或听说过“组织组织”吗？吗？你是哪个“组织”的？你“组织”过什么活动？“那是一个法定的组织机构”“这个组织不是正式的”请写出5个不同的组织？第3页，本讲稿共47页1、组织是由、组织是由人及其相互关系人及其相互关系构成构成的的父母兄妹学 校社 团企 业出生我/你进入社

2、会第4页，本讲稿共47页2、组织系统？、组织系统？人生来就处在组织之中，组织包围着我们，并不断改变我们的生活。组织是一个系统，具有集结资源、实现特定目标的功能；系统？相互作用的要素的集合体。一袋土豆？沙雕？开放系统、封闭系统？与外界有交流母系统、子系统？公司的后勤系统第5页，本讲稿共47页3、组织类型、组织类型 角度不同，可以有不同的分类角度不同，可以有不同的分类营利营利组织可以分为组织可以分为营利营利性组织和非性组织和非营利性组织；营利性组织；性质性质组织可以分为经济组织、政治组织可以分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织和卫生组织组织、军事组织、文化组织和卫生组织等。等。规范规范组织可

3、以分为正式组织和非正组织可以分为正式组织和非正式组织。式组织。第6页，本讲稿共47页营利性组织？营利性组织？学校？医院？政府？企业？企业？第7页，本讲稿共47页4、企业组织类型、企业组织类型企业组织结构的基本类型主要有以下几企业组织结构的基本类型主要有以下几种：种：A、直线职能制组织结构、直线职能制组织结构B、事业部制组织结构、事业部制组织结构C、矩阵制组织结构、矩阵制组织结构D、多维立体的组织结构。、多维立体的组织结构。第8页，本讲稿共47页直线制（直线制（Line Structure）组织结构）组织结构这是组织发展初期的一种结构形式。这是组织发展初期的一种结构形式。特点：特点：组织中各种职

4、位均按直线系统排列，机组织中各种职位均按直线系统排列，机 构简单、权力集中、命令统一、决策迅速。构简单、权力集中、命令统一、决策迅速。优点：优点：结构简单、权责明确、信息沟通快、效率结构简单、权责明确、信息沟通快、效率 高，便于统一指挥、集中管理。高，便于统一指挥、集中管理。缺点：缺点：这种组织结构不设职能机构，要求各级这种组织结构不设职能机构，要求各级 主管人员具备多方面的业务管理知识和技能。主管人员具备多方面的业务管理知识和技能。管理者负担过重，组织各部分缺乏横向联系。管理者负担过重，组织各部分缺乏横向联系。第9页，本讲稿共47页直线职能制组织结构直线职能制组织结构（Functional

5、Structure）特点：特点：它把直线职能和参谋职能结合起来它把直线职能和参谋职能结合起来优点：优点：有利于集中领导、统一指挥；有利于集中领导、统一指挥；发挥各职能部门专业管理的长处；发挥各职能部门专业管理的长处；职责明确，有利于提高生产效率；职责明确，有利于提高生产效率；分工明确，有利于整个组织的稳定。分工明确，有利于整个组织的稳定。缺点：缺点：各职能部门的横向联系差，易滋生本位各职能部门的横向联系差，易滋生本位 主义和矛盾；管理决策权集中在组织高层，主义和矛盾；管理决策权集中在组织高层，影响部门的积极性和主动性；信息传递和影响部门的积极性和主动性；信息传递和 反馈慢，企业适应环境能力差。

6、反馈慢，企业适应环境能力差。第10页，本讲稿共47页事业部制（事业部制（Division）组织结构）组织结构特点：特点：A、集中决策，分散经营集中决策，分散经营。B、各各事事业业部部分分权权管管理理，独独立立核核算算、自自负负盈盈亏亏，形形成成一一个个独独立立的的利利润润中中心心，并并且且专专门门负负责责某某个个产产品品或或地地区区的的产产品品设设计计、研研发发、生生产产、营销等全部经营活动。营销等全部经营活动。C、通通过过“股股权权安安排排”、“战战略略计计划划”、“财财务务体体系系”、“人人事事调调配配”等等方方式式，总总公公司司保持对各事业部的有效控制。保持对各事业部的有效控制。第11页

