六西格玛FAQ及六西格玛注册黑带知识大纲.doc

《六西格玛FAQ及六西格玛注册黑带知识大纲.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛FAQ及六西格玛注册黑带知识大纲.doc（15页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、六西格玛FAQ什么是6sigma     术语"sigma"源自于希腊的一个字母,现在用于统计技术来测量变异.    6sigma最根本的目的是通过质量的持续改良来使顾客满意.6sigma是一个目标,来测量产品和生产过程的数量成熟度到达每百万件3.4个不良时机或百分之99.99966的合格.对于一个商务或者制造过程来说,6sigma是用来显示这些过程表现多么好的公认的指标,sigma的值越高越好.当我们说一个过程在6sigma下,我们说它是最好的    sigma测

2、量过程的能力来实现无缺陷工作.一个任何的缺陷都将导致顾客的不满.使用6sigma的一个常用的测量指标是每件缺陷数,这里的每件可以是一个虚拟的任何事物,可以是一个部件,一件材料,一排编码,管理形式,时间方案,距离等等.sigma的值显示多久会出现缺陷.随着sigma的增长,成品和周期时间会降低而顾客的满意会提高.    今天越来越多的企业使用了2和3sigma. 3sigma与6sigma的不同 3 sigma=93.32%=一本书中每页有1.5个拼写错误4 sigma=99.38%=一本书中每30页有1页拼写错误6 sigma=99.99966%=一个小

3、型图书馆里的所有藏书中有一个拼写错误 99%的合格意味着什么? 每周有500个不正确的外科手术程序每小时有2000个丧失的邮件每100架降落的飞机有一架损坏 6sigma与其它质量程序不同的原因     这不是喊口号或是官僚和填写表格,它最终给我们一个途径来到达控制目的,这是在一个企业中最难作的事.-jack welch,CEO General Electric.6 sigma相比质量程序而言看上去更像是一个交易.使是一个6sigma的改良程序不会破坏其他任何已经存在的质量行为的数据.6sigma在一个企业的质量战略的进化,可以促进现存程序的成效。

4、60;   6sigma充分调动了企业长期未充分利用的资产-智力资源。自6sigma的利益可以用美元来测量以来,它就不再是个人的,而是整体的了。而在企业已经实施的大量的质量改良程序，大都不如6sigma具有一致的文件，切实和量化的股东利益的增长而终止。    其他的用于监控质量的传统的方法只关注质量的本钱，但使用6sigma，相信质量是免费的，因为朝着零缺陷生产的目标工作的越多，那么会得到越多的投资回报。6sigma的方法使得我们可以降低每件sigma的缺陷基数。这也就提供了一个通用的语言和能力使得我们来测量产品、过程和实践

5、。只有这样，我们才能发现新的工作方法来促进企业。 如何让6sigma适用于我的企业?     虽然6sigma最初是为制造行业设计的,但它仍然可以应用于交易效劳。一个明显的例子就是确认成百万的信用卡和GE与客户的订单是否正确，这使得我们对费用做出调整。我们最大的支出之一发送金融业务是我们获得了新的客户。如果我们信任他们，他们会留下来一起降低面向顾客的本钱-Dennis NaydenGE 美国资产公司董事长，在你业务的各个方面，从制造到运输，从雇用到获利，从打 到合作；各个地方。    质量、低本钱和最小周期结合起来

6、生产顾客满意，在不断的改良的斗争中，6sigma提供了一个极好的和通用的目标标准，6sigma被认为是世界级的性能测量方法。 6sigma是怎样影响股东利益的     研究说明现在大多企业运用sigma的水平在2到3个之间.在2sigma水平上,质量的成品大约占到销售收入的40%。而在6sigma的水平上，质量的成品会诱人的降到销售出入的10%。 非制造业如何使用6sigma?     6sigma可用于我们作的任何事情。它可以用于不同的任务比方削减办理执照的时间或减少设计周期等。另外，6sigma被用来改善那些设

7、计本钱普遍增强可制造性。 组织期望从认证的黑带那里得到怎样的财务效果     企业实施6sigma会关注于其根本净收入的增长。更多的企业会在开始展开工作之后不久就会看到财务上开始增长。虽然黑带的展开关注于高附加值high-leverage工程，但从客户的报告显示 ，一个黑带可以实现平均每个工程减少175000美元的本钱；一个黑带每年可平均成功实现4到6个工程；每个黑带的展开可以每年减少100万的直接本钱.    在原料和劳动力上面的节省也在向最低限度开展。一个公司实施6sigma可以预期看到的结果是：全面增强客户满

