人力资源管理学培训讲义.doc

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1、 1人力资源管理专业论今天的中国，阳光灿烂，前景无限。加入 WTO，成功申奥，挺进世界杯，所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。然而，回顾过去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。第一部分 人力资源管理常见问题一、用人观：1

2、、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。二、招聘与选拔1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的人。2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不行就不行。3、歧视

3、论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人才。6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。如：传统面试误区（1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。（2）理论家：询问做事的信念和价值观，“你为什么-”，“你认为应该怎样”，只

4、得到事后合理化解释而非实际行为。（3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往往是主观的，不能说明实际干了什么和能干什么。2（4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面试者的做法或能不能做。（5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果-你会-，被面试者常会说一些希望听到的东西。8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去找人，要么成本太高，要么不适合岗位要求。三、绩效管理1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。2、等价

5、于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。4、绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。如起草文件的要求（格式、用词、字数等）。5、业绩标准不清晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什么程度是“超出本职位的工作要求”。6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程，缺乏沟通、关注和认可。7、认为花费时间做记录是一种浪费。四、培训1、不做培训需求调查，培训内容不合适，为培训而培训。2、忽

6、视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，另两类是与部门目标、业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求）。3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深层次开发（培训内容应包括知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开发、领导行为）。4、培训与个人发展、绩效联系不紧密。第二部分 专业知识人力资源规划根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。其目标为：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面满足变化的组织对人力

7、资源的需求，另一方面最大限度开发和利用组织同现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。3一、人力资源计划过程：1、分析问题：长期战略计划（宗旨、环境、目标、战略）-企业需求（对HRP 要求）；外部因素2、预测需求：中长期经营计划（计划方案、开发新项目所需的资源组织策略）-雇员数量、雇员结构、组织和工作设计、可供的和所需的3、年度计划（目标、预算、项目计划与安排、对结果的监督与控制）-制定行动方案（人员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利二、人力资源规划层次：1、总体规划：有关计划期同内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。如：据某公司发展战略，确定

8、公司人员总数从目前的 3000 人扩大到 5000 人，其中专业技术人员比例占 15%以上，90%以上员工应达到高中或中技水平，劳动生产率达到人均 5 万元。总任务包括举办大规模培训、人员招聘等。总政策包括提高专业人员待遇、改革人事制度等。实施步骤，第一年补充 500 人，培训 500 人；第二年-。总预算为人力资源总额每年 2500 万元（包括工资总额的增加及培训费用）等。2、业务计划，总体规划的展开和具体化。包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等，由目标、任务、政策、步骤、预算等部分组成。计划类别目标 政策 步骤 预算总规划 总目标：绩效、人力总量

9、、素质、员工满意度等基本政策：如扩大、收缩、改革、稳定等总体步骤：按年安排，如完善人力资源信息系统等总预算（万元）人员补充计划类型、数量对人力结构及绩效的改善等人员标准；人员来源；起点待遇拟定标准（月）：广告宣传、考试、录用招聘、挑选费用（万元）人员使用计划部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换辐度任职条件；职务轮换范围及时间按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人力资源规划期限（短、中、长期）应与企业总体规模一致。主要取决于企业环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。3、有效人力规划需考虑的因素：（1）参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失（2）预测未来 3-5 年组织

10、的可能变化（行业趋势、战略）（3）各功能人员的总人数预算与公司业务发展的关系（未来 3-5 年）（4）组织的形式、功能配置、动作部署、各级管理人员的比率（层次与幅度）以及其他各级人员的比率（5）是否需要设立共同事务功能中心（6）如何配置多功能人员（7）考虑弹性工作时间的安排（8）部门功能配置的重叠原则4（9）打破职责与职位的教条式安排三、人力资源规划的编制（一）步骤：1、收集分析有关信息资料：企业经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源（数量、质量、结构及分布状况）2、预测人力资源需求以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素（外部环境：经济、技术

11、等；内部因素：战略和发展计划，业务范围、财务预算等；人力资源自身因素：退休、辞职、合同终止等），对企业未来的人力资源数量、质量、结构和时间等进行估计。*典型步骤：根据职务分析结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点统计人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；该统计结论为现实人力资源需求；根据企业发展规划，确定各部门的工作量；根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求；对预测期内退休人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将前两项统计和预测结果进行汇总，得出未来流

