组织职能 课件.ppt

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1、组织职能 第1页，此课件共105页哦 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的目的。哈罗德孔茨第2页，此课件共105页哦组织概述组织概述 1组织设计组织设计 2组织变革组织变革 3组织沟通组织沟通 4第3页，此课件共105页哦【案例】CMP出版公司组织结构的演变 Gerry&Lilo Leeds,一对夫妇，一对夫妇，经营经营CMP出版公司。出版公司。1971年建立了该公司，所设立的年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。们手中，公司运作得非常好。第4页，此课件共105页哦到到19

2、87年，公司出版的年，公司出版的10种种商业报纸和杂志都在各自的市商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。司成长提供了充分的机会。第5页，此课件共105页哦 1987年情况发生的变化：想约见年情况发生的变化：想约见戈里的人早上戈里的人早上8:00就要在办公室外等就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结

3、构，对这个成长当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。中的公司已经不适应了。第6页，此课件共105页哦认识这一问题后，他们立即对公认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。委员会的成员。第7页，此课件共105页哦 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各

4、分部按公司的总战略运作。确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：组织规模扩大、运组织结构变革的效果：组织规模扩大、运转效率提高，共出版了转效率提高，共出版了14种刊物，年销售额种刊物，年销售额达到近达到近2亿美元，公司收益按公司设定的亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。的年增长率目标不断增加。CMP出版公司的例子说明了什么呢？出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。要的。第8页，此课件共105页哦 第一节第一节 组织概述组织概述一、组织和组织工作一、组织和组织工作二、与组织相关的几个概念二、与

5、组织相关的几个概念第9页，此课件共105页哦 可以将组织区分为静态的组织实体和动态的可以将组织区分为静态的组织实体和动态的组织工作组织工作设计一种组织结构，并使之运行。设计一种组织结构，并使之运行。an organization,organizing,an organization,organizing,organizationorganization 一、组织和组织工作一、组织和组织工作第10页，此课件共105页哦（一）组织的含义与特点 n组织：根据一定的目的，按照正式的程序建组织：根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。立的一种权责结构。n1）组织必须具有共同的目标；）组织必须具

6、有共同的目标；n2）组织必须有分工与合作）组织必须有分工与合作；n3）组织必须适应环境）组织必须适应环境；n4）组织必须有不同层次的）组织必须有不同层次的权力权力与与职责职责；第11页，此课件共105页哦明确的目的明确的目的系统性结构系统性结构人组织组织的特的特征征第12页，此课件共105页哦（二）组织的类型n1、按组织的性质分类：按组织的性质分类：经济组织、政治组织、经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织文化组织、群众组织、宗教组织n2、按组织利益受惠分类按组织利益受惠分类：互利组织、服务组：互利组织、服务组织、实惠组织织、实惠组织n3、按组织形成方式分类按组织形成方式分类：正式组

7、织正式组织 非正式组织非正式组织第13页，此课件共105页哦正式组织与非正式组织的比较正式组织与非正式组织的比较正式组织的基本特征：正式组织的基本特征：1）目的性；）目的性；2）正规性；）正规性；3）稳定性；）稳定性；非正式组织的基本特征：非正式组织的基本特征：1）自发性、自发性、2）内聚性、内聚性、3）不稳定性。不稳定性。第14页，此课件共105页哦非正式组织的作用：非正式组织的作用：积极作用：积极作用：1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系2）提高员工合作精神；）提高员工合作精神；3）最终改变正式组织工作情况。）最终改变正式组织工作情况。消极作用：消极作

8、用：1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；2）可能会束缚其成员个人发展；）可能会束缚其成员个人发展；3）影影响响正正式式组组织织的的变变革革进进程程，造造成成组组织织创创新新的的惰惰性性。第15页，此课件共105页哦（三）组织工作的含义及其特点 n1、组织工作的含义、组织工作的含义n 是指为了实现组织的共同目标而确定组织内是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。包含了以一种组织结构，并使之运转的过程。包含了以下几点含义下几点含义:n 组织