8、意；减少周期时间；提高生产力；提高效率和输出；总体上减少不良的增长；提高产品可靠性；减少工作量；加快流程速度。 一个组织需要多少黑带? 每一千个员工需要有十个黑带 一个组织需要多少高级黑带? 每一千个员工需要有一个高级黑带 ASQ用怎样的标准去选择讲师?     黑带的认证证明;学历证明;ASQ高级会员;10年以上有关操作或质量管理或咨询经验;高级统计学教学和设计实验经验;和高级管理层合作工作经验 为什么要对6sigma作严肃的考虑?     6sigma程序通过采用在其专业领域里作为首选的供给商获得市场份额而在企

9、业的收益和销售增长两方面同时获利。    采用6sigma的优点是多方面的；    6sigma带动目标的增长，如运作范围的扩大，现金流动的加快，降低工作本钱和减少资金支出需求，轻松的提高生产能力增强在经济不佳的条件下提高企业预期从而成为客户的首选。    在今天的世界市场的形式下，顾客会发给你明确而无法拒绝的信息，用最低的本钱制造出质量最好的产品已获得最大的回报.为了在国际市场上竞争，企业不得不转向6sigma的性能目标。如果你不了解你的性能水平，那么就无法与世界上那些在你

10、周围和其他的竞争对手进行比拟。这些企业在向6sigma努力的同时产生内部的和外部的变化转换成了硬通。大局部盈利的和令人羡慕的公司已经将质量目标锁定在了6sigma水平。6sigma使每一件事都转变为了本钱的降低和利润的增长。企业将性能转向6sigma水平的的根本线时已经节省了大量的美元。    6sigma程序有什么新的内容吗？它不就是老工具的重新组和吗？    它是一种能力，可以直接指向企业的根本结果。习惯上使用的滚动生产吞吐量rolled-throughput yield）在你定义生产率时的新概念；避开工厂为制

11、造能力设计。 什么是6SIGMA性能挑战?     提出开展6sigma能力并测量组织目前的性能指标作为改良的基线。建立组织的目标：短期目标：两年之内在目前的根底上提升一个sigma；中期目标：到第4年底之前再实现2个sigma的改良；长期目标：到第6年底最终实现6sigma。 什么是6 sigma研究院? 6sigma研究院是于1994年由Mikel Harry博士创立的,他同时也是摩托罗拉6sigma研究所的创立人之一。在过去的几年时间里，6sigma研究院提供了最高水平的6sigma突破战略培训，拥有一大批的拥护者，为摩托罗拉、sony、ABB等公

12、司培养了无数的高级黑带、黑带、绿带。研究院致力于通过关注质量或改善企业sigma的能力来提高企业的收益。六西格玛注册黑带知识大纲一 六西格玛注册黑带知识大纲试行 I. 在全企业的部署9个问题 A. 企业概况 1. 六西格玛价值观 理解六西格玛对组织的价值，它的理念、目标和定义。理解 2. 业务系统和过程 理解并区分业务系统与过程之间的关系。理解 3. 过程输入、输出和反应 描述过程的输入、输出和反应对整个系统的影响。理解 B领导 1. 企业领导 理解在六西格玛推进过程中领导的角色例如资源、组织架构。理解 2. 六西格玛角色和责任 理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等的角色

13、和责任。理解 C组织的目标 理解关键的经营驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡 1. 工程与组织目标连接 描述工程选择过程，包括知道何时使用六西格玛改良方法DMAIC，来同于其他的解决问题的工具，并且确保工程与组织目标相联系。理解 2. 风险分析 描述战略型风险分析的目的和收益，如SWOT、预案筹划，包括优化工程或过程中优化各要素可能导致整个系统的不利影响。理解 3. 闭环评价和知识管理 对已到达的目标形成文件，管理所获得的经验和教训，以便识别新的时机。理解 D组织改良的历史/六西格玛的根底 了解六西格玛中使用的持续改良工具的起源如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等。理解 II. 业务过程管