7、，本讲稿共47页矩阵组织结构（矩阵组织结构（Matrix Structure）特点：特点：由纵横两套管理系统组成的组织结构，由纵横两套管理系统组成的组织结构，纵向按直接指挥和管理职能设置组织系统，纵向按直接指挥和管理职能设置组织系统，横向按不同项目，指定总负责人，并从职能横向按不同项目，指定总负责人，并从职能部门和业务部门抽调人员而设置的组织系统，部门和业务部门抽调人员而设置的组织系统，其成员受到纵向和横向双重领导。其成员受到纵向和横向双重领导。优点：优点：有利于各职能部门间协调合作；适应有利于各职能部门间协调合作；适应环境能力强；通过各部门之间的合作，有利环境能力强；通过各部门之间的合作，有

8、利于培养水平更高，技术更全面的技术和管理于培养水平更高，技术更全面的技术和管理人才。人才。第12页，本讲稿共47页多维立体组织结构 是同时以职能、产品、地区或时间等为标准划分部门而建立的多维组织结构。多维立体组织结构一般包括三类管理机构：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心。其优点是：各方面力量协调配合，有利于组织整体目标的实现；公司和事业部目标获得更好的一致性；获得公司产品线内和产品线之间的协调。其缺点是：管理费用较高；可能导致事业部和公司部门之间的协调。这种组织结构适用于有多种产品开发，跨地区经营的公司。第13页

9、，本讲稿共47页二、组织与管理二、组织与管理 A、管理一定组织内的管理；科学地组织要素 泰罗伯利恒钢铁厂的实验 B、管理良好的组织设计发挥功能；C、管理 对组织整体运行进行新设计；法约尔的14项原则第14页，本讲稿共47页组织与管理的结构图高层管理技术支持部门管理 支持部门中层管理技术核心第15页，本讲稿共47页结构图的说明结构图的说明技术核心技术核心 从事基本活动的人们，执行子系统功能。技术支持技术支持 工程技术人员，帮助组织适应环境。管理支持管理支持 人力资源部、后勤保障，保障组织运行管理：高层管理高层管理 负责为整个组织提供发展方向、战略 目标和政策。中层管理中层管理 负责部门层次的执行

10、和协调。第16页，本讲稿共47页三、组织理论与设计的演进三、组织理论与设计的演进1、过去：、过去：层级制组织机械式系统2、现在：、现在：灵活的分权结构生物系统3、将来：、将来：开放的无边界的组织结构？第17页，本讲稿共47页1、过去：、过去：层级制组织机械式系统A、霍桑实验：善待员工以提高工作动机 B、权变理论：组织有差异，选择组织视 情况而定 第18页，本讲稿共47页2、现在：、现在：分权结构生物系统学习型组织：自我管理型团队是基本单位第19页，本讲稿共47页过去与现在：组织设计比较A 组织结构：组织结构：纵向型横向型B 角角 色：色：常规任务充分授权C 系系 统：统：正式控制信息共享D 战

11、战 略：略：竞争性合作性E 组织文化：组织文化：僵化型适应型第20页，本讲稿共47页A 组织结构：组织结构：纵向型横向型传统组织结构：一直是从下层到上层，都是按照工作的相似性而将组织所要进行的活动加以归并和分组的。很少能形成跨职能部门的合作，整个组织的协调和控制是通过纵向的层级链，且决策制定权集中在高层管理者手中。从促进高效率的生产和技能的纵深发展角度看，这种结构可能是相当有效的。职权层级链为大型组织中的监督和控制提供了一种有力的手段。在迅速变化的环境中，不仅层级链负荷过重，而且仅仅依靠高层经理人员也很难对问题或机会做出足够快速的反应。第21页，本讲稿共47页学习型组织摈弃了造成组织高层管理者

12、与技术核心层工人间巨大隔离的纵向结构。它是围绕横向的流程或过程，而不是职能部门来创设新的结构。纵向的后层级链得到明显缩短，而且或许仅保留很少量的资深经理人员从事传统支持性的职能，如财务和人力资源管理。自我管理团队成为学习型组织的基本工作单位。团队它包含了来自各职能领域的人员，因此，职能界限实际上消失了。有些时候，组织还取消了部门设置。例如，奥迪康控股公司是丹麦一家推出了世界第一架数码助听器的公司，既没有组织图，也不设部门、职能和职务头衔，组织层级消失了。所有的150名员工不断地组成或重组为自我管理的团队，为特定的项目工作第22页，本讲稿共47页B 角角 色：色：常规任务充分授权科学管理提倡精细

