某客户eHR项目实施方案建议.docx

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1、NY人寿eHR项目规划与建设方案建设目标与实施部署建议 必有我师企业管理顾问有限公司2013年11月21日目 录一、NY人寿eHR项目建设目标31.1战略管理目标31.2集团管控目标31.3高效运作目标41.4信息共享目标41.5流程优化目标41.6业务协同目标51.7全员应用目标51.8知识转移目标6二、NY人寿eHR系统建设规划62.1总体功能要求62.2阶段实施规划102.2.1一期工程102.2.2二期工程112.2.3三期工程132.3实施风险应对132.4实施组织设置142.4.1NY人寿项目组织职责142.4.2供应商方项目组织职责152.4.3监理单位项目组织职责17三、实施保

2、障管理机制183.1项目计划机制183.2项目报告机制183.3项目沟通机制193.4项目例会制度193.5问题跟踪机制193.6文档管理机制193.7需求变动控制机制203.8风险防范机制203.9项目进度控制223.10质量控制机制22四、顾问公司eHR系统咨询服务224.1业务咨询流程224.2咨询实施内容224.3标准岗位体系梳理234.4人力流程梳理与优化234.5人力报表体系设计244.6 信息标准体系规划25附件：人力资源管理系统评分标准26一、 NY人寿eHR项目建设目标NY人寿eHR系统建设要以先进的人力资源管理理念为基础，涵盖集团人力资源管理工作的主要业务，在全公司范围内建

3、立一个集团管控、信息共享、流程优化、业务协同、全员应用的人力资源信息管理平台，这个平台要结合公司人力资源管理模式，满足公司总部、分（子）公司多级管理，满足公司本部及各级下属单位人力资源管理需求，使NY人寿的人力信息动态集中管理，完成企业人力资源管理业务的全过程管理和控制，实现各专业业务协同，为人力资源管理者提供决策分析，实现人力资源管理对企业战略管理的支持，体现出人力资源的战略价值。1.1战略管理目标作为承载NY人寿人力资源管理战略的信息平台，系统要能充分结合NY人寿的战略规划，在此基础上搭建和部署人力资源战略与要求：1、 以组织能力及岗位管理为核心的人才管理体系；2、 运用招聘选拔、培训发展

4、、薪酬激励、绩效考核等综合策略实现对人才的全生命周期管理；3、 通过对领导干部、关键人才等的集团配置与共享实现NY人寿通过对人才的统一布局、分子公司间的协调；4、 通过持续的人力资源开发活动逐渐建立并维持NY人寿拥有领先地位的人力资本竞争优势。1.2集团管控目标通过搭建NY人寿统一的人力资源管理专业平台，实现NY人寿人力资源管理统筹管控与辅助决策支持分析应用。1、 有效集团管控目标：通过组织架构统一规划、核心数据统一规范、编制费用总量控制、关键人员专项管理、关键业务流程控制等应用手段，实现全集团人力资源管理业务数据实时有效集中，满足NY人寿集团管控的应用目标；2、 辅助决策支持目标：通过对人力

5、资源业务数据的挖掘和分析，让决策层能够实时掌控关键人员各项重要信息，帮助决策层对NY人寿人力资源分布情况更多清晰的了解、洞察。1.3高效运作目标 NY人寿HR管理相对精细化和垂直化，因此总部及区域或二级公司人力资源业务管理的负荷非常大，人力资源专业工作者忙于事务性工作的处理，而难以更多的参与到战略人力资源管理的思考及落实中。1.4信息共享目标在实现NY人寿全员数据实时、高效、准确的大集中应用的基础上，在人力资源管理平台，实现全公司人力资源信息内部分角色、分权共享应用。1、 实现人力资源基础数据在全公司内部共享应用，不同单位不同部门不同业务角色根据授权使用；2、 实现人力资源业务流程在全公司内部

6、共享应用，不同流程中的业务待办提醒及处理集团化应用；3、 实现人力资源预警信息在全公司内部共享应用，不同业务数据达到预警条件后根据权限自动共享；4、 实现人力资源规章制度、内部公告通知等业务信息，全公司共享应用。1.5流程优化目标通过信息技术手段，将人力资源管理制度与业务体系统进行梳理并固化入到人力资源系统处理的具体操作流程中，依靠信息技术手段来进行具体控制和实时反映，在实现包括岗位设置、编制发布、人员调动、薪酬调整、培训组织以及绩效考核等各项业务流程规范高效的同时，通过系统对日常业务流程数据进行分析，实现人力资源管理手段实质性的变革和优化；1、 信息化过程的优化目标：基于信息系统的规范应用，

