岗位胜任力模型.pptx

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1、2010.9.122010.9.12第一单元、企业经营与人才经营第一单元、企业经营与人才经营第二单元、岗位胜任力模型综述第二单元、岗位胜任力模型综述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第三单元、如何建立岗位胜任力模型第四单元、岗位胜任力模型应用第四单元、岗位胜任力模型应用课程目录课程目录第一单元、企业经营与人才经营第一单元、企业经营与人才经营天下无贼天下无贼黎叔黎叔 二十一世纪最值钱的是什么？二十一世纪最值钱的是什么？人才!人力资源为什么是企业第一资源人力资源为什么是企业第一资源从生产的角度看：从生产的角度看：企业靠产品企业靠产品 产品靠质量产品靠质量 质量靠技术质量靠技术 技术靠人才技术靠人才从

2、经营的角度看：从经营的角度看：企业靠经营企业靠经营 经营靠决策经营靠决策 决策靠创新决策靠创新 创新靠人才创新靠人才 卓越企业家的人才观卓越企业家的人才观华为任知非说华为任知非说:企企 =人人 +止止,厂兴我荣厂兴我荣,厂衰我耻厂衰我耻!联想柳传志说联想柳传志说:办企业就是办人才办企业就是办人才!杰克韦尔奇说杰克韦尔奇说:人才是人才是GEGE保持长盛不衰的真正秘诀保持长盛不衰的真正秘诀.比尔盖茨说比尔盖茨说:就算微软有一天被火烧光了就算微软有一天被火烧光了,只要只要 微软的人才还在微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软三年之后我照样重建一座微软.卓越企业家的人才观卓越企业家的人才观数据揭示

3、，大多企业缺乏高效执行力的数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEOCEOCEOCEO，与高素质执行型人才，与高素质执行型人才，与高素质执行型人才，与高素质执行型人才!全球全球500500强强5055岁岁30岁岁1618岁岁1012岁岁3.9岁岁 全球全球10001000强集团强集团 跨国公司跨国公司 中国集团公司中国集团公司 中国民企中国民企美国知名机构盖洛普公司调研得出美国知名机构盖洛普公司调研得出:经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意

4、顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满满 意意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链企业可持续发展的两条价值链企业可持续发展的两条价值链吸引、争取、发展与保留优秀人才，吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心

5、全意地人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献为公司和业务发展做出献!企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!企业人力资源管理的使命企业人力资源管理的使命员工专长技能与企业的核心能力员工专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力要求的战略目标要求的战略目标核心能力核心能力核心专长与技能核心专长与技能(研发研发生产生产营销营销财物财物HR战略战略IT等等)员工素质模型员工素质模型企业竞争优势企业竞争优势来源于持续建来源于持续建立一个比竞争立一个比竞争对手制造更

6、好对手制造更好的产品和服务的产品和服务,并能更快适应并能更快适应外部环境变化外部环境变化,通过不断学习通过不断学习,及时行动的组及时行动的组织织.而这一些而这一些,都依赖于组织都依赖于组织核心人力资源核心人力资源请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质下，哪些是公司最为通用的五个素质学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直企业需要什么样的人才？企业需要什么样的人才？人才经营与岗位胜任力人才经营与岗位胜任力1 90%1 90%以上新员工只从应届大学生中招聘以上新员工只从应

7、届大学生中招聘2 90%2 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔以上管理人员只从企业内部培养提拔3 3 注重人才的六个方面注重人才的六个方面:耐心敬业耐心敬业 正直诚实正直诚实 沟通能力沟通能力 创新能力创新能力 解决问题能力解决问题能力 团队合作团队合作 E EEnvision(Envision(远见卓识远见卓识)-对科学技术和公司的前景有所了解，对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬对未来有憧憬 Energy(Energy(活力活力)-充满朝气激情充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，能灵活地适应各种变化，具有凝聚力具有凝聚力 Execution(Execution(行动力行动力)-

8、行动迅速、有步骤、有条理、有系统性行动迅速、有步骤、有条理、有系统性 Edge(Edge(果断果断)-有判断力、是非分明、敢于并且做出正有判断力、是非分明、敢于并且做出正 确的决定确的决定 Ethics(Ethics(道德道德)-品行端正、诚实、值得信任、尊重他人品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,团结合作团结合作个人、团队、组织的绩效个人、团队、组织的绩效（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合