9、设计组织设计n 人员配备人员配备n 组织运用组织运用n 组织创新组织创新 第16页，此课件共105页哦2、组织工作的特点n1）组织工作是一个过程）组织工作是一个过程n2）组织工作是一个动态的过程）组织工作是一个动态的过程n3）组织工作中应注意非正式组织的作用）组织工作中应注意非正式组织的作用 非正式组织是基于人们相互联系的需要而自非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。发地建立的社会关系的网络。第17页，此课件共105页哦二、与二、与组织相关的几个概念组织相关的几个概念（一）组织结构（一）组织结构 组织结构是执行管理任务的机制，在组织结构是执行管理任务的机制，在管理系统

10、中起着管理系统中起着“框架框架”的作用。的作用。第18页，此课件共105页哦1、含义、含义n组织结构是描述组织的框架体系，组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。度性安排。第19页，此课件共105页哦2、组织结构的特点、组织结构的特点n复杂性：分工、管理层级、人员间、部门间的复杂性：分工、管理层级、人员间、部门间的 n 关系；个人、各部门所需信息及权关系；个人、各部门所需信息及权 限，个人、各部门应该向其它部门提限，个人、各部门应该向其它部门提 供的信息（时间、地点、详细程度

11、）供的信息（时间、地点、详细程度）n规范性：规章制度、程序化、标准化规范性：规章制度、程序化、标准化n集权性：集权与分权的程度集权性：集权与分权的程度第20页，此课件共105页哦3、组织结构图n n 组织结构包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系。第21页，此课件共105页哦总经理总经理销售部销售部经经理理副总经副总经（主（主管生产）管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经理理研发部研发部经经理理制造部制造部经经理理质检部质检部经经理理副总经副总经（主（主管营销）管营销）分销分

12、销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能典型组织结构典型组织结构直线第22页，此课件共105页哦（二）（二）管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次1、含义：、含义：n管理层次：由于受管辖人数的限制，从最高的管理层次：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。n管理幅度指一个单位的负责人能够直管理幅度指一个单位的负责人能够直 接而有效地管理的下属的可能人数。接而有

13、效地管理的下属的可能人数。第23页，此课件共105页哦2、组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系：、组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系：q在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；大小成正比；q在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。成反比。第24页，此课件共105页哦3、有效管理幅度的影响因素：、有效管理幅度的影响因素：1）工作能力：）工作能力：n主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；n下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可

14、以下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。适当宽些。2）工作内容和性质：）工作内容和性质：n1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；n2）下属工作的相似性；）下属工作的相似性；n3）计划的完善程度；）计划的完善程度；n4）非管理性事务的多少）非管理性事务的多少（处理这些事物所需的时间越多，则用（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）于指挥和领导下属的时间就越少。）第25页，此课

15、件共105页哦q3）工作条件：）工作条件：n1）助手的配备情况；）助手的配备情况；n2）信息手段的配备情况；）信息手段的配备情况；n3）工作地点的接近性）工作地点的接近性 q4）工作环境：）工作环境：n环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。第26页，此课件共105页哦（三）集权与分权集权与分权 1、集权与分权用来描述组织中职权分布。集权与分权用来描述组织中职权分布。n“职权职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。命令和希望命令得到执行的权力。职职

16、权权与与组组织织中中的的一一定定职职位位有有关关，而而与与占占据据这这个个职职位的人无关。位的人无关。q职权的分散化，称为职权的分散化，称为“分权分权”，指决策权在很，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；q职权的集中化即职权的集中化即“集权集权”，指决策权在很大程，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。态和过程。q既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。第27页，此课件共105页哦集权和分权集权和分权集权程度集权程度分权程度分权程度

17、保持的职权量保持的职权量授权量授权量高度分权高度分权高度集权高度集权第28页，此课件共105页哦2、影响集权与分权程度的主要因素、影响集权与分权程度的主要因素 n1）经营环境条件和业务活动性质：经营环境条件和业务活动性质：n环境不确定，分权；环境稳定，集权环境不确定，分权；环境稳定，集权 n2）组织的规模和空间分布广度：组织的规模和空间分布广度：n规模小，集权；规模大，分布广，分权规模小，集权；规模大，分布广，分权 n3）决策的重要性和管理者的素质：）决策的重要性和管理者的素质：n重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。时，分权。第