7、通过前期的咨询调整，对当前手工状态的人力资源业务流程进行梳理分析和初步优化，快速部署到系统中满足上线运行要求；2、 固化的流程提升人力资源工作专业目标：初步优化和固化在系统中的业务流程，将大大减轻人力资源专业工作者在简单劳动方面的时间投入，使他们能够有时间和经理考虑干部选拔、员工培训等专业性问题，提升其工作的价值及对公司战略的支撑；3、 运行期的深入优化目标：在流程规范的业务处理，形成有效的业务数据体系，满足客户通过对数据挖掘对当前人力资源业务规范和流程进行分析，发现问题，并进一步深入优化调整，进一步提升人力资源管理工作的科学和有效性。1.6业务协同目标人力资源管理信息化功能应用不仅仅是某个单

8、一具体功能节点的操作应用，信息化工作要符合人力资源管理内部不同业务之间、人力资源与其他业务之间、各分支机构中不同级别单位与用户之间的协同应用。1、 人力资源管理是一个统一的、闭环管理的整体业务协同体系，从岗位体系到招聘、培训、调动以及与之相对应的考核与薪酬体系等，各项业务相互关联，人力资源信息平台必须要满足各业务之间的协同应用；2、 人力资源业务中部分关键业务数据需要与外部其他系统之间进行协同工作，如招聘费用、培训费用、薪酬福利与财务系统的关联协同，绩效考核与销售管理或生产管理系统的关联协同，时间管理与考勤机系统的关联等等，人力资源信息平台要能充分的满足这些内外业务的协同处理，消除“信息孤岛”

9、，实现系统价值最大化；3、 作为集团化应用的人力资源管理平台，系统要满足集团内部不同层级机构以及不同单位、不同角色的用户之间的业务协同应用。1.7全员应用目标NY人寿eHR系统要基于全员共同参与、共享服务的目标，通过不同的角色平台支持集团内部全员参与应用，充分体现“eHR系统+人力资源服务”特色应用，使全体员工都能得到应用价值，在企业与员工之间、领导与员工之间建立起顺畅的沟通与服务平台，改善人力资源服务质量，进而提升内部客户满意度。1、 人力资源专业应用，作为企业人力资源的管理者，人力资源部门对集团人力资源专业核心业务的规范处理、日常操作应用，为全员提供标准业务数据服务；2、 领导桌面分析应用

10、，通过商业智能工具对人力资源各项业务数据以及人力资源数据与其他业务数据的集成进行多维度的统计分析呈现；3、 经理自助服务应用，各业务部门直线经理管理本部门员工的日常人力资源事务处理，使部门经理成为组织人力资源管理参与者；4、 员工自助服务应用，员工通过自助查询个人关键信息，并参与基础人力资源日常事务处理，使员工成为自身人力资源的管理者。1.8知识转移目标NY人寿要通过整个系统的建设，为公司培养一支系统应用技术团队，具备常规业务系统的配置开发能力，能够全面负担起信息系统日常调整、维护任务，能够自主进行主要管理业务的系统培训、和实施工作。软件厂商承不应只将eHR系统的部署和实施上线运行作为目标，要

11、通过完善的知识转移过程为NY人寿建设一支专业高效、保障有力的技术开发团队，使NY人寿eHR系统长期有效运行，收获真正的成功。二、 NY人寿eHR系统建设规划2.1总体功能要求NY人寿eHR系统的功能模块，可以规划：组织机构与岗位管理、人员信息管理、人事变动管理、薪酬管理、保险福利管理、人事报表管理、招聘管理、劳动合同管理、时间管理、绩效管理、培训管理、经理自助、员工自助、领导桌面以及干部管理、能力素质管理、档案管理等业务应用。各模块的功能应用说明如下：模块内容具体功能重点应用说明技术配置管理全局参数、单位目录、自定义档案、用户与权限管理、日志管理、消息中心、预警平台、自定义查询引擎、数据导入导

12、出、工作流设计、二次开发平台、外部数据交换接口。能够按照机构实体进行分级、分块设置并自动初始化各机构实体内部的业务逻辑关系，可以在全集团共性规范的前提下满足各成员单位不同管理模式的个性化应用，灵活构建自定义档案，档案内容可以参考国家和行业标准并可以进行修改调整、各种类型编码要求实现界面的标示码与数据库的索引码分离设计满足企业变革要求；对用户组或角色管理、实现组织权限、业务权限、角色权限、功能权限、数据指标权限管理；实时记录系统登录用户、登录模块及其操作的详细情况，实现用户操作情况进行监督检查；灵活配置预警条件和消息发布，满足及时提醒的要求；能够自定义设置查询的数据条件，实现各种复合查询机制和界