9、作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质质量、成本与时间量、成本与时间生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效金字塔式人才经营机制金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层高层中层中层基层基层持续性人力资本开发成就导向成就导向主动性主动性培养人才培养人才影响力影响

10、力完成任务完成任务工作业绩工作业绩结果结果思维能力思维能力学习能力学习能力客户导向客户导向团队合作团队合作沟通能力沟通能力关系建立关系建立诚实正直诚实正直坚韧性坚韧性支持性素质支持性素质动力性素质动力性素质认知性素质认知性素质胜任素质模型与工作业绩胜任素质模型与工作业绩第二单元、岗位胜任力模型综述第二单元、岗位胜任力模型综述唐僧综合素质分析唐僧综合素质分析戴维戴维麦克利兰麦克利兰 u什么能预测工作什么能预测工作绩效呢？绩效呢？u什么能决定行为什么能决定行为和绩效呢？和绩效呢？胜任力胜任力/素质的提出与发展素质的提出与发展20世纪世纪60年代末年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，年代初

11、，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。性。胜任力胜任力/素质模型概念自上个世纪素质模型概念自上个世纪7070年代初开始兴起于美国，年代初开始兴起于美国，19731973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维麦克利兰发麦克利兰发表了一篇题为表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力测验胜任能力而不是测验智力”的文章，的文章，开始了对胜任能力的研究。开始了对胜任能力的研究。8080年代素质模型年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许胜任力模型成了

12、一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司，如多世界著名的公司，如AT&TAT&T和和IBMIBM，建立了胜任力模型，建立了胜任力模型,并贯彻并贯彻到了人力资源管理体系。到了人力资源管理体系。目前，世界目前，世界500500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素质模型理实践中应用素质模型/胜任力模型。胜任力模型。三十多年来的商业运作三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮

13、。能力模型的创始人能力模型的创始人-麦克里兰麦克里兰能力的概念能力的概念表象的潜在的如客户满意如客户满意如自信如自信如灵活性如灵活性如成就导向如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.做什么？做什么？做什么？做什么？产出产出过程投入 能力能力知识技能社会角色自我形象个性动机“高能力”+？=“高绩效”？合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+必备的知识与技能）高绩效（做了什么）=合适的能力（适合做什么）+有效

14、的行为方式（怎么做）绩效绩效产品质量客户满意度新技能的掌 握程度等 行动特定的行为方式做什么？做什么？做什么？做什么？能力的投入产出模型能力的投入产出模型素质能力模型的定义素质能力模型的定义素质能力素质能力模型的定义模型的定义 美国词源大辞典：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家 做什

15、么？做什么？做什么？做什么？素质能力模型的作用素质能力模型的作用能帮助人力资源部和直线经理有效解决员工甄选与安置、继任计划以及培训与发展等方面的问题 能够非常有效地确保雇员做好该做的事 可以帮助公司将内部的行为与技能同公司整体的战略方向协同起来 绩效绩效绩效绩效素质能力模型的作用素质能力模型的作用素质能力模型的作用素质能力模型的作用做什么？做什么？做什么？做什么？员工能力的困惑员工能力的困惑问题：能力是企业未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述。能力为“高素质高绩效”提供了解释；能力的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。能力为员工规划个人职业

16、生涯提供了依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效结合。能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。问题的解答：问题的解答：优秀技术员应具备的能力优秀主管应具备的能力创新能力解决问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）解决问题的能力与人合作的能力成就导向演绎思维影响力人际理解力影响力人际理解力成就导向归纳思维表象的潜在的谁适合谁适合做什么做什么为什么？为什么？为什么？为什么？员工素质、能力的五大现象？为什么？为什么？为什么？为什么？战略的稀释员工素

17、质能力的认识现状员工素质能力的认识现状素质的目标是工作绩效。素质的目标是工作绩效。素质的目标是工作绩效。素质的目标是工作绩效。素质是能区分绩效水平的个性特征。素质是能区分绩效水平的个性特征。素质是能区分绩效水平的个性特征。素质是能区分绩效水平的个性特征。素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同的要求。的要求。的要求。的要求。素质的特点