14、理9个问题 A过程观点与职能观点 1. 过程要素 理解过程的组成局部和边界。分析 2. 所有者和利益相关方识别过程所有者，内部顾客和外部顾客及其他相关方。分析 3. 工程管理及其收益 理解工程管理和与工程给经营带来最大收益之间的区别。分析 4. 工程测量 建立关键绩效度量指标和适宜的工程文档。分析 B 顾客之声 1识别顾客 细分顾客使之适合于特定的工程；列出每个细分市场中受到工程影响的具体顾客；展示工程如何影响内部顾客和外部顾客；认识顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。分析 2收集顾客数据 运用多种方法收集顾客的反应调查、焦点小组、访问、观察等并且理解每一种方法的优势和劣势；识别使调查、访问和其他

15、反应工具有效的关键要素；评审问题清单以确保其完整性防止偏向、模糊不清等。应用 3. 分析顾客数据 使用图表化的、统计的和定性的工具来理解顾客反应。分析 4. 确定关键顾客需求 使用质量机能展开QFD或类似的工具，将顾客反应转化为战略工程的关注领域，建立反映顾客之声并能洞察过程的关键工程度量指标。分析 注：关于质量功能展开QFD矩阵的分析方法，包括在X.A中 C经营结果 1. 过程绩效度量指标 计算DPU、RTY、DPMO西格玛水平；理解如何向上和向下分配度量指标的；比拟和比照能力，复杂性和控制；管理驱动企业决策的六西格玛绩效量度值的使用如PPM，DPMO，DPU，RTY，COPQ等。分析 2.

16、 水平比照Benchmarking 理解水平比照的重要性。了解 3. 财务收益 理解并展示一个工程的财务量度指标和其他收益软的和硬的；理解并使用根本财务模型如NPV、ROI；描述、应用、评估和解释质量本钱的概念，包括质量本钱分类、数据采集和报告等。应用 III. 工程管理15个问题 A工程章程和方案 1. 章程/方案要素 比拟、选择和解释一个工程章程和方案的要素。分析 2. 筹划工具 使用甘特图、PERT图、筹划树等工具筹划工程。应用 3. 工程文档 使用电子表格、分层卡、阶段性评审、管理评审和向管理层演说等方法创立数据与事实驱动的工程文档。综合 4. 章程商定 创立和商定章程内容，包括工程目

17、标、范围、边界、资源、工程转移和工程关闭。分析 B团队领导 1. 创立团队 了解创立团队的要素及其为什么重要：清晰的目的、目标、承诺、根本原那么、团队成员的角色和责任、时间表、管理层的支持和团队授权。应用 2. 选择团队成员 选择具有适宜技能的团队成员如自主型的、技术/主题专家，创立拥有适宜的成员数量和代表性的团队。应用 3. 团队开展阶段 推进团队各个阶段的开展，包括组建期、激荡期、标准期、产出期、休会期以及认可期。应用 C团队动力和绩效 1团队建立技巧 理解和应用组建团队的根本步骤：目的、角色和责任，相互介绍及明示或隐含的议程。综合 2团队推进技巧 应用指导、咨询和推进技巧引，领团队，并克

18、服各种问题，如压服、支配、勉强参加、将个人观点作为事实盲目接受、群体思维、内部不和、犹豫不决、急于求成等。应用 3团队绩效评估 根据团队的目的、目标和团队成功的测评指标度量团队的进展。分析 4团队工具 定义、选择和应用团队工具，如名义小组技术、力场分析、复合表决以及转换/转变等。应用 D变革代理 1管理变革 借助变革代理方法，理解和应用推进和管理组织变革。应用 2组织的障碍 理解产生根本性改良障碍的固有组织结构如文化和观念；选择和应用各种技巧加以克服。应用 3 谈判和解决冲突的技巧 定义、选择和应用工具，比方达成一致技术、头脑风暴法、努力/影响、复合表决、以基于利害的谈判等，帮助冲突各方如部门

19、、小组、领导者、员工认识到大家共同的目标及如何共同实现目标。应用 4. 鼓励技巧 定义、选择和应用支持和保持团队成员积极参与和承诺工作的技巧。应用 5. 沟通 针对不同情况，使用有效的、适宜的沟通技巧，克服组织的障碍，到达成功。应用 E 管理和筹划工具 定义、选择和使用亲和图；关联图；树图；优先矩阵图；矩阵图；过程决策程序图PDPC；网络图等。应用 IV. 六西格玛改良方法和工具 定义9个问题 A工程界定 利用排列图、概要过程图宏观等方法，确定工程定义/范围。综合 B 度量指标 建立根本的、重要的度量指标如质量、周期、本钱等。分析 C问题陈述 形成问题的陈述，包括基线和改良目标。综合 V. 六