13、面展现机制的设置，能够实现对数据有选择地批量导入和导出、工作流程的设计和维护采用拖拽式方便操作并满足，利用二次开发平台可个性化开发，利用外部数据交换接口将人事数据推送到指定数据库的指定位置保障其他系统的引用，可以保证在不修改源代码的前提下提供持续性的升级。 组织机构与岗位管理包括单位管理、部门管理、虚拟组织管理、岗位信息管理、编制管理、任职管理可以对公司各种形式的党政工团的组织机构、单位、部门等进行全面管理；同时支持组织的撤销、合并、增加、复制等变动，支持按照单位、部门等进行编制管理；可以对公司的职务、标准岗位、岗位等进行全面管理，同时支持职务、岗位的撤销、合并、增加、复制等变动。支持组织、部

14、门、虚拟组织、岗位的职责说明书模版，并展现多角度的分析报表。人员信息管理包括员工信息采集、员工信息维护、黑名单管理、员工信息卡片、花名册管理可以全面管理员工所有信息，如基本信息、工作履历等，可获取或录入专业技术职务、职业资格鉴定、培训信息、绩效信息、劳动合同信息等内容；灵活实现分级设置人员类别，如在职、离退休人员、其他专业分类等，在展现形式上，支持通过卡片和花名册，以任意组合显示人员变动管理包括调配离职、晋级、降职、跨公司及内部调动等实现在一个数据库中的跨公司进行人员变动审批、专业技术管理、员工职业资格管理，领导干部管理、档案管理；可选择人员调配的公司，信息自动移转，人员的各种变动生效后触发相

15、应的薪资调整流程；人员变动的统计分析薪酬管理包括税率表、薪资规则表、薪酬类别、薪酬项目、薪酬项目权限、薪酬体系管理、薪酬档案、多银行代发、薪酬补发、薪酬审核、期末处理、多类别处理、统计分析架构公司的薪酬集中和分散管理模式，考虑薪酬项目的统一管理，公司可以集中监控各个公司及个人的薪酬状况；支持对岗位工资、绩效工资等多种模式的管理；支持公司内不同单位间、同一单位内不同人员间应用不同的薪资标准，工资调整申请、审批，工资核算发放，自动计算社会保险等代扣代缴项目，支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能；存储完整的历史信息供查询和生成报表；与财务系统的总

16、账连接，直接生成总账凭证保险福利保险规则、保险类别、保险项目、项目权限、保险体系管理、保险档案、多银行代发、保险审核、期末处理、多类别处理、统计分析对各级公司的社会保险、住房公积金以及其它福利的设置和计算。能够查询个人账户中缴费情况；能够进行个人账户的汇总统计；能统计各级、各险种的缴费情况；设置缴费基数的最高限额及最低限额；个人缴纳金额和单位缴纳金额，能够查询离退休人员的基本信息、离退休待遇情况以及离退休人员统筹内、统筹外的数据。支持相关福利数据直接导入导出。自动生成福利汇缴书、福利变更表、福利变更清册，并支持直接打印或输出相关报表。报表管理通过项目组的讨论沟通，定义个性化的综合报表。客户化配

17、置领导查询模式，提供领导快速易用的人力资源决策支持系统。报表管理是一个不断延伸的内容，常规的统计分析在实施期间调整完成招聘管理招聘渠道管理、应聘人员管理、人才库管理、录用管理、报到管理等可全面管理内外部多种招聘渠道和相关资源；针对不同岗位采集招聘需求和制定招聘录用标准；设置应聘人员登记表；设定相关筛选条件，迅速圈定所需人员范围；人对应聘人员的多轮甄选活动，并记录相应信息；提供电子邮件或打印通知单功能将面试、拒绝、录用通知应聘人员劳动合同管理包括合同模版、文书订立管理、自动提醒我们的经办人员，快速处理事项。变更、解除、意见征询、合同续签、预警、争议管理、台帐、报表时间管理考勤管理、休假管理、加班

18、管理、出差管理不同模式的考勤数据导入导出，灵活定义考勤规则、考勤期间、员工工作日历、班别信息、假日信息等，以及员工的计时、计件、倒班等工作状态，统计每位员工的月出勤结果，关联薪资计算。可根据员工的个人情况，自动计算各类假期天数；根据考勤规则及员工工作日历，生成考勤日报告、考勤月报、考勤月报明细报表。考勤结果可按要求输出，并可用于员工劳动合同管理、薪酬管理、绩效考核管理等关联业务模块绩效管理实现绩效日常管理，包括自评与领导评价实现员工可以自己设定指标，对日常的工作任务进行自评，领导进行修正评价。达到日常事务考核的目的培训管理培训需求调查、培训需求分析、培训规划、培训活动、培训统计分析对培训机构、

