管理学基础知识优秀课件.ppt

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1、管理学基础知识第1页，本讲稿共109页3管理的职能（管理活动的内容）：一般职能和具体职能与做事情一样，要经过计划、组织、领导（指挥）、控制四个关键环节。二、管理的所涉及的要素（教材第二、三节内容）二、管理的所涉及的要素（教材第二、三节内容）做任何事情，所涉及无外乎内力和外力，管理也不例外。（一）内力包括主角（推动者）、动作（方法和技巧）、作用对象（被推动者）和内部环境1主角（管理者）：是推动管理活动顺利开展的核心力量（1）管理者的分类按所处层次：高层、中层、基层按所处活动领域：企业、政府部门、其他部门 第2页，本讲稿共109页2）管理者在管理活动中应承担什么职责，或扮演什么角色人际关系角色：精

2、神领袖、领导者、组织联络者信息传递角色：信息监听者、信息传播者、发言人决策制定角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者（3）管理活动要求管理者应具备的管理技能技术技能：懂专业人际技能：善协调概念技能：有思想2动作（管理方法与技巧）：对于不同的职能活动，各自有具体的方法和技巧，分述于二至五篇中。3作用对象（被管理者）：组织资源和组织活动（工业时代重物与现代管理重人）第3页，本讲稿共109页（2）管理者在管理活动中应承担什么职责，或扮演什么角色人际关系角色：精神领袖、领导者、组织联络者信息传递角色：信息监听者、信息传播者、发言人决策制定角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者（3）管理活动

3、要求管理者应具备的管理技能技术技能：懂专业人际技能：善协调概念技能：有思想2动作（管理方法与技巧）：对于不同的职能活动，各自有具体的方法和技巧，分述于二至五篇中。3作用对象（被管理者）：组织资源和组织活动（工业时代重物与现代管理重人）第4页，本讲稿共109页4内部环境：严格讲，内部环境因其可控性特点属于内力组织物质环境：包括作用对象在内的组织所拥有的资源组织文化环境（关键）（二）外力主要指外部推动管理活动成功的帮助力量和影响因素。1外部环境内容宏观环境：经济、技术、政治和法律、社会文化等产业环境（具体环境或中观环境）：竞争者、顾客、供应者、合作伙伴等2环境应对环境的不确定性对管理影响很大环境应

4、对（环境的管理）三、管理学研究提示（教材第四节内容）：研三、管理学研究提示（教材第四节内容）：研究对象和研究方法究对象和研究方法 第5页，本讲稿共109页管理理论的形成与发展（第二章管理理论的形成与发展（第二章 一、古典管理理论：一、古典管理理论：19世纪末至世纪末至20世纪初（一战前后）世纪初（一战前后）核心问题：效率（生产效率、经营效率、组织效率）人性假说：经济人（一）美国：泰罗的科学管理理论1泰罗简介：美国、钢铁公司、技术工作、工程师、作品“科学管理之父”2三个著名实验：与“磨洋工”现象的斗争，效率核心铁块搬运：动作、标准与效率铲掘：改进工具提升效率 金属切削：改进技术提升效率 第6页，

5、本讲稿共109页3指导思想核心：管理人员和工人均应实行重大的精神变革（怎么分蛋糕怎么把蛋糕做大）中心问题：提高劳动生产率手段：科学管理代替传统管理4理论内容开发科学的作业方法科学选择和培训工人有差别的记件工资制计划职能与执行职能分开职能工长制例外原则5评价：集天使、魔鬼与一身的评价，我的评价“伟大 第7页，本讲稿共109页6案例：科学管理造就的福特王国标准化流水线生产5美元工作日评价福特：天才的智慧与冷酷的心（二）法国：法约尔的一般管理理论1法约尔简介：法国、科芒特里-富香博联营公司、管理实践与研究“经营管理理论之父”2理论内容企业经营6种活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）管理的5大职

6、能（计划、组织、指挥、协调和控制）管理的14条原则（分工、权利与责任、纪律、统一指挥等）3评价：管理过程学派创始人、现代管理教育的奠基人，我的评价“感激”第8页，本讲稿共109页（三）德国：韦伯的行政组织理论1韦伯简介：德国、社会学家、军队管理研究“组织理论之父”2理论内容三种权力模式（理性-合法的权力、传统的权力、超凡的权力）理想行政组织体系的特点（分工明确、等级安排、合理用人、职业管理人、规则与纪律、理性的人际关系）3评价：精确、严谨的德国管理模式的理论先驱，我的评价“认同”第9页，本讲稿共109页二、行为科学理论：二、行为科学理论：20世纪世纪20年代至年代至20世纪世纪50年代年代（一