18、29页，此课件共105页哦n4）对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：情况：n方针政策的一致性要求集权；方针政策的一致性要求集权；n现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。权。n5）组织的历史和领导者个性：组织的历史和领导者个性：n个性较强和自信、独裁的领导者，集权个性较强和自信、独裁的领导者，集权 第30页，此课件共105页哦3、过分集权的弊端：过分集权的弊端：n1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；效性；n2）降低组织的适应能

19、力；）降低组织的适应能力；n3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；）致使高层管理者陷入日常管理事务中；n4）降低组织成员的工作热情。）降低组织成员的工作热情。第31页，此课件共105页哦n4、分权的标志：分权的标志：q最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。具体地说，判断组织集分配是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权程度标志：权或分权程度标志：n所涉及决策的数目和类型；所涉及决策的数目和类型；n整个决策过程集中程度；整个决策过程集中程度；n下属决策受控制的程度。下属决策受控制的程度。n5、分权的实现途径：分权的实现途径：q1）

20、改变组织设计中对管理权限的制度分配；）改变组织设计中对管理权限的制度分配；q2）促成主管人员在工作中充分授权。）促成主管人员在工作中充分授权。第32页，此课件共105页哦n何为授权？如何进行授权？何为授权？如何进行授权？n q授权：授权：n指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。其直接报告工作的部属的行为。q其本质含义是：其本质含义是：n管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。己做的事。第33页，此课件共105页哦q科学、合理的授权过程的环节：科学、合理

21、的授权过程的环节：n1）任务的分派；）任务的分派；n2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；权限的范围；n3）职责的明确；）职责的明确；n4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。的工作情况和权力使用情况进行监督检查。第34页，此课件共105页哦第二节第二节 组织设计组织设计n n 一、组织设计的任务和要素一、组织设计的任务和要素n n 二、组织设计的原则二

22、、组织设计的原则n n 三、组织设计的权变因素三、组织设计的权变因素n n 四、组织设计的形式四、组织设计的形式第35页，此课件共105页哦管理故事n哲学家和船夫的故事 一个哲学家与船夫正在进行一场对话。一个哲学家与船夫正在进行一场对话。“你你懂哲学吗？懂哲学吗？”“不懂。不懂。”“那你至少失去了一那你至少失去了一半的生命。半的生命。”“你懂数学吗？你懂数学吗？”“不懂。不懂。”“那你失去了百分之八十的生命。那你失去了百分之八十的生命。”突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学家：里。看着哲学家在水

23、中胡乱挣扎，船夫问哲学家：“你会你会游泳吗？游泳吗？”“不不会会”“那你就失去了百分之百的那你就失去了百分之百的生命。生命。”第36页，此课件共105页哦哲学家和船夫的故事 问题：你认为哲学家和船夫在组织中可以担任什么职务？第37页，此课件共105页哦巴巴纳纳德德的的观观点点：组组织织设设计计就就是是“有有意意识识地地加加以以协协调调的的两两个个或或两两个个以以上上的的人人的的活活动动或或力力量量的的协协作作系统。系统。”概括国内外学者的观点，概括国内外学者的观点，组织设计组织设计就是指就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保

24、组织目或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。标的有效实现。一、组织设计的任务和要素一、组织设计的任务和要素第38页，此课件共105页哦组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，是设计清晰的组织结构，规划组织中各个部门的职能。规划组织中各个部门的职能。组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织机构系统图（组织图或组织结构图）组织机构系统图（组织图或组织结构图）职务说明书：职务说明书：a)a)工作内容、职责和权力；工作内容、职责和权力；b)b)与其他部门和职务的关系；与其他部门和职务的关系；c)c)担任该项职务者必备的条件。担任该项职务