19、培训教师、培训场地、培训资料等资源的系统管理和评估，时时更新评估信息；定义单位级培训体系；可采集培训需求，并进行培训需求的对比分析；支持研讨会、课堂讲授等多种类型的外训，以及单位内训；编制单位和部门培训计划，涵盖培训目标、费用预算、培训方式、参加人员、时间等多项内容；实现对培训项目、培训活动的申请和审批、评估培训结果等进行全过程监控；全面记录员工培训参加情况、培训成绩、培训时间等相关员工培训档案；提供对培训情况的多条件查询和统计分析，支持生成员工、部门、培训项目等多种报表；可长期保留培训活动档案自助服务包括员工自助与经理自助网上查询和维护个人基本信息；查询本人在各个期间考勤、薪资、福利的缴交和

20、支取信息；查询单位政策、规章制度、招聘信息、培训信息；网上填写个人工作总结或述职报告、培训需求调查表；作为考核人时，填写考核量表，确认对员工本人的考核报告；网上填写转正、调配、离职、调班、加班、休假、公出等各种申请。领导桌面对人力资源全员各项业务数据进行包括静态结构分析、动态业务分析以及投入产品收益分析等，通过商业只能工具以不同形式展现，为领导决策提供支持依据。提供对组织内关键人力资源统计分析指标的实时查询，对团队成员的信息掌握，对组织内人力资源报表的分类查询及管理，为高层管理者的人力资源决策提供依据；高管人员还可以随时查询组织内人力资源配置情况、权限范围内的组织架构图、职位、职员信息，参与绩

21、效管理、人力资源规划等业务；对公司全部人力资源信息人员指标的实时呈现，包括结构分析、部门分析、部门人员明细分析、人员结构趋势分析、人员异动统计、离职分析、入职分析、人员年报异动趋势等；对公司全部人力资源信息成本指标的实时呈现，包括人工成本统计、人工成本结构分析、人工成本趋势等；对公司全部人力资源信息关键人员指标的实时呈现，包括业绩目标完成情况、关键人员目标完成明细、绩效考核情况、关键人员绩效明细、薪酬比例；关键人员到岗情况、关键人员离职明细；后备人员结构与明细等；对公司全部人力资源信息核心部门指标的实时呈现，包括人员结构分析、人工成本结构、人员异动统计等； 干部管理包括后备干部的选拔、测评、民

22、主评议，以及干部的考察、任命、免职、审计管理通过人力资源信息化系统进行的干部管理，形成人力资源信息化系统数据库，进行统一管理、查询、统计和综合分析，使公司的领导者能够动态掌握全公司系统的干部队伍结构分布、素质状况、发展潜能等情况，准确分析和把握干部成长及干部管理的规律性，从而可以有针对性的培养干部、科学评价干部、正确使用干部、适时监督干部，为公司的人力资源工作提供有力的决策支持。能力素质管理自定义岗位能力素质模型，并通过匹配度计算、分析与应用系统提供岗位序列、职务、岗位的能力素质模型维护，并提供总部和下属机构两级能力素质模型。用户可设置匹配规则，即设置“完全胜任”、“有待观察”、“建议换岗”几

23、个匹配等级的匹配度区间。能力素质模型的分析包括匹配分析、人员角色分析、角色人员匹配、 胜任比分析等。能力素质管理与组织机构管理、人员信息管理、招聘管理、培训管理、绩效管理模块之间存在接口关系。对能力素质模型的分析结果进行应用，包括培训建议、调配建议、行动建议等。人力资源预算包括工资总额、培训与招聘预算、单位编制与部门编制等人力资源预算管理系统支持自定义预算项目，包括工资总额项目等各类人力资源预算项目；支持单位预算管理与部门预算管理；支持单位编制管理与部门编制管理；支持预算对比分析与工资总额对照分析。档案管理员工档案的转入、转出、档案目录及缺件管理、档案查询及借阅管理等。根据大型企业档案管理业务