12、失人力资源需求；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，得到企业整体人力资源需求预测。3、预测人力资源供给（1）内部人员拥有量预测，根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量（2）外部供给量预测，确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量，侧重于关键人员，如高级管理人员、技术人员等*步骤：进行人力资源盘点，了解企业员工现状；分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；汇总得出企业内部人力资源供给预测；分析影响外部人力资源整体供给的地域性因素（公司所在地人力资源

13、整体现状、所在地有效人力资源的供求现状、所在地对人才的吸引程度、公司薪酬对所在地人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对当地人才吸引程度、公司本身对人才的吸引程度）；分析影响外部人力资源供给的全国性因素（全国相关专业大学生毕业人数及分配情况、国家在就业方面的法规和政策、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异）；根据前两项分析，得出企业外部人力资源供给预测；将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。4、确定人员净需求（正：需要招聘/针对性培训；负：精简 /调配）：数量、结构、标准例：按类别的人力资源净需求主要工1、现 2、计 3、

14、余 预期人员的损失 11、本作类别（按职务有人员划人员缺 4、调职5、升迁6、辞职7、退休8、辞退9、其他10、合计期人力资源净需求5分类）1、高层主管2、部门经理3、部门管理人员合计5、确定人力资源规划的目标，如：到明年年底，将人员精简到三分之一；到培训第三周，受训者会做-。6、人力资源方案的制定：（1）需求大于供给：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政

15、策，从组织外进行招聘。采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性，如：多样化的物质奖励和精神奖励、参与决策、培训、鼓励革新等。（2）供过于求：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间及工资；由两个/两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。7、对人力资源计划的审核与评估（1）审核与评估过程中的组织保证（2）目标对照审核：逐项审核评估、收集分析有关数据（定期/不定期）（二）技术1、人员需求预测*方法：上级估计法（适用于短期预测：基层领导提出，上一层领导估算平衡，最高领导层决策）、

16、经验法（长中期）、替换单法（通过职位空缺预测人力需求）、专家集体预测法、回归预测法、比率分析（原因性因素：销售额；关键雇员数量）、散点分析（业务活动量与所需人员是否相关）、生产函数模型法、劳动定额法*关键因素：人员数量、人员类型、职位与职位说明、时间（不同时间段需要多少什么样的员工）、薪酬预算2、人力资源供给预测外部人力资源供给预测：查阅现有资料、调查有关信息、分析雇用人员和应聘人员（企业近期雇用人员来自的行业和企业，为什么到本企业，各个空缺职位的应聘者数量与质量如何）6内部人力资源供给预测：员工满意度与忠诚度分析、建立人力资源档案、接班人计划*方法：人员储备与技能开发系统法：人员信息包括教育

17、水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。马尔可夫分析法：找出过去人力资源变动规律，以此预测未来人力资源变动趋势。（A） 人员调动的概率职位层次 G J S Y 离 职高层领导人G0.80 0.20基层领导人J0.10 0.70 0.20高级会计师S0.05 0.80 0.05 0.10会计员 Y 0.15 0.65 0.20（B）职位层次初期人员数量G J S Y 离 职高层领导人G40 32 8基层领导人J80 8 56 16高级会计师S120 6 96 6 12会计员 Y 160 24 104 32预计人员供给量 40 62 120 110 68需招

18、聘基层领导 18 人、会计员 50 人人员配置图：确定内部候选人（目前绩效：突出/满意 /有待于提高、潜在的提升：现在即可/需要进一步培训/值得推敲）*影响因素：外部：经济、政策法规、本地区内人口总量与人力资源率（年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别）、本地区人力资源总体构成、本地区经济发展水平、本地区教育水平、本地区同一行业劳动力平均价格及与外地相比较的价格、当顾物价指数、本地区劳动力择业心态与模式及工作价值观、地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力数量与质量、同行业对劳动力的需求、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）等内部：行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工的年

19、龄和技能（如出现断层现象）例：某公司人力资源计划流程7组织目标-人力资源需求预测- 员工信息、人力资源库存-人力资源供给预测-人力资源缺口分析、评价-可行方案的形成、检验-总体规划的实施-实施结果监控1、预测：（1）组织机构变化预测：组织目标、意见沟通路线、有效的协调与合作关系、职能机构与直线机构的增减、劳动组织是否改变，如何改变。（2）产品规划（品种与数量）对人才需求的观测。（3）新产品发展对人力结构影响预测。（4）设备的技术改造与更新对人力结构的影响预测。2、决策：（1）确定人力资源计划目标：根据企业整体计划目标和各项职能计划对人力资源的要求，围绕提高劳动生产率这个中心来确定。（2）人员征