25、者必备的条件。（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务第39页，此课件共105页哦（二）组织设计的构成要素：（二）组织设计的构成要素：n工作专门化工作专门化n部门化部门化n指挥链指挥链n管理跨度管理跨度n集权与分权集权与分权n正规化正规化第40页，此课件共105页哦1、工作专门化、工作专门化工作专业化指每个人专门从事工作活动的一工作专业化指每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。部分，而不是全部。由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称

26、工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为为人员的非经济性人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。带来的经济优势。第41页，此课件共105页哦2、部门化、部门化 组织的部门化，就是按照职能相似性、任务组织的部门化，就是按照职能相似性、任务活动相似性或者关系紧密性的原则把组织中的活动相似性或者关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职管理人员来协调领导，统一指挥。以专职管理人员来协调领导，统一指挥。第42页，此

27、课件共105页哦职能部门化职能部门化某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理采购经理采购经理第43页，此课件共105页哦优点：优点：1）突出业务活动的重点）突出业务活动的重点 2）符合活动专业化的分工要求，充分发挥员工）符合活动专业化的分工要求，充分发挥员工才能才能缺点：缺点：1）不利于开拓市场和目标客户）不利于开拓市场和目标客户 2）部门本位主义风气严重）部门本位主义风气严重 3）部门主管技能单一）部门主管技能单一第44页，此课件共105页哦产品部门化产品部门化 制造制造营销营销总裁总裁制造制造营销营销副总裁副总裁-

28、燃料燃料副总裁副总裁-化工制品化工制品副总裁副总裁-润滑油润滑油制造制造营销营销第45页，此课件共105页哦优点：优点：1）有利于提高专业化产品和服务的水平）有利于提高专业化产品和服务的水平 2）有利于开展不同产品和服务的合理竞争，）有利于开展不同产品和服务的合理竞争，比较不同部门对企业发展的贡献比较不同部门对企业发展的贡献 3）有利于）有利于“多面手多面手”管理人才的培养管理人才的培养缺点：缺点：1）企业需要更多的综合性人才）企业需要更多的综合性人才 2）部门本位主义风气严重）部门本位主义风气严重 3）某些职能机构重叠增加费用）某些职能机构重叠增加费用第46页，此课件共105页哦顾客部门化顾

29、客部门化销售董事销售董事零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理第47页，此课件共105页哦优点：优点：1）可以满足不同客户的特殊需求）可以满足不同客户的特殊需求 2）不断创新顾客需求，建立持久竞争优势）不断创新顾客需求，建立持久竞争优势缺点：缺点：1）需要更多的客户协调人员）需要更多的客户协调人员 2）顾客需求偏好的转移，使得企业无法明确对顾客）顾客需求偏好的转移，使得企业无法明确对顾客进行分类进行分类第48页，此课件共105页哦地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁西北部销西北部销售主任售主任华南部华南部销售主任销售主任西南部西南部销售主任销售主任东部销东部销

30、售主任售主任第49页，此课件共105页哦优点：优点：1）可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策）可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策 2）地区管理者可以随机应变，灵活决策）地区管理者可以随机应变，灵活决策 3）减少外派成本，就近取材）减少外派成本，就近取材缺点：缺点：1）能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制）能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制 2）机构设置重复）机构设置重复第50页，此课件共105页哦工艺流程部门化工艺流程部门化工厂主管工厂主管浇铸浇铸部部经理经理冲压部冲压部经理经理制管部制管部经理经理精轧部精轧部经理经理检验检验部经部经理理第51页，此课件共105页哦优点：优点：1）发挥

31、人员集中的技术优势）发挥人员集中的技术优势 2）有利于发挥）有利于发挥“干中学干中学”的优势的优势缺点：缺点：1）不利于综合性管理人才）不利于综合性管理人才 2）部门本位主义风气严重）部门本位主义风气严重 第52页，此课件共105页哦3、指挥链、指挥链n指挥链指组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。指挥链指组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。n区分职权关系的两种形式区分职权关系的两种形式直线职权与参谋职权。直线职权与参谋职权。n直线职权直线职权（Line Authority）是指给予一位管理者指挥其下）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的