24、的特点，将档案模块的功能分成三个角色来做，集团档案主管、公司档案管理员和各业务人员。三个角色在自己的职责范围内处理业务，权责分明、流程清晰、管理顺畅。公司档案管理主管负责总部材料分类、常用材料和缺件产生规则的定义，监控全公司档案模块的运行；各机构档案管理员负责档案的缺件管理、档案目录管理、档案转递、档案查借阅，监控系统数据与档案材料的一致性等；而具体HR档案管理业务人员负责按业务规程维护eHR系统信息，向档案管理人员提供档案材料。2.2阶段实施规划NY人寿eHR管理系作为一项庞大、专业的系统工程，既要考虑总部的业务规划管理，又要兼顾各下属单位的个性化管理需求。结合多年来国内eHR系统建设的实施

25、经验，NY人寿的实施步骤可以按照总体规划、分步实施的建设策略，将具体的工作分为三期工程进行开发建设。2.2.1一期工程实现关键业务集中化管理以及公司总部与各下属机构人力资源的基础信息资源建设（2013年12月10日-2014年6月10日）。一期工程的建设目标是建立人力资源的基础框架，建立完善统一的指标体系，实现公司及各下属单位的人力资源基础信息的集成与共享，实现人力资源的盘点与利用。一期工程建设主要内容：数对人头、发对工资，摸清家底、搭建框架。搭建覆盖整个NY人寿统一的人力资源信息集中平台，满足NY人寿总部对于全公司相关人员管理的需要，这个信息平台的建设将包括：1）形成一套标准规范的符合NY人

26、寿实际的岗位体系通过建立组织之间的多维汇报关系、通过对不同体系的岗位的分类分级管理，在NY人寿与下属分子公司之间建立集团型的组织架构与岗职位体系，既体现公司的总体管控思想，又充分支持下属分子公司的行业与企业管理特点，可按照公司整体规范的体系进行岗职位的分类分级管理。2）建立一套规范的NY人寿人力资源信息结构体系统一规范的信息结构体系是建立集中信息平台的基础，它是整合全公司各单位对于人力资源信息存储和应用需要的成果和载体。在这个信息平台上将存储包括员工基本信息、人事变动信息、绩效与考核评估信息等全职业生命周期的信息，方便各级人力资源部门及各级领导进行查询与调用，并以统计与报表的形式展现出来，为决

27、策提供基础的数据支持。同时实现由“分散管理”迈向“集中管控”，真正让公司总部实现对各类下属机构的人力资源信息的实时掌握与管控。允许根据业务的发展需要自定义和扩充信息体系。提供多种形式的信息检索与汇总，可以自行建立各类关键人员库，从而实现对人员的分类和精细化管理。3）构建覆盖全公司的人工成本管理平台发对工资规范NY人寿的人工成本管理体系，加强总部对下属单位的人工成本指导、管控、数据统计分析。规范薪酬核算项目、统一统计口径。满足各业态、企业薪酬核算的需求。既要保证公司对下级单位工资总额管控的需求，规范薪酬体系的需求，又要满足各单位的工资计算的个性化需求。实现人工成本的结构化、多维度分析。4）建立综

28、合统计报表系统，满足公司报表管理需求算对报表建立人力资源综合报表系统，提供报表表样的定义平台和应用平台。标样定义平台提供用户自定义任何复杂的中国式报表功能；应用平台提供包括自动取数生成报表、报表填报、报表计算、报表校验、报表汇总等强大的报表功能。完全满足NY人寿对各类国家报表、地方报表和公司自身管理报表的应用需求。一期建设模块可以包括：组织机构管理、员工基础信息管理、员工管理、薪酬管理、保险福利管理、人员合同管理、综合报表等。2.2.2二期工程 建立全方位的人力资源业务规范与管理体系，建立以绩效为核心的战略人力资源管理体系（2014年7月-2015年2月）。通过岗位规范和分析，完善以岗位为核心

29、的人员的由进至出的一体化管理流程。围绕着岗位的核心，建立全面的招聘、教育培训、绩效管理、领导人员、董事监事、考勤等业务的规范体系，逐步实现NY人寿人力资源业务多级管理的制度化、流程化和规范化，全面提升NY人寿的人力资源业务管理水平。加强业务整合与协同，实现各业务的整体互动，全面提高服务质量和办公效率。二期建设主要内容：1）实现管理过程的电子化与流程化，带动人力资源管理提升n 提供全面协同的业务电子化模块，将业务处理信息化各模块间模向集成，纵向互通，利用系统的数据自动流转、分类汇总与便捷查询的功能，保证各部门、各模块之间业务处理的及时性与高效性，减少重复性数据录入，提供基于邮件、消息等多种方式的