20、补的决策：征补数量、时间、方式及对人员素质上的要求等。（3）职业转移的决策：规模、类别、时间、政策、去向等。（4）企业发展的人力增加决策：数量、素质及来源。（5）职工培训决策：目标、内容、方式、对象、时机及经费预算。（6）劳动力维持决策：劳动保护、职工福利等方面的目标、措施、经费预算。工作分析：案例一：一些企业招人，常常是老板一句话，如：“明天给我招一个秘书”，问及招什么样的秘书，则回答：“当然是好的”，然而问及好的标准是什么，工作职责是什么，任职标准是什么，往往回答：“学历高的、漂亮的”等一些让人哭笑不得的答复。一、工作分析的定义：对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和

21、研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。二、工作分析的作用及意义：作用：组织管理（如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等）、工作设计（工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等）、人力资源管理（人力资源计划、人员招聘、人员培训与开发、绩效考核、工资管理、劳动与安全等）意义：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。为选人、用人、育人、留人提供了科学依据。（2）通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才，避免“大材小用，小材大用”的现象。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职”。（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。（5）能科学地

22、评估员工的绩效，有效地激励员工。三、工作分析方法：（一）调查问卷法（形成的工作描述要再征求任职者的意见，并进行补充和修改）8设计问卷时，应注意：明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；每个问题的目的要明确，语言简洁易懂，必要时可附加说明；调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，内容可简可繁。工作分析目的与调查项目的关系调查项目目的工作目标活动内容工作责任工 作复杂性工作时间劳动强度工 作危险性工作描述 * * * * *工作设计和再设计 * * * * * *对工作执行者的资格要求* * *制定培训计划 * * *人力资源开发 * *进行工作比较 * * * * * *工作绩效

23、评估 * * *明确工作任务 * *根据不同目的，使用不同类型的调查问卷， 如用于薪酬制定，多考虑结构化程度较高的问卷，便于定评分；如针对脑力劳动者、管理者可考虑使用管理职位专业问卷。（二）观察法适用于相对稳定，大量标准化的周期较短的主要用体力活动来完成的工作，如装配工作、保安人员等。不适用于脑力劳动成份较高以及处理紧急情况的间歇性工作。程序：初步了解工作信息（检查现有文件形成总体概念，准备初步任务清单）；进行面谈（对象有代表性）；合并工作信息；核实工作描述。（三）写实法工作日志法：适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。主管人员分析法：可与工作日志法结合，消除误差。

24、（四）访谈法（个别员工、群体、主管人员访谈）访谈内容：工作目标、工作的范围与性质、工作内容、工作责任（五）关键事件法（行为定向）用于识别挑选标准及培训的确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中。（六）资料分析法和能力要求法工作分析方法与人力资源管理活动的关系目的方法工作说明考核面试工作评估培训方案设计绩效评估系统职业生涯规划写实分析法 * * * * *关键事件法 * * * *9观察法 * *访谈法 * * * *问卷调查法 * * * * * * *根据具体情况选择，如分析事务性工作和管理工作时，可采用问卷调查法，辅以面谈和有限的观察；分析生产性工作时，可采用面谈法和广泛的观察法来获

25、得必要的信息。另外，选择时应考虑方法与目的的匹配、成本可行性、适用性，具体包括多功能/适应性、标准化、使用者接受程度、理解参与程度、培训需求、便利性、完成时间、信度和效度、成本，如关键事件成本最高，职位分析调查表最适合于分析较高层次的工作。四、工作分析实施：（一）时机：1、缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，不清楚岗位职责和要求 2、书面说明与实际不符 3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象4、刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 5、招聘新员工时发现很难确定用人的标准 6、进行绩效考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准 7、建立新薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估。（二）信息