20、西格玛改良方法和工具 测量30个问题 A过程分析及其文件化 1工具 编制和评审过程图、书面程序、工作指南等。分析 2过程输入和输出 识别过程输入变量和过程输出变量，通过因果图、关系矩阵等将其关系文件化。评估 B 概率和统计学 1推出有效的统计结论 区分记数描述性研究和解析推断性研究；区分总体参数和样本统计推断。评估 2中心极限定理及样本均值分布 定义中心极限法那么，并且理解其在置信区间、控制图等统计推断应用中的意义。应用 3主要概率概念 描述和应用一些根本的概率，如独立性、不相容、乘法法那么、条件概率等。应用 C收集与汇总数据 1. 数据类型 识别、定义、分类并比拟连续数据计量值与离散数据计数

21、值，并且识别把计数值转变成计量量度的时机。评估 2. 测量标度 定义并应用定名、定序、定距、定比测量标度。应用 3. 收集数据的方法 定义并应用收集数据的方法，如检查表、编码数据、自动计量等。评估 4. 确保数据准确和完整的技巧 定义和应用确保数据准确和完整的技巧，如随机抽样法、分层抽样法、样本同质性等。评估 5. 描述性统计 定义、计算并解释离散和集中趋势的量度，构建并解释频率分布和累积频率分布。评估 6. 图表法 通过构建、应用、解释图形和图表来诠释事物之间的关系，例如：茎叶图、箱线图、运行图、散布图等；通过构建、应用、解释诸如直方图、正态概率点图、威布尔点图来解释分布状态。评估 D掌握并

22、应用概率分布 1黑带常用的分布 描述并应用二项分布、柏松分布、正态分布、卡方2分布、t 分布、F分布。评估 2其他分布 识别超几何分布、二元分布、指数分布、对数分布及威布尔分布。应用 E 测量系统 1. 测量方法 描述和评审测量方法。如计数筛选、计量分块、卡钳、测微计、光学比色计、张力、滴定等理解 2. 测量系统分析 用可重复性、可再现性、测量相关性、偏移、线性、百分比符合、精确度/容差P/T、精确度/总变异P/TV计算、分析和解释测量系统的能力，同时考虑非破坏性、破坏性和计数系统，既使用方差分析ANOVA也使用控制图评估 3. 计量学 理解校准标准可追溯性、测量误差、校准系统、标准和测量仪器

23、的控制和完整性理解 F 分析过程能力 1设计并实施过程能力研究 识别、描述、应用设计并实施过程能力研究的要素，包括识别特性、识别规格/容差、拟定抽样方案、验证稳定性和正态性。评估 2计算过程绩效与规格 区分自然过程界限和标准界限的，计算过程绩效度量指标，如缺陷率。评估 3过程能力指数 定义、选择、计算Cp、Cpk并评价过程能力。评估 4过程绩效指数 定义、选择和计算Pp、Ppk、Cpm和评价过程绩效。评估 5短期与长期能力 理解在仅仅收集到短期数据并且仅有计数数据的情况下，假设和转换的合理性；理解当使用长期数据时，各种关系发生的；针对技术及控制问题，解释长期能力和短期能力之间的关系。评估 6非

24、正态数据的变换用于非正态数据的过程能力。评估 理解非正态分布数据产生的原因，确定什么情况下转换比拟合理。应用 7用于计数数据的过程能力 计算西格玛水平并且理解它与Ppk的关系。应用 六西格玛注册黑带知识大纲二）VI. 六西格玛改良方法和工具分析23个问题 A探测性数据分析 1多变量研究 使用多变量研究，解释位置型、周期型和暂时型变量；设计调查最大变异来源的抽样方案；建立并解释多变量图。应用 2测量并建立变量间的关系模型 1） 一元和多元最小二乘线性回归。计算回归方程、应用并解释回归统计量的假设检验；使用回归模型进行估计和预测；分析估计值的不确定性带有非线性参数的模型不包括在考试范围中。评估 2