30、待办事项通知、提醒等，提高日常业务处理的效率，用户在进行业务的电子化操作过程中，系统即自动完成数据的流转与汇总等，自动完成信息化积累，并利用统计与报表工具，对关键业务指标进行提炼与分析，为管理层进行决策提供方便快捷的响应。n 引入工作流引擎，实现业务处理的自动化和智能化在业务系统中，将引入工作流引擎，从而实现NY人寿人力资源管理流程的定制、发布、执行的有效处理。系统将按照预订的流程自动进行各个环节的流转和提醒，流程的管理员可以实时监控流程的处理进程和结果，以保证流程的顺畅执行。流程与业务数据紧密关联，实现流程驱动的业务操作模式。在后续项目中，可以充分结合员工自助，实现对于业务过程的流程化操作。

31、实现由“封闭管理”向“全员人力资源管理”的改进。2）建设专业的NY人寿人才供应链平台基于NY人寿的岗位体系，建设全面的NY人寿人才供应链管理。依据岗位的素质指标、规范要求、编制预算等管控信息，定期发布不同组织、不同部门、不同岗位的需缺情况，形成准确的人才招聘计划，通过网络化的协同应用，从人才的应聘、简历筛选环节到面试、报到环节全流程处理。根据不同岗位的人才素质测评结果与绩效考核结果，形成有效的专项培训需求与培训计划，通过网上报名、活动记录、活动评估以及网上学习等，全面提高教育培训的电子化高效应用。关联考勤管理、人事异动、以及绩效考核的结果，满足针对性、激励性薪酬福利应用，并依据有效的人力资源业

32、务数据为全体员工提供的人才双通道的职业发展规划选择，充分实现NY人寿“人人能成才、个个有舞台”的管理思想。3）实现对NY人寿领导干部、专业人才、董事监事的全面管理建立企业内部关键人员管理平台，实现领导干部选拔任免与考核管理、专业人才管理与资格评定、董事监事的核心业务管理等。改善和提升相关关键人员的管理与绩效考核手段，实现从手工纸质考核，到通过自助平台电子化打分考核的转变；规范考核流程，加强考核沟通；提高绩效考核的效率，准确度；加强绩效考核过程监控，实现考核评估预警提醒。4）建立决策支持平台-智能决策通过决策支持平台为领导提供及时、准确、全面的人力资源分析数据。主要提供对组织内关键人力资源统计分

33、析指标的实时查询，能实现对团队成员的信息掌握，对组织内人力资源报表的分类查询及管理，为管理决策层人员人力资源决策提供依据。可以随时查询他所关心的组织内人力资源配置情况、权限范围内的组织架构图、职位、职员信息，人工成本信息、参与绩效管理、人力资源规划等业务。二期建设的模块包括：人力资源规划、绩效管理（全员）、时间管理、教育培训管理、招聘管理、人才管理、领导人员管理、董事监事管理、领导决策平台等。2.2.3三期工程对NY人寿eHR系统已完成的建设内容，进行技术和业务优化，并对一些个性化应用进行深度开发和挖掘（2015年3月以后）。2.3实施风险应对人力资源管理信息系统的实施是一项投入大、风险大、实

34、施难度大的系统工程，在实施过程中会存在多种风险需要提前准备如何规避和应对，主要风险及应对措施如下：风险应对措施高层领导对项目重视程度不够，项目过程难以把控1、 建立“一把手”工程，成立项目高层委员会由高层领导组成，增加高层对项目的重视程度。2、 由高层领导在项目启动会上宣贯信息化的重要性、下一步信息化的目标、实施步骤，要求各相关人员大力配合，达到全员参与的效果。3、 涉及多部门协同配合的关键工作由高层领导出面进行协调。人员投入不够、织机构不明确，成员职责不清1、 组建项目实施团队，项目组成员由高层领导、各部门关键用户、以及软件公司实施顾问组成。2、 明确项目组各成员职责，共同参与项目实施，分别

35、担负不同的责任和扮演不同的角色。3、 加大自身人员投入力度，配备应用系统维护人员、网络和硬件及数据库专职管理人员、业务操作人员，通过项目实施建立人力资源管理信息化队伍。由于行业特性，开发类的系统不能满足业务要求1、 为保障保监会等上级机构的监管要求的实现，要求提供商必须提供平台化的系统，通过配置实现可以扩展应用，满足监管要求2、 行业的发展模式不固定，需要系统能够灵活实现因为管理模式更迭，而带来的系统功能要求的更迭。2.4实施组织设置实施eHR系统，组织及关键人员是项目成功最重要的因素。其中各方高层领导的充分重视和参与非常必要。因此，在NY人寿eHR系统项目上，由NY人寿（含监理公司）、eHR