26、收集者：工作分析专家、工作任职者、任职者的上级主管（检查与证明）（三）工作分析信息内容：1、做什么：所要完成的工作活动是什么；这些活动会产生什么样的结果或产品；任职者的工作结果要达到什么样的标准。2、为什么：做这项工作的目的是什么；这项工作与组织中其他工作有什么联系，对其他工作有何影响。3、用谁：从事这项工作的人应具备什么样的身体素质；必须具备哪些知识和技能；至少应接受过哪些教育和培训；至少应具备什么样的经验；在个性特征上应具备哪些特点；在其他方面应具备什么样的条件。4、何时：哪些工作活动是有固定时间的，在什么时候做；哪些工作活动是每天必做的；哪些是每周必做的；哪些是每月必做的。5、在哪里：工

27、作的自然环境（地点、温度、光线、噪音、安全条件等）；社会环境（文化环境、工作群体人数、完成工作所要求人际交往数量和程度、环境的稳定性等）。6、为谁：工作要向谁请示和汇报；向谁提供信息或工作结果；可以指挥和监控何人。7、如何做：从事工作活动的一般程序是怎样的；工作中要使用哪些工具，操纵什么机器设备；工作中所涉及到的文件或记录有哪些；工作中应重点控制的环节是哪些。（四）工作分析信息来源：书面资料、任职者的报告（访谈/工作日志和记录）、同事的报告、直接的观察。（五）流程1、准备阶段：（1）确定工作分析的目标和侧重点：想解决什么问题，用途是什么，如果是才建立组织目的是分解职能明确职责和关系，这时侧重点

28、在于各个职位的工作职责、权限和关联关系方面。如果工作分析的目的是为空缺的职位招聘雇员，侧重点一方面是该职位的工作职责，另一方面是对任职者的要求。如果是为了确定绩效考核的标准，其侧重点在于衡量每一项工作任务的标准，需要澄清任职10者完成每一项工作任务时的时间、质量、数量等方面的标准。如果是为了确定薪酬体系，则需采用一些定量的方法对职位进行量化的评估，确定每一职位的相对价值。如果关心定编定员，就需对每个岗位的工作量进行测算。（2）制定总体实施方案：工作分析的目的和意义；所需收集的信息内容；工作分析项目组织形式与实施者；过程与步骤；时间和活动安排；方法的选择；界定待分析的工作样本；所需的背景资料和配

29、合工作；工作分析所提供的结果。（3）收集和分析有关的背景资料：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个组织的信息（组织机构图、工作流程图、部门职能说明等）；现有的职位说明或有关职位描述的信息。（4）确定所欲收集的信息：据目标和侧重点确定要收集哪些信息；据对现有资料的研究，找出需重点调研的信息或需进一步澄清的信息；按照 6W1H 的内容考虑需要收集的信息。（5）选择收集信息的方法：根据目标选择（如用于招聘时则选用关注任职者特征的方法；关注薪酬体系时，选用定量的方法）；考虑所分析职位的不同特点（如以操作设备为主，可用现场观察法；如使用开放式问卷，要求被调查者有一定的书面表达能力）；考虑实际条件

30、的限制。2、实施阶段：（1）与有关人员进行沟通：让参与人员了解工作分析的目的和意义（针对工作而非评估表现、不是增加工作量，而是通过职责分工的明确和效率的提高减轻大家的工作负担），消除顾虑和压力，争取支持与合作；让其了解大致进行多长时间，时间进度以做好工作安排；让其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。（2）制定具体的实施操作计划：时间表，时间段，每个人的个体职责和任务等。（3）实际收集与分析工作信息：职务名称分析、工作内容分析（工作任务、责任与权限、工作关系、工作量）、工作环境分析（自然环境、安全环境、社会环境）、任职者必备条件（必备知识、经验、身体素质、操作能力、个性特征）。3、工作分析结

31、果形成阶段：（1）与有关人员共同审查和确认工作信息：工作任职者和任职者的上级。（2）形成职务说明书4、应用与反馈：（1）使用培训（招聘、确定工作目标和标准、考核、培训）（2）反馈与调整：定期核查（删除、简化、合并、改良、创新）五、工作分析结果（一）工作描述包括：1、工作识别：工作名称、工作身份（所属部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间）；2、工作编号；3、工作概要（工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标）；4、工作关系（受谁监督、监督谁、可晋升的职位、可转换的职位、与哪些部门的职位发生联系等）；5、工作职责：工作活动内容（逐项说明工作活动内容与工作时间的百分比，按重要性大小顺序列出工作任务）、工作权限（决策权限、监督权限、经费预算权限）、工作结果（绩效标准）；6、工作条件与工作环境：工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作的时间、工作的均衡性、工作环境的舒适程度。