7、战后至二战后）（一战后至二战后）社会背景：社会革命和工人觉醒-对物化的不满-反抗和斗争核心问题：效率人性人性假说：社会人（一）梅奥及霍桑试验1梅奥简介：美国、心理学和社会学背景、作品2霍桑试验：主持者、研究内容、地点、四个阶段工厂照明试验继电器转陪试验大规模访谈观察试 第10页，本讲稿共109页（二）人际关系学说（人群关系学说）1员工是“社会人”2提高士气是提高生产效率的关键3企业中存在着“非正式组织”（三）行为科学理论1激励理论（需要层次理论等）2人性理论（X-Y理论等）3领导理论（管理方格理论等）4组织理论（组织变革理论等）第11页，本讲稿共109页三、现代管理理论：三、现代管理理论：20

8、世纪世纪50、60年代年代至至20世纪世纪70、80年代年代社会背景：科技发展、生产社会化程度大大提高、管理学热表现：百花齐放、争相竞荣特别提出表扬：孔茨的分类总结 第12页，本讲稿共109页四、管理理论的新发展：四、管理理论的新发展：20世纪世纪70、80年代以来年代以来社会背景：文化发展、可以持续发展要求、社会经济变化带来的挑战（一）企业文化（组织文化）1背景：对日本经济奇迹的研究和深入思考2重要研究者及其作品：威廉大内Z理论美国企业如何迎接日本的挑战迪尔和肯尼迪企业文化彼德斯和沃特曼寻求优势美国最成功企业的经验阿索斯日本的管理艺术奎恩和肯伯雷：运用竞争价值理论模型测度组织文化爱德加沙因企

9、业文化与领导 第13页，本讲稿共109页3内容：文化对管理影响深远企业文化的含义、功能企业文化的三个组成部分（精神文化、植物文化、物质文化）（二）学习型组织1背景：人类进入新时代（农业经济-工业经济-知识经济），可持续发展理论、应变2研究者及作品：1990年，彼得圣吉，第五项修炼学习型组织的艺术和实务3内容：关键语句：主动学习是应变之道学习型组织五项修炼技能（系统思考、超越自我、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习）学习型组织构建的基本方法（领导者行为、组织职权配置、约束激励机制、组织结构柔性化）第14页，本讲稿共109页（三）企业再造（业务流程重组）1背景：3C挑战、对职能制的检讨2研究者及

10、作品：1993年，迈克尔海默和詹姆斯钱皮，企业再造工程3内容：企业流程再造的目的：提高竞争力、从业务流程上保证效率，赢得客户企业再造实施方法：目标、手段、删减环节、重构流程、达到.企业再造的基本内容：以顾客导向为标准审视当前流程，根本性思考、彻底改革。第15页，本讲稿共109页计划（第三章）计划（第三章）一、基本概念（教材第一节内容）一、基本概念（教材第一节内容）1什么是计划工作 广义：制定、执行、检查计划，实际上就是管理活动的全部 狭义：仅指计划制定，即根据通过提出目标及实现的方法、措施和手段计划工作对于管理非常重要。2计划工作的性质（即进行计划工作应该虑及的若干原则条款）目的性：制定计划是

11、干什么的？实现一定的目的和目标。主导性：计划工作在管理活动中处于主导地位，是其他职能活动的基础 普遍性：存在于管理各个层次、各个环节中 效率性：效率是管理的根本出发点，（注意经济利益与非经济利益）第16页，本讲稿共109页灵活性：任何僵化的计划工作一般是没有效率的 创造性：计划工作本身就是创新活动3计划的类型 按计划广度分类：战略计划、作业计划 按时间跨度分类：长期计划、中期计划和短期计划 按明确程度分类：具体计划、指导性计划 按管理职能分类：所有管理只能均可制定自己的计划，营销、研发、财务等 按内容不同分类：专项计划、综合性计划 按表现形式分类：宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等 第

12、17页，本讲稿共109页二、计划工作（狭义计划工作）程序（教材第二节内容）二、计划工作（狭义计划工作）程序（教材第二节内容）4大块8个具体步骤：第一大块：宏观机会分析宏观机会分析：看组织是否遇到了发展的机会（环境与自身资源的对照分析）第二大块：确定目标确定目标：如果有机会，需确定明确的目标 第三大块：确定计划方案：明确计划的前提条件明确计划的前提条件：再进行更加细致的内外环境分析 提出可供给选择的方案提出可供给选择的方案：制定若干种达到目标的计划方案（关键步骤）评价备选方案评价备选方案：运用一定的方法对方案进行分析、评价和比较选择方案选择方案：根据评价结果进行选择（注意选择和备用）第四大块：分

13、解和完善 计划分解计划分解：时间、空间分解，形成计划体系 编制预算编制预算：计划数字化 第18页，本讲稿共109页三、计划工作一般方法（教材第三节内容）三、计划工作一般方法（教材第三节内容）1预测是计划和决策工作的基本前提 预测含义解释：猜的解释、预测四要素（对象、目的、信息、方法）预测的类型：可分别按照预测内容、时间跨度、属性、应用范围等进行分类 预测过程：明晰对象、收整分析资料、方法和模型选定和验证、进行预测、报告及评价 2滚动计划法 定期修改、滚动制定定期修改、滚动制定五个步骤：划分阶段、检视执行、分析变化、滚动顺延、形成新计划 评价：很好很实用的方法（长短结合、可根据情况变化调整、颇具