13、地确定每一项工作，给一个人的范围狭小的工作，并规定这项工作应该如何执行。任务被分解为各个独立的专门化的部分，就像一合机器中的零件一样。有关任务的知识和控制集中在组织的高层，员工被要求照命令做事。授权的角色具有自我处置问题的权力和责任，允许员工运用其自主权和能力取得某种结果或实现某一目标。员工就在团队或部门中扮演了一个角色，而角色的任务可能不断地调整或者重新设定。很少有规则程序存在，对任务的知识和控制的掌握，是在员工手中而不是在主管人员或高层经理人员的手中；而且这样的组织鼓励员工在彼此之间及与顾客间的共同工作中解决问题；第23页，本讲稿共47页C 系系 统：统：正式控制信息共享较小的组织中；沟通

14、通常是非正式的、面对面的；当组织规模扩大和变得复杂以后，高层领导者与技术核心层工人们的距离拉大了，从而需要设立正式的系统来处理日益增多的庞杂信息，并鉴别出实际成绩与既定标准和目标的偏差。现代组织中，通过信息的广泛共享而使组织保持一种最佳的运行状态。信息的广泛共享，员工能够快速地采取行动。管理者工作的重要部分不是利用信息来控制员工，而是设法开通沟通的渠道，使各种思想能向各方面传递。第24页，本讲稿共47页此外，为了增强学习的能力，学习型组织还维持着与顾客、供应商甚至竞争者之间的开放式沟通。而信息技术就是保持人们之间接触一种手段。例如，巴克曼实验室公司设立了一个称作：“KNetix”的计算机化知识

15、网络，使分布在80个国家中的1200名员工能互相沟通，动用公司所有的脑力来为每一个顾客服务。第25页，本讲稿共47页D 战战 略：略：竞争性合作性传统组织中，战略是由高层管理者制定，而后在整个组织中推行的；高层经理人员动脑思考组织如何面对竞争而做出最好的反应，如何有效地使用资源和应对环境的变化。学习型组织中，那些拥有充分信息并得到充分授权的员工以其日积月累的行动在为公司战略的发展做出贡献。由于所有员工都与顾客、供应商保持着接触并了解新的技术，因而他们能帮助鉴别顾客的需要及其解决方案，这样也就能参与战略的制定。另外，战略还产生于与供应商、顾客甚至竞争者的合伙关系中。最终，组织变成既是竞争者又是合

16、作者，探索着寻找出学习与适应的最佳方式。第26页，本讲稿共47页资料：现年34岁的约翰利德格恩不仅是霍克沃姆国际公司的首席执行官；同时还是其他7家电子商务公司的董事会成员，而其中一些公司中的首席执行官也同时在霍克袄姆国际公司中担任董事。他们互相了解各公司的预测、营销计划和新产品研发，甚至还互通各自公司的财务情况。第27页，本讲稿共47页E 组织文化：组织文化：僵化型适应型组织要保持健康的状态，就需要一种能鼓励员工适应外部环境变化的一种文化。传统组织面临的一个问题是，它的文化变成了一种僵硬式的，组织中的各种行为就像被混凝土凝固了似的。在稳定环境中取得非凡成功的组织，往往在环境开始急剧变化时成为其

17、过去成功的牺牲品。曾曾经经使使公公司司获获得得成成功功的的文文化化价价值值观观、思思想想和和行行动动，在在迅迅速速变变化化的的环环境境中中，逐逐渐成为这家公司取得摈弃好绩效的障碍。渐成为这家公司取得摈弃好绩效的障碍。第28页，本讲稿共47页学学习习型型组组织织文文化化 提倡开放、平等、持续的改进和变革。成员了解组织以及组织与环境之间如何相互作用。知道各方面如何配合在一起。整个组织弱弱化化了组织内的边界以及与其他组织的边界方面。组织抛弃了显示地位差别的标志物，如特设的经理人员餐厅和预留的车位等。每个成员都是对组织有益的贡献者，而组织则成为提供关系网络的场所，使人们能够充分地发展其潜能。强强调调给

18、予每个人关心和尊敬，这就创造了一种促使人们大胆去尝试、敢冒风险甚至犯错误的组织氛围，而所有这些则又促进了学习。第29页，本讲稿共47页目前还没有一家公司能完美地代表学习型组织的典范；但是许多当今很有竞争力的组织都在基于一种不断活动中的动态系统的思想来塑造其观念和模式。第30页，本讲稿共47页3、将来：、将来：开放的无边界的组织结构？请同学们讨论第31页，本讲稿共47页组织设计变量1、结构变量2、情境变量第32页，本讲稿共47页目标和战略环境规模文化技术结构正规化专业化职权层级集权化职业化人员比率组 织第33页，本讲稿共47页结结 构构 变变 量量 正正规规化化是指组织中书面文件的数量。包括工作