32、最高层下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（Chain of Command），如下图。），如下图。第53页，此课件共105页哦首席执行官首席执行官总裁总裁副总裁副总裁地区地区3 3执行副总裁执行副总裁地区地区1 1地区地区2 2地区地区4 4地地区区5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链指挥链第54页，此课件共105页哦 参谋职权参谋职权（Staff Authority）是为直线职）是为直线职权服务的顾问性质的职权。权服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生参谋职权的产生随着组织规模的扩大，随着组织规模的扩

33、大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。减轻他们的信息负担。第55页，此课件共105页哦直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事采购董事采购董事其他董事其他董事人事董事人事董事单位单位1 1经理经理 单位单位2 2经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作 人事人事人事人事直线职权直线职权参谋职权

34、参谋职权第56页，此课件共105页哦直线职权、参谋职权及其相互关系直线职权、参谋职权及其相互关系n直线关系本质上是指挥和命令的关系，直直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；线人员拥有的是决策和行动的权力；n而而参参谋谋关关系系则则是是一一种种服服务务和和协协助助的的关关系系，授授予予参参谋谋人人员员的的只只是是思思考考、筹筹划划和和建建议议的的权力。权力。第57页，此课件共105页哦 参谋职权的类别：参谋职权的类别：1）建议权；）建议权；2）强强制制协协商商权权（规规定定在在作作出出决决定定之之前前必必须须先先询询问问参参谋人员的意见）；谋人员的意见）；3）共共同

35、同决决定定权权，常常在在企企业业必必须须确确保保某某项项决决策策得得到到专专家家判判定定的情况下采用；的情况下采用；4）职能职权职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。条件的情况下采用。第58页，此课件共105页哦 直线与参谋的矛盾：直线与参谋的矛盾：n往往往往是是造造成成组组织织运运行行缺缺乏乏效效率率的的重重要要原原因因之之一。一。n要要么么保保持持了了命命令令的的统统一一性性，但但参参谋谋作作用用不能充分发挥；不能充分发挥；u要么参谋作

36、用发挥失当，破坏了统一指要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。挥的原则。第59页，此课件共105页哦 正确发挥参谋的作用：正确发挥参谋的作用：n1）要要求求明明确确直直线线与与参参谋谋的的关关系系，分分清清双双方方的的职职权权关关系系与与存存在在价价值值，从从而而形形成成相相互互尊尊重重、相相互互配配合的良好基础；合的良好基础；n2）必必要要时时授授予予参参谋谋机机构构在在一一定定专专业业领领域域内内的的职能职权，以提高参谋人员的积极性；职能职权，以提高参谋人员的积极性；n3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支

37、持。以便从参谋人员处获得有价值的支持。第60页，此课件共105页哦总经理总经理总经理总经理营销副总营销副总营销副总营销副总生产副总生产副总生产副总生产副总销售部经理销售部经理销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理研发部经理研发部经理制造部经理制造部经理制造部经理制造部经理质检部经理质检部经理质检部经理质检部经理仪器分销仪器分销仪器分销仪器分销经理经理经理经理运输主管运输主管运输主管运输主管制造主管制造主管制造主管制造主管采购主管采购主管采购主管采购主管客户研究客户研究客户研究客户研究主管主管主管主管产品研究产品研究产品研究产品研究主管主管主管主管电器分

38、销电器分销电器分销电器分销经理经理经理经理 直线职权直线职权 职能职权职能职权 参谋职权参谋职权第61页，此课件共105页哦4、集权与分权、集权与分权n集权集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。织资源。n分权分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度的质量和速度n但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政

39、策的完整统一织政策的完整统一第62页，此课件共105页哦5、管理幅度、管理幅度高层管理者因要处理大量复杂的问题，高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般人，低层一般为为8-15人。古典学者主张较小的幅度人。古典学者主张较小的幅度,通常通常4-8人）以便对下属严密控制。人）以便对下属严密控制。第63页，此课件共105页哦 管理幅度的扩大管理幅度的扩大管理大师汤姆管理大师汤姆 比特斯（比特斯（Tom