18、素质的特点素质的特点素质的特点n稳定性：稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。n可塑性：可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。n差异性：差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。n表出性：表出性：素质虽然是内在的

19、与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。素质冰山理论素质冰山理论知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念个性个性动机动机胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：岗位胜任力的定义岗位胜任力的定义胜任力概念胜任力概念真正能区分生活成就或工作业绩真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。1 1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方

20、面优劣的个人特征优劣的个人特征3 3、胜任力是刚性不变的、胜任力是刚性不变的 在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于19931993年年给出了一个较完整的定义，即胜任力就是给出了一个较完整的定义，即胜任力就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或

21、价值观、某领域知识、认知或自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：发展目标发展目标经营理念经营理念企业文化企业文化组

22、织结构组织结构工作业绩工作业绩工作岗位工作岗位工作任务工作任务胜任力素质胜任力素质工作行为工作行为完成目标完成目标实现价值实现价值赢得发展赢得发展胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征行业特性行业特性企业特性企业特性岗位特性岗位特性胜任力素质胜任力素质胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完为完为完为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不成某项工作，达

23、成某一绩效目标所要求的一系列不成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质同素质同素质同素质/胜任力要素的组合胜任力要素的组合胜任力要素的组合胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、包括不同的动机表现、包括不同的动机表现、包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。识与技能水平。识与技能水平。识与技能水平。胜任力模型胜任力模型麦克利兰上世纪麦克利兰上世纪9090年代建立年代建立的企业

24、通用能力素质模型的企业通用能力素质模型 企业企业战略与战略与胜任力胜任力模型模型相相结合结合胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求岗位胜任力库岗位胜任力管理胜任力模型思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现

25、在的经营和未来的经营需要思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要什么样的能力？什么样的能力？误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗 误区二：把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴 岗位胜任力的误区岗位胜任力的误区岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的“资格条件资格条件资格条件资格条件”着重于阐述着重于阐述着重于阐述着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，为了履行岗位职责所需要的资质要求，为了履行岗位职责所需要的资质要求，为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等比如：学历、工作经验等比如：学历、工

26、作经验等比如：学历、工作经验等胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应种行为才能反映其具备该项能力素质的相应种行为才能反映其具备该项能力素质的相应种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级等级等级等级岗位胜任力与岗位描述的区别岗位胜任力与岗位描述的区别胜任力素质的理解：如主动性胜任力素质的理解：如主动性个人在工作中不惜投入个人在工作中不惜投入较多的精力。较多的精力。提前预计到事件发生的提前预计到事件发生的可能性，并有计划地可能性，并有计划地采取行

27、动。采取行动。主动的意义是在于没有主动的意义是在于没有人要求的情况下，超人要求的情况下，超乎工作预期和原有需乎工作预期和原有需要层级的努力，这些要层级的努力，这些付出可以改善及增加付出可以改善及增加的效益，以及避免问的效益，以及避免问题的发生，或创造一题的发生，或创造一些新的机会。些新的机会。相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人0 0、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划。不会

28、恰当地管理自己的时间，做事没有计划。1 1、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自主、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不属地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。2 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的、及时

29、发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。安排，使其阻碍作用降低到最小程度。3 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并能、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并能采取切实的行动。采取切实的行动。定义描述定义描述分级描述分级描述使命、愿景、战略、核心能力使命、愿

30、景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型素质模型胜任力模型的作用与价值胜任力模型的作用与价值培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与配置招聘与配置招聘与配置招聘与配置根据能力模型，组织根据能力模型，组织培训和职业发展设计，培训和职业发展设计，从而加强企

31、业的核心从而加强企业的核心竞争力竞争力员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于能力与业职应基于能力与业绩评估结果绩评估结果评估员工是否达到胜评估员工是否达到胜任力模型设定的行为任力模型设定的行为表现表现“目标目标”岗位胜任岗位胜任岗位胜任岗位胜任能力模型能力模型能力模型能力模型通过对员工关键通过对员工关键行为表现的评估，行为表现的评估，确保其具备期望确保其具备期望的岗位胜任力的岗位胜任力岗位胜任能力模型与人力资源管理关系岗位胜任能力模型与人力资源管理关系岗位胜任力模型基本框架岗位胜任力模型基本框架员工员工岗位胜任力岗位胜任力公司战公司战略目标略目标卓越企业卓越企业对员工的对员工的要求要求岗位职