25、） 一元线性相关性。计算和解释相关系数和它的置信区间；应用并解释相关系数的假设检验；理解相关性和因果关系之间的区别连环相关性不包括在考试范围内。评估 3） 诊断。分析变量间的关系模型的残差。分析 B 假设检验 1. 假设检验的根本概念 1） 统计显著性与实际显著性。定义，比拟并比照统计显著性与实际显著性评估 2） 显著性水平、检出力、第类错误和第类错误 应用和解释统计检验显著性水平，检出力，第类错误和第类错误。评估 3） 样本量 理解怎样计算一个给定的假设检验的样本量。分析 2. 点估计和区间估计 定义和解释估计量的系数和偏移；根据统计数据中计算、解释并得出结论，如标准误差、容差区间、置信区间

26、；理解置信区间和预测区间之间的区别。分析 3. 均值、方差和比例检验 利用均值、方差和比例的假设检验，并解释其结果。评估 4. 成对检验 定义、确定可用性，应用成对参数假设检验并解释其结果。评估 5. 符合性检验 定义、确定可用性，应用卡方检验并解释其结果。评估 6. 方差分析 定义、确定可用性，应用方差分析并解释其结果。评估 7. 可能因素表 定义、确定可用性，构建可能因素表，并用于确定统计显著性。评估 8. 非参数检验 定义、确定可用性，构建各种非参数检验，包括Moods Median、Levenes检验、Kruskal-wallis、Menn-Whitneg等。分析 VII. 六西格玛改

27、良方法和工具改良22个问题 A实验设计DOE 1. 术语 定义独立的和非独立的变量、因素和水平、响应、处置、误差和重复。理解 2. 筹划和安排实验 描述和应用实验筹划和安排的根本要素，包括确定实验目标；选择实验因素，响应和测量方法；选择适宜的设计方案等。评估 3. 设计原那么 定义和应用检出力和样本量、平衡、重复、顺序、有效性、随机化和分块、交互作用。应用 4. 单因素实验的设计和分析 构建诸如完全随机化、随机化分块、拉丁方实验设计，并应用计算和图形方法分析和评估结果的显著性。评估 5. 多因素全析因实验的设计和分析 构建这些实验，应用计算和图形化方法，分析和评估结果的显著性。评估 6. 两水

28、平局部析因实验的设计和分析 构建实验包括田口设计并应用计算和图形化方法，分析和评估结果的显著性；理解由于混淆而导致的局部析因实验的局限性。评估 7. 田口稳健性概念 应用田口稳健性概念和技术，例如，信噪比、可控因素、噪声因素、对外部变异源的稳健性等。分析 8. 混合实验 构建这些实验，并应用计算和图形化方法分析和评估结果的显著性。分析 B. 响应面法 1. 最陡升/降实验 构建这些实验，并应用计算和图形方法分析结果的显著性。分析 2. 更高顺序实验 构建诸如CCD，Box-Behnken等实验，应用计算和图形方法分析结果的显著性。分析 C进化操作 理解进化操作的应用和战略。理解 VIII. 六

29、西格玛改良方法和工具 控制15个问题 A统计过程控制 1. 目标和收益 理解统计过程控制SPC的目标和收益如控制过程表现、区分普通原因和特殊原因。理解 2. 变量选择 选择用控制图监控的关键特性。应用 3. 合理分组 定义并应用合理分组的原那么。应用 4. 控制图的选择和应用 识别、选择、构建并应用以下类型的控制图：均值-极差、均值-标准差、单值-移动极差、中位数-极差、p、pn、c、u图。应用 5. 控制图分析 解释控制图，并应用控制图的判定准那么来区分普通原因和特殊原因。分析 6. 预先控制 定义并解释预先控制，完成预先控制的计算和分析。分析 B 高级统计过程控制 理解小批量统计过程控制S

30、PC、EWMA、累积和图和移动均值的恰当应用。理解 C用于控制的精益生产工具 在DMAIC控制阶段，使用适宜的精益生产工具如5S、目视管理、改善、看板、防错、全面生产维护、标准作业法等。 在DMAIC其他阶段所使用的精益工具将在X-C章节中描述。应用 D测量系统再分析 当过程能力提高时，了解改良测量系统能力的必要性；评估控制测量系统的使用如计数数据、计量数据、破坏性检验等；确保测量能力对预期的用途是充分的。评估 IX. 精益企业9个问题 A. 精益的概念 1. 限制理论 描述限制理论。理解 2. 精益思维 描述诸如价值、价值链、流动、拉动、完美等概念。理解 3. 连续流生产CFM 描述连续流生