19、程序、职务说明、规章条例和政策手册等，规定组织中的行为和活动。正规化通常可通过对组织内的文件页码数目的简单清点来衡量。例例如如，一所大学，就倾向于具有较高的正规化程度，因为它会有许多成卷的有关学生注册、课程增减、学生联合会、学生公寓管理及财务支出等的书面规定。相比之下，一个小型的家族企业就几乎没有书面规定，因而也就可视之为非正规化的。第34页，本讲稿共47页专专 业业 化化专业化专业化是指将组织的任务分解为各项独立工作的程度。如果专业化程度高，每个员工就只执行范围狭小的工作。如果专业化程度低，员工职责内的工作范围也就比较宽。专业化有时也称作劳动分工。第35页，本讲稿共47页职权层级职权层级职权

20、层级职权层级 是指管理者的管理幅度。是指管理者的管理幅度。层级是与管理幅度层级是与管理幅度(即向某位主管报告工即向某位主管报告工作的直接下属人数作的直接下属人数)相关联的。管理幅度相关联的。管理幅度较窄时，层级就倾向于增多。如果管理较窄时，层级就倾向于增多。如果管理幅度较宽，职权的层级链就缩短。幅度较宽，职权的层级链就缩短。第36页，本讲稿共47页层级4 计划 合同 信息 考核 董事长董事长层级1 总经理总经理层级2 中层 管理支持管理支持 技术支持层级3 人力资源 后勤保障 安全保卫 第37页，本讲稿共47页集权化集权化集权化集权化 是指有权做出决策的层级高低。如果决策保持在高层，那么组织就

21、是集权化的。当决策授予较低的组织层级时，就是分权化的。组织中运用集权或者分权制定的决策包括购买设备、确立目标、选择供应商、设定价格、雇佣员工以及决定营销区域等。第38页，本讲稿共47页职业化职业化职业化职业化 指员工正规教育和培训的程度。当员工需要较长时间的训练才能掌握工作时，该组织被认为具有较高的职业化程度。职业化一般通过员工的平均受教育年限来衡量，这在医疗行业中可能高达20年，而在建筑公司中则低于10年。第39页，本讲稿共47页人员比率人员比率人员比率人员比率 指人员在各职能部门中的配置。包括管理人员比率、事务人员比率、专业职能人员比率以及间接与直接劳动人员的比率等。人员比率的测算就是各类

22、人员的数量除以组织的员工总数。第40页，本讲稿共47页情境变量组织规模组织规模 指以组织中的员工人数来反映的组织的大小。组织是一个社会系统，规模通常就以人数来衡量。其他的尺度如销售总额或资产总额也反映组织大小，但它们不反映社会系统中人员方面的规模。第41页，本讲稿共47页技术技术技术技术 指组织将投入转换为产出所使用的工具、工艺方法和机械装置。包括诸如计算机辅助制造技术、先进的信息技术和互联网的使用等。一条装配生产线、一间大学里的教室和一个通宵运作的包装与分销系统尽管彼此各不相同，但都使用了技术。第42页，本讲稿共47页环境环境环境环境 包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政府、顾客、供

23、应商和金融机构等。其他组织其他组织往往是其环境中对该组织有最最大影响力大影响力的因素。第43页，本讲稿共47页目标与战略目标与战略目标目标常以书面方式陈述出来，作为公司目的的一种持久不变的说明。战略战略是行动计划，是组织应该对环境和达成组织目标而需要的资源分配和活动方案的描述。目标和战略决定组织经营的范围以及员工、客户和竞争者之间的关系。第44页，本讲稿共47页组织文化组织文化组织文化组织文化 是指隐藏在组织中的由员 工们共享的一套核心价值观、信念、认知和规范等。组织文化可以通过口号、礼仪、穿着和办公室布设等观察和了解到。第45页，本讲稿共47页小小 结结以上11个变量为衡量和分析组织的特征奠变量为衡量和分析组织的特征奠定了基础。定了基础。组织特征并不是通过偶然的观察就能发现。组织变量揭示了有关组织的重要信息。以上所讨论的11个情境和结构变量间是相情境和结构变量间是相互依存的。互依存的。例如例如，规模大、常规技术和稳定环境情境中的组织，都倾向于创设一种具有较高的正规化、专业化和集权化的结构。第46页，本讲稿共47页100500公司名称技术规模联合公司 沃尔玛 文化馆 制造商 零售 服务 4200 20000 35专业化正规化人员比率集权化第47页，本讲稿共47页