32、岗位职责要求责要求企业对员企业对员工的通用工的通用要求要求岗位胜任力模型内容与结构岗位胜任力模型内容与结构素质族素质族排序排序素质项目素质项目项目定义项目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合能力综合能力9学学习习能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业专业知知识识与技能与技能胜任力项目胜任力项目项目定义项目定义行为

33、表现举例行为表现举例组织认知组织认知对企业战略、目标、文化和管理的了解、认同、支持和行为表现。积极参加企业组织的各种活动，积极向企业提合理化建议。成就导向成就导向追求卓越的工作效率和绩效，以积极的行动和努力以实现工作目标。自主制定个人年度、月度、日工作计划，给自己设定极具挑战性的目标。项目定义参考：项目定义参考：胜任力模型的结构：胜任力模型的结构：胜任力项目项目定义项目评价等级行为描述相关联的其它素质测评与发展提示胜任力项目：胜任力项目：XXXX定义：定义：.评价等级：评价等级：4级：级：/行为描述：行为描述：.3级：级：/行为描述：行为描述：.2级：级：/行为描述：行为描述：.1级：级：/行

34、为描述：行为描述：.与之关联的其它素质：与之关联的其它素质：.测评与发展提示：测评与发展提示：.胜任力项目：胜任力项目：XXXX.项目定义描述项目定义描述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第三单元、如何建立岗位胜任力模型胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：第一：定义绩效标准第一：定义绩效标准第一：定义绩效标准第一：定义绩效标准第二：选取标准样本第二：选取标准样本第二：选取标准样本第二：选取标准样本第三：收集数据信息第三：收集数据信息第三：收集数据信息第三：收集数据信

35、息第四：分析数据信息，建立胜任能力模型第四：分析数据信息，建立胜任能力模型第四：分析数据信息，建立胜任能力模型第四：分析数据信息，建立胜任能力模型第五：验证胜任能力模型第五：验证胜任能力模型第五：验证胜任能力模型第五：验证胜任能力模型第六：应用胜任能力模型。第六：应用胜任能力模型。第六：应用胜任能力模型。第六：应用胜任能力模型。胜任能力模型研究方法六步骤胜任能力模型研究方法六步骤胜任力建模流程胜任力建模流程操作实务操作实务A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈操作实务操作实务纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位A、岗位

36、分类与选择关键岗位企业发展企业发展战略战略企业经营企业经营重点重点企业业务企业业务流程流程企业关键企业关键成功要素成功要素关键岗位四要素关键岗位四要素个人特质个人特质工作行为工作行为工作绩效工作绩效愿望行为结果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工绩效分析 绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。确定绩效标准：确定绩效标准：绩效分析绩效分析360360度考核结果的分析及应用度考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情

37、况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；表示中级；表示中

38、级；3030表示高级；表示高级；表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。表示专家级。表示专家级。借鉴鱼骨图进行对比分析胜任力模型内容与结构胜任力模型内容与结构素质族素质族排序排序素质项目素质项目项目定义项目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合能力综合能力9学学习习能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业

39、专业知知识识与技能与技能胜任力的区分性举例胜任力的区分性举例对胜任力对胜任力具体内容的界定具体内容的界定，与所追求的目标直接相关，与所追求的目标直接相关。项羽（乌江边别姬自刎）：项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后名门之后不能容人不能容人容不得委屈容不得委屈施惠与己施惠与己妇人之仁妇人之仁性情中人性情中人本色英雄本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）：刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）文武工夫一般（君子之勇）无赖出身无赖出身大肚容人大肚容人该缩头时缩头该缩头时缩头施惠与人施惠与人王者之残忍王者之残忍实用主义者实用主义者流氓英雄流氓英雄在获取胜任力项