31、产的概念。理解 4. 非增值活动 识别库存、空间、检验、返工、运输、贮存等非增值活动。应用 5. 缩短周期 描述如何利用改善类方法缩短识别缺陷和非增值活动周期时间，以减少空间、库存、劳动力和距离等的浪费。理解 B. 精益工具 在DMAIC的控制阶段以外，定义、选择和应用精益工具，如目视管理、防错、标准作业法、SMED等。应用 关于DMAIC的控制阶段精益工具的应用，见章节.C C. 全面生产维护TPM 理解全面生产维护TPM的概念。理解 X. 六西格玛设计9个问题 A. 质量机能展开QFD 分析一个完整的质量功能展开矩阵。分析 B. 稳健性设计与过程 1. 功能要求 理解设计的功能要求。理解

32、2. 噪声策略 应用噪声策略开发一个稳健的设计。应用 3. 容差设计 理解容差设计及统计容差的概念。分析 4. 容差和过程能力 应用过程能力数据计算容差。分析 C. 失效模式与影响分析FMEA 理解相关术语、目的、标准标度RPN的使用；能够在过程、产品、或效劳中应用它；理解DFEMA、PFMEA之间的区别，并解释与它们相关的数据。分析 D. 面向X的设计 理解设计限制，比方本钱设计、制造能力和生产能力设计、检验设计、可维护性设计等。理解 E. 特殊设计工具 理解特殊设计工具的概念，比方创造性问题解决方法的理论TRIZ、公理体系设计概念性结构稳健性等。了解6-sigma"是一个使您的公

33、司到达世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。它已成功地应用于许多世界著名的大公司企业，如GE，Motorola, allied signal, Honey well, Sony, Siemens, Westing house等。通过提高各种过程如市场、研发、生产、采购、维修、效劳、管理、财务、人事等的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。另一方面，通过提高效率，减少故障，可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的本钱。在当今世界，普通的公司，一般可到达34的水平。这意味着质量本钱将占到销售额的3040%，而6- sigma的公司，质量本钱只占到缺乏

34、销售额的5%。Sigma是一个西腊Greek字母。在统计学中，它代表偏差；在6- sigma中，也同样代表偏差。6- sigma意味着每一百万个时机中只有3.4个错误或故障。不运用"6- sigma"的方法和策略，一个公司想从低水平的过程能力如34上升到6的水平是不可能的。您的公司是否有兴趣实施"6-sigma"的方法和策略？"启明管理参谋"可以提供有效的帮助。因为她拥有世界级的、经验丰富的"6-sigma"专 家和独到的突破策略。6 Sigma是一整套使公司到达世界级的质量与竞争力的管理策略和技术手段体系。BB系

35、英文“Black Belt的缩写，意为"黑带大师"，是借用体育运动 - 跆拳道工程中顶级高手的称谓，以表达其在6Sigma推展中的重要地位与关键作用。简单地说，"6Sigma BB认证"就是对个人具有的特定6Sigma推行，实施能力确实认和证明。它具体是指小组召集人，其接受过DMAIC流程训练及推开工作的技能，负责主导完成改良专案。DMAIC即Define（界定）,Measurement（衡量）,Analysis（分析）,Improvement（改良）及Control（控制）。 一般意义上的6 Sigma BB认证应该包括两个部份：黑带认证授课证书的取得和黑带技巧在现实实践中的应用。两者在认证过程中居于同等重要的地位，两者缺一不可。而现阶段，除少数几家已经大范围施行6 Sigma管理系统的大型集团，如Motorola、GE、Allied Signal等以外，其它众多企业都是邀请6Sigma的专业咨询公司协助企业6 Sigma推展与BB的培训。 但是，大多数的咨询公司只能为企业提供理论上的支持。学员缺乏实际操作与运用而没有获得其所在公司的认可，使得认证流于形式。 此外，只有获得业界公认的权威参谋公司颁发的，在国际上通行的BB认证课程证书，方可从完整意义上表达6 Sigma BB认证的实用性与变通性。