40、Peters)对沃尔玛（对沃尔玛（3个层级）超个层级）超过西尔斯（过西尔斯（12个层级）公司的预见。个层级）公司的预见。这个例子说明了什么呢？这个例子说明了什么呢？用宽的管理幅度设计扁平组用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。织的趋势。第64页，此课件共105页哦6、正规化n指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。第65页，此课件共105页哦二、二、组织设计的原则组织设计的原则一般管理的理论家所提出一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。可遵循的原则。第66页，此课件共105页哦1

41、 1、劳动分工原则、劳动分工原则 传统的组织设计是建立在劳动分工的传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。劳动分工使不同工人具有基础之上的。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。产生更高的生产率。第67页，此课件共105页哦2 2、统一指挥原则、统一指挥原则 要求每位下属只能向一个上级主要求每位下属只能向一个上级主管直接

42、负责，在上下级之间形成一条管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。头领导。第68页，此课件共105页哦3 3、权责对等原则、权责对等原则n职权是完成相应管理职责的重要基础，职权是完成相应管理职责的重要基础，n使职权和职责对等，是组织有效运行的使职权和职责对等，是组织有效运行的前提前提n权力配置中的主要问题：权力配置中的主要问题：集权与分权集权与分权 直线权力与参谋权力直线权力与参谋权力第69页，此课件共1

43、05页哦它决定了管理层次和管理人员的多少。它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成正逐渐熟和广为随着计算机技术的日益成正逐渐熟和广为应用，组织中层的职能由计算机处理来完应用，组织中层的职能由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。组织也日益由高耸型走向扁平化。4 4、管理幅度原则、管理幅度原则第70页，此课件共105页哦5 5、部门化原则、部门化原则 组织设计的实质是按劳动分工的组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。

44、工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。管理者指导下工作，可以促进协调。第71页，此课件共105页哦三、组织设计的权变因素三、组织设计的权变因素我们首先考察组织设计的两种一般模我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。情况。第72页，此课件共105页哦（一）机械式与有机式组织（一）机械式与有机式组织 1.机械式组织机械式组织(也称官僚行政组织也称官僚行政组织)是综合使是综合使用传统设计原则的自然产物。用传统设计原则的自然产物。随着组织层次的提

45、高缩小管理幅度，这随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。结构。第73页，此课件共105页哦 2.有机式组织有机式组织(也称适应也称适应x组织组织)：它：它是低复杂性、低正规化和分权化的组是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。织结构。是一种松散、灵活、具有高度适是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。地做出调整。第74页，此课件共105页哦机械式与有机式组织机械式与有机式组织 机械式组织机械式组织严格的

46、层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分权式决策分权式决策有机式组织有机式组织第75页，此课件共105页哦（二）组织设计的权变因素（二）组织设计的权变因素1.战略与结构：战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改

47、组织结构以适应和支持战就必须修改组织结构以适应和支持战略的略的调整和变革调整和变革。第76页，此课件共105页哦钱德勒研究的结论：钱德勒研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。结构的变化。钱德勒建议：随着公司战略从单一产品钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。会将组织从有机式向更加机械式转变。第77页，此课件共105页哦2.规模与组织结构：规模与组织结构：组织规模对其结构有明显的影响。组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂

48、性程度，大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。则条例也更多。这种影响不是线性关系的，而是这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。大在逐渐减弱。第78页，此课件共105页哦3.技术与组织结构：技术与组织结构：任何组织都需要通过技术将任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相变，往往要求组织结构做出相

49、应的改变和调整。应的改变和调整。第79页，此课件共105页哦Woodward 把技术分为三类：单件把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。程生产技术。她的研究结论是：一个组织的技术性她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。相匹配，则是最为有效的。第80页，此课件共105页哦佩罗（佩罗（Charles Per

50、row）的研究：）的研究：佩罗打破了只在制造业内研究技术佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。贡献。第81页，此课件共105页哦佩罗提出，组织中每一个部门都是由专佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：响：工作的多变性工作的多变性和和可分析性可分析性。所谓工作的。所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化多变性是指技