40、目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个

41、性以及自我认知能力等决定人的行为的认知能力等决定人的行为的“素质素质”特征。特征。在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。但同时又不能影响受访者的情绪。C、能力访谈某公司访谈前设计的胜任力项目列表某公司访谈前设计的胜任力项目列表（1 1）访谈开始阶段的介绍和解释）访谈开始阶段的介绍和解释（2 2）

42、了解被访谈人的工作学习经验）了解被访谈人的工作学习经验（3 3）深入挖掘被访谈者的行为事件）深入挖掘被访谈者的行为事件（4 4）求证被访谈者所需特质）求证被访谈者所需特质（5 5）结束语）结束语行为事件访谈法的步骤被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。2月月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先基础上，保障价格比现在

43、的三家都低。我立即着手寻找，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星

44、期内更换了原来的三家供应商。和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作案例？原始原始访谈访谈数据数据筛选分类分级1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.l受访者的行受访者的行为为l完成了的行完成了的行为为l清晰确切的事清晰确切的事情情l受访者当时的受访者当时的想法与感受想法与感受l如：战略领如：战略领导导l如：执行能如：执行能力力l如：人员发如：人员发展展价值筛选价值筛选范例：范例：胜任力项目定义与等级描述训练胜任力项目定义与等级描述训练素质族素质族排序排序素质项目素质项目项目定义项目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导

45、导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合管理能力综合管理能力9学学习习能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业专业知知识识与技能与技能定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的能力。帮助下级的学习与进步的能力。一般一般良好良好优秀优秀提供直接指导和随提供直接指导和随时的辅导：识别下时的辅导：识别下

46、级的长项与发展需级的长项与发展需要，提供及时的反要，提供及时的反馈与强化。馈与强化。创造发展机会：安创造发展机会：安排并开发恰当的任排并开发恰当的任务、正规的指导或务、正规的指导或培训，促进下级的培训，促进下级的学习与发展。学习与发展。维护组织学习：识维护组织学习：识别根本性的培训和别根本性的培训和发展需要。为组织、发展需要。为组织、下级与同事创造一下级与同事创造一个不断学习的环境。个不断学习的环境。范例范例1 1：培养下级的能力：培养下级的能力范例范例2 2：综合管理能力示例综合管理能力示例-领导能力领导能力胜任力模型参考胜任力模型参考某大型集团高层管理通用素质模型某大型集团高层管理通用素质

47、模型管理自己：进取心、服务客户管理自己：进取心、服务客户管理工作：结果导向、系统思考管理工作：结果导向、系统思考管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感新奥集团的领导胜任力项目：新奥集团的领导胜任力项目：某某ITIT企业胜任力体系企业胜任力体系中层管理人员中层管理人员核心素质核心素质影响力影响力灵活性灵活性忠诚中集忠诚中集目标管理能力目标管理能力人际理解人际理解收集信息收集信息培养中集人才培养中集人才关系建立关系建立中集集团中层管理人员核心素质：中集集团中层管

48、理人员核心素质：工程技术人员工程技术人员核心素质核心素质成就导向成就导向尽善尽美尽善尽美创新能力创新能力关注细节关注细节坚韧性坚韧性主动性主动性尽心尽力尽心尽力客户导向客户导向思维能力思维能力中集集团技术人员核心素质：中集集团技术人员核心素质：财务会计人员财务会计人员核心素质核心素质责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断中集集团财务人员核心素质：中集集团财务人员核心素质：第四单元、岗位胜任力模型应用第四单元、岗位胜任力模型应用建立胜任素质模型建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比

49、提取企业需要的胜任素质建立测评系统建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）应用的三大系统应用的三大系统 胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理一个

50、基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理业务。业务。业务。业务。岗位要求：岗位要求：岗位要求：岗位要求：通过统一规范的岗位通过统一规范的岗位通过统一规范的岗位通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗位的职责范围和具体位的职责范围和具体位的职责范围和具体位的职责范围和具体工作要求工作要求工作要求工作要求胜任素质：胜任素质：胜任素质：胜任素质：规范员工在品德、知识规范员工在品德、知识规范员工在品德、知识规范员工在品德、知识和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表现现现现 岗位要求与能力岗位要求