36、系统供应商和联合成立项目领导小组、项目管理办公室、项目组。各级项目组织在项目进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。根据国内大型企业eHR系统的建设经验，结合NY人寿的情况，建议NY人寿与系统供应商项目组织设置与人员分工如下：2.4.1NY人寿项目组织职责NY人寿方面项目组织建议包括领导小组、管理管理办公室、项目经理（协调人）、业务组、技术组、推广组。项目组成员职责如下：组织职责人员要求项目领导小组1. 定期或在项目经理请求下会见项目管理办公室成 员和项目经理；2. 定期跟进项目的进展状况；3. 对项目实施所涉及的政策问题作出决定；4. 解决项目实施过程中所涉及的重大问题；5.按项目实

37、施需求负责有关资源分配和工作授权。建议由NY人寿和eHR供应商高层领导组成。编制要求：领导1人，组员2人（项目总监、项目经理）项目管理办公室1. 项目建设原则、标准和方向的建立与监督执行；2. 定期听取项目工作汇报，解决重大项目问题；3. 协调资源保证进度、任务和资源按计划执行；建议由具体分管本项目建设的中层领导组成，对应厂商方项目总监级。编制要求：项目总监1人，成员3人（项目经理、业务组长、技术组长）项目经理（协调人）1、与厂商方项目经理共同管理本项目；2、明确项目组成员各自的职责与分工；3、建立项目实施环境和项目组织结构；4、与厂商方项目经理共同对项目活动进行协调；5、向项目领导小组汇报最

38、新项目状况；6、确定组织/管理变更问题并与厂商方项目经理商议为最终决定提供建议；7、控制项目进度和质量；8、协调各相关部门和单位的推广工作；9、负责需求的总体把握与需求确认；10、签署项目交付文件；11、按付款条件协调及时付款；1、NY人寿方项目经理（协调人）建议由人力资源部干部和信息技术部干部担任；2、深刻理解本项目目标、范围和业务需求和技术标准；编制要求：项目经理1人业务组1、在实施顾问的引导下提供和确认业务需求；2、收集、整理和确认业务流程和改进方向；3、与厂商方共同确认业务实现方案；4、评估确认系统功能符合项目建设要求；5、掌握系统的使用与运维技能，并作为培训讲师负责部分二级单位的培训

39、与推广工作；1、深刻了解全集团的人力资源业务流程和需求；2、建议由总部人力资源部业务骨干和抽调部分二级单位业务骨干人员组成；编制要求：组长1人，组员3人技术组1、提供NY人寿相关技术规范和技术标准；2、参与本系统技术方案设计与确认工作；3、保障全集团网络和服务器的正常工作；4、参与系统的配置与调试工作； 5、参加系统管理员培训和二次开发培训；1、熟悉集团网络、硬件、数据库等IT设备情况；2、掌握集团信息技术规范和技术标准；编制要求：组长1人，组员2-3人2.4.2供应商方项目组织职责组织职责人员要求项目领导小组1. 负责项目建设重大问题的研究与协调；2. 审批项目建设方案和项目预算；3. 听取

40、项目经理的阶段性工作汇报，监督、检查、指导项目管理工作；4. 确认项目建设成果，验收项目；5. 保证项目实施过程中所需的各种资源；6. 确定项目的目标、范围、预算、项目组织和人员、核心组织及流程调整等重要事项。7. 对项目经理提出的建议进行综合评估，并及时做出响应和决策；由eHR供应商执行总裁及分管业务和实施服务的高级副总裁组成项目管理办公室1. 项目实施程序、原则标准的建立与执行；2. 定期听取项目工作汇报，解决重大项目问题；3. 协调资源保证进度、任务和资源按计划执行；由eHR供应商具有丰富大型国企尤其是金融行业e-HR项目经验的HR事业部实施总监担任本项目的项目总监，协调项目资源，把握项

41、目建设的各个过程的具体执行。编制要求：设总监1名，成员含项目经理、实施；及开发顾问等。项目经理1. 组织制订项目计划，并负责主导其实施，负责推进项目整体的实施进程；2. 控制实施预算、资源分配、工作授权和实施方法；3. 管理项目的各种风险、争议和重大问题；4. 审查实施方制定的总体解决方案；5. 审核项目交付文档；6. 负责项目组所有资源（人员、设备）的调配；布置项目组成员的日常工作；7. 负责项目进度、质量的控制；8. 参加每周项目进度汇报的例会；9. 审核项目交付物；10. 负责项目验收和监督系统切换运行；由eHR供应商具体丰富大型央企e-HR项目建设经验的高级项目经理、实施专家担任本项目

