创造性的模仿或借鉴,打造出一支具有索伊特色的有竞争力的.ppt

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1、创造性的模仿或借鉴，打造出一支具有索伊特色的有竞争力的一流团队,XXXX电器制造有限公司,海尔的OEC管理,XXXX电器制造有限公司,目录OEC的定义OEC的起源及发展OEC的思想基础OEC的具体含义OEC的运转程序及工作思路OEC管理法的延伸,XXXX电器制造有限公司,一、OEC的定义,XXXX电器制造有限公司,OEC的定义OEC 为如下英文的缩写 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事C Control & Clear 控制和清理,XXXX电器制造有限公司,也叫“日日清”管理法 即全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理, 做到“

2、日事日毕、日清日高”。 今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所 提高，明天的目标要比今天的目标高。 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。,XXXX电器制造有限公司,二、 OEC的起源及发展,XXXX电器制造有限公司,战略发展三个阶段,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,国际化发展战略阶段1998.12,多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品

3、在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,XXXX电器制造有限公司,OEC管理发展的四个阶段从无序到有序（84年-88年）形成全方位优化管理法从有序到体系（88年-90年）全方位优化管理法成形并在全国推广通过ISO9001认证从体系到高度（90年-92年）管理进一步深化，基本形成OEC管理模式从高度到延伸（92年至今）,XXXX电器制造有限公司,三、 OEC的思想基础,XXXX电器制造有限公司,日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题,止动力是基础管理,上升力是创新,斜坡球体论,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使

4、其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。,F阻,F提升,F止动,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,XXXX电器制造有限公司,四、 OEC的具体含义,XXXX电器制造有限公司,OEC的具体含义 可以概括为“一二三、三六九”： 一个核心 两个基本工作方法三个基本原则三个体系六个典型管理法九个要素,XXXX电器制造有限公司,OEC一个核心根据永远在变的市场，不断提高工作目标。,XXXX电器制造有限公司,OEC的两个基本工作方法 日清工作法 区域管理法（定置管理法）,XXXX电器制

5、造有限公司,OEC的三个基本原则闭环的原则比较分析的原则 不断优化的原则,XXXX电器制造有限公司,OEC的三个构成体系目标体系指标具体，可以量化责任到人管理不漏项日清体系关键是复审激励机制 三公即时,XXXX电器制造有限公司,OEC的六个管理方法 岗位管理工作法班组管理工作法分厂管理工作法职能部门工作法经营决策工作法全员激励工作法,XXXX电器制造有限公司,OEC管理的九个要素 （5W3H1S）What： 何项工作发生了何问题Where：问题发生的地点When： 问题发生的时间Who： 问题的责任人Why： 发生问题的原因How： 如何解决How much：同类问题发生有多少How much

6、 cost：造成多大损失Safety：有无安全保障及可靠性保障,XXXX电器制造有限公司,OEC的目的 日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。,XXXX电器制造有限公司,OEC的思路和精髓盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。,XXXX电器制造有限公司,OEC管理法主要特点 管理思想科学务实 PDCA 生产现场采用瞬间控法 动态优化的目标管理 责任制考核 管理机制自行优化 严、细、实、恒方法运作深入浅出,XXXX电器制造有限公司,PDCA的活动程序 四部八段,XXXX电

7、器制造有限公司,P（PLAN） 计划阶段：四个步骤现状调查、原因分析、确定主因、制定对策,D（DO）执行阶段：一个步骤按对策要求进行实施,C（CHECK）检查阶段：一个步骤针对目标检查实施效果,A（ACTION）处理：两个步骤制定巩固措施，防止问题再发生，提出遗留问题及下一步打算,OEC解决的问题 提高管理的精细化程度 提高流程控制能力 完善企业激励机制 培育高素质员工队伍,XXXX电器制造有限公司,五、OEC的运转程序及工作思路,XXXX电器制造有限公司,OEC的运转程序,三段,九步,班前明确任务及要求，班中实施控制,1、召开班前会明确当日工作目标及要求,2、按照预定的当日工作和目标工作，从

8、事瞬间控制,3、随时记入日清表或日清栏,4、班后自清,5、自计酬,6、ABC考核评价,7、记入三E卡,8、审核,9、分类分析，找出差距，协商解决措施,班后清理，按照组织体系进行纵向清理,整改建制,日清运转程序,XXXX电器制造有限公司,OEC管理法的工作思路日清工作思路解决问题工作思路解决系统中老大难问题的思路解决问题三步曲,XXXX电器制造有限公司,OEC管理法的工作思路解决问题三不放过的原则管理人员的四不代替工作中常见的不良现象问题警示录,XXXX电器制造有限公司,六、OEC管理法的延伸,XXXX电器制造有限公司,SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管

9、理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。,S,S,索酬,索赔,具体执行方式以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸）索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；索赔：达不到市场的要求则要被索赔；跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。,市场链的机制 S.S.T,XXXX电器制造有限公司,问题讨论,XXXX电器制造有限公司,如何适应企业和促进企业发展？,整理（Seiri） 定置：目视知数/色彩管理区分要与不要的东西，物品分类留下必要的，其他都清除掉 整顿（Sei

10、ton） 明了的看板系统，4小时“三定”JIT定位、归位、标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫（Seiso） 区域责任到人工作场所所有能看见的地方全清扫干净打扫、去脏、去乱清洁（Seiketsu） 激励考核到人维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽维护成果、根绝一切污染源素养（ Shitsuke） 日清系统每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度养成标准的习惯、自动自发安全（Safety） 有效的保障系统一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源,6S,XXXX电器制造有限公司,当日工作当日清班中控制班后清员工自清为主，组织清理为辅,日清工作法,管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、

11、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等,管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人,到部门,到人,到事,管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清,三本帐,XXXX电器制造有限公司,日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查,三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月

12、底汇总。,现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）,三个表,XXXX电器制造有限公司,OEC 海尔文化,HR,CR,TCM,TPM,TQM,全球供应链资源,全球用户资源,物流本部,JIT定单加速流,产品本部,创造定单,执行定单,产品事业部+ODM事业部,国内外商流,获取定单,保证创新定单实施的开发支持流程（3R）,保证已有定单实施的基础支持流程（3T）,R&D,定单信息流,物流,资金流,市场链同步流程模型图,XXXX电器制造有限公司,XXXX电器制造有限公司,XXXX电器制造有限公司,XXXX电

13、器制造有限公司,解决问题三步曲,现场亲自到现场发现问题，按照上溯 一级的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。路线用互动的方式来解决“老办法”的问题；“老人”的问题；已成功的案例分析；可借的力及可借的方法；整合的路线方案试点还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行；要搭建起预防的平台及操作流程,XXXX电器制造有限公司,事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。,解决问题三不放过原则,XXXX电器制造有限公司,不能用数字目标的差异代替目标工作的差异不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线不能用简单的罚款代替解决问题的方案,管理人员的四不代替,XXXX电器制造有限公司,三“胡”胡弄有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。胡干没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出。胡说未经过调查研究，想当然认为应当这样；没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。,XXXX电器制造有限公司,问题警示录终端的问题就是领导的问题；看不出问题就是最大的问题；重复出现的问题是作风上的问题；部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的 素质是你的责任。,XXXX电器制造有限公司,