42、的项目经理。编制要求：1人实施推广组1. 收集、梳理、分析人力资源业务的信息化需求；2. 制定人力资源信息化规划和建设方案的设计；3. 完成业务蓝图的设计并实施；4. 组织相关业务岗位对系统功能进行测试；5. 参与系统数据的准备；6. 制定培训计划，编写培训教材并实施；7. 根据业务需求和原型设计，在系统中配置开发；8. 负责项目文档、交流平台等系统的管理；9. 配合开发组、集成组，完成相关开发集成任务；10. 配合报表及决策分析组，完成报表及领导桌面相关任务；11. 配合数据组，完成数据采集相关工作。由eHR供应商高级人力资源实施顾问组成开发组1. 参与项目开发相关的需求调研。2. 负责制定

43、系统平台技术开发和设计方案，3. 完成程序代码的编写，并进行测试；4. 完成开发文档编写和管理；5. 参与系统上线检查、项目验收；6与实施推广组、集成组配合，完成相关开发任务。7. 完成系统平台技术集成、硬件方案编写、讨论、接口开发及有关技术工作；由eHR供应商总部研发团队组成。数据组1. 负责制定数据规范方案；2. 负责制定统一数据采集模板规范；3. 制定数据采集主计划、制定数据采集和回收审批流程、确定数据采集周期和质量；4. 设计数据采集工具、采集培训教材；5. 数据采集结果核验、系统导入；6. 根据项目需要，完成其他相关工作。由eHR供应商高级实施顾问组成报表及决策分析组1. 负责报表及

44、花名册的收集、分析；2. 负责领导桌面的调研分析；3. 完成报表及花名册的制作；4. 完成领导桌面的方案设计、制作、培训及展示；5. 负责报表及花名册权限规划；6. 负责报表及花名册的培训及培训准备；7. 根据项目需要，完成其他相关工作。由eHR供应商高级实施顾问组成运维组1. 负责内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护；2. 负责处理e-HR系统运行方面的技术问题；3. 负责系统数据的备份和恢复工作；4. 负责保障NY人寿内部网络安全的工作；5. 负责项目实施阶段的服务监控保障6. 根据项目建设需要，完成其它相关工作。由eHR供应商高级技术服务顾问组成2.4.3监理单位项目组织职责组织职

45、责人员要求项目总监1. 协助客户方对整体工作进展进行服务,定期跟进项目的进展状况，与客户方共同组成项目领导小组；2. 对项目的前期选型及后期实施进展总体进行规划建议与监督负责；3. 对项目实施所涉及的政策问题作出建议；4. 解决项目实施过程中所涉及的重大问题；5. 按项目实施需求负责各方有关阶段性成果的完成落实。有丰富的eHR项目业务经验、专业咨询经验，能协调咨询公司内部资源的相关领导。编制要求：领导1人 选型与咨询1. 参与整个项目的蓝图设计工作；2. 负责整体业务调研与方案咨询与规划 ；3. 进行标准规范制订及业务流程梳理；4. 负责方案的原型论证与验证；5. 主导方案的设计与评审；6.

46、负责业务流程在软件系统中实现的总体质量把控。由监理公司专业的咨询顾问担任，编制1-2人实施监理1. 协助NY人寿筹划整体项目的建设规划；2. 对各个阶段的项目建设标准及阶段成果标准进行设计；3. 对eHR厂商的系统进行功能测试验证；4. 对eHR厂商的实施工作进行过程监督；5. 代表NY人寿对项目的整体情况进行把控和实施指导。由监理公司具有eHR实施与运作经验的专业顾问担任，编制1人三、 实施保障管理机制有效的项目控制是项目实施质量的基本保证。在大型项目的实施过程中，实施质量保证体系应贯穿于项目的全过程：项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制；同时遵循一定的项目控制原则。实施保障

47、体系具体包括：项目计划机制、项目报告机制、项目沟通机制、项目例会制度、问题跟踪机制、文档管理机制、需求变动控制机制、风险控制机制、项目进度控制、质量控制机制。3.1项目计划机制本项目实施的所有工作都必须制定相应的计划，所有项目活动都必须按计划进行以保证项目活动的可控性、可衡量，便于实施资源综合高效的利用。项目的计划分为项目主计划、阶段性计划、项目工作周计划等。 3.2项目报告机制各方项目组成员必须对自己每天的项目工作内容进行记录（工作记录单），汇总定期向自己直接项目领导汇报；如出现项目问题项目组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列，逐级及时向项目组长报告，项目主管向项目经理报告乃至项目领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料。各方项目经理、项目主管应定期向各自领导汇报项目进展情况、项目存在问题。3.