14、灵活性）第19页，本讲稿共109页目标管理（第四章）目标管理（第四章）本章节讲述两大问题：一是目标的基本概念，二是目标管理的内容 第20页，本讲稿共109页一、关于目标（教材第一节内容）一、关于目标（教材第一节内容）1目标的含义 期望的成果，努力的方向，是在分析基础上，确定的方向，是组织思想的具体化。目标变迁：利润最大化适当利润和满意利润创造顾客社会组织目标要求 2目标的性质 多重性：目标群的构建（自身、顾客、社会）类型方面：主要目标（顾客）、并行目标（社会）、次要目标（自身）内容方面：8个方面（市场地位、创新、生产率、物资和财务资源等）第21页，本讲稿共109页层次性：层次体系和网络建设 变

15、动性：目标变迁就说明这一性质3确定目标的原则 现实性原则：要可行 关键性原则：抓住重点 定量化原则：可测度 协调性原则：体系建设要求 权变原则：灵活性要求 二、关于目标管理（教材第二、三节内容）二、关于目标管理（教材第二、三节内容）1产生与发展 美国管理大师彼得德鲁克，管理实践 理论基础：科学管理理论与行为科学理论的有效统一 是一种概念、一种管理哲学而非管理技术基与“目标授权自我控制”为核心内容的管理思想发展成为一种全面的管理系统，广为应用 第22页，本讲稿共109页2实施（四个阶段）目标建立：内容、目标设定方法、需注意问题 目标分解：操作、要求、需注意的问题 目标控制：自我控制与领导控制相结

16、合、应注意的问题 目标评定：综合性评议体系（自我、群众、领导）、应注意的问题 3应用与评价 目标管理应用的特点：范围广、方便灵活（作为系统或作业管理均可）、财务领域突出 评价之优点：提高管理效率：职责明确 有助于组织机构改革：授权趋向更为科学的分权体制 激励作用：参与与授权的结果 便于监控：明确的目标体系的作用 第23页，本讲稿共109页评价之局限性：目标制定困难：制定科学目标不那么容易，要求很高 制定与分解费时费力：全局观和长远观不易迅速形成，且协调工作难度大 成果考核与奖惩难以切合：调整、追低现象使得考核效果难以达到理想状态 员工素质差异影响实施：人并不都是Y人 第24页，本讲稿共109页

17、12月23日，中国工程机械行业龙头企业中联重科14.49 1.76%股吧(000157.SZ、01157.HK)成功登陆香港联交所。公司此次募资总额高达150亿港元，为近年全球工程机械企业最大的一笔公开融资，在扣除发行费用后，其募资的近4成将投向海外市场，这意味着公司全球化进程将提速。第25页，本讲稿共109页在国际资本大亨火线认筹中联重科的背后，是中联重科实力强大、业绩靓丽的现状和工程机械行业高速持续发展的预期。目前，中联重科是世界第十大工程机械企业，全球最大混凝土机械制造商，中国工程机械行业产品目录最全的企业，中国最大的环卫机械公司。2010年中联重科三季度报显示，公司总资产已突破500亿

18、元，较上市之初增长了51倍。最新业绩预告则显示，今年公司实现净利润约43亿元，比2000年增长了80倍。第26页，本讲稿共109页中联重科的产品链非常完整，几乎涵盖起重机械、混凝土机械以及路面机械等与国家建设紧密相关的所有方面，而众人关注的环保环卫机械更将成为公司未来发展的亮点。据了解，中联重科此次H股募集资金，主要用于拓展公司的国际化业务；建设和完善公司的境内外营销网络及服务体系和支持体系；进行产业升级和核心零部件配套能力建设；建设公司研发能力及开展新技术研究，建设公司的数字化服务和供应链协同管理平台；补充公司流动资金。第27页，本讲稿共109页按销售收入而非上市公司会计统计算法，中联重科今

19、年的收入是500亿元，2015年，公司提出的目标是达到1000亿元。”广发证券34.01 3.78%股吧研究员邱世梁分析说，“如果通过收购，或者多次再融资等措施加速发展，公司千亿目标完全有可能按期实现 第28页，本讲稿共109页二、关于目标管理（教材第二、三节内容）二、关于目标管理（教材第二、三节内容）1产生与发展 美国管理大师彼得德鲁克，管理实践 理论基础：科学管理理论与行为科学理论的有效统一 是一种概念、一种管理哲学而非管理技术基与“目标授权自我控制”为核心内容的管理思想发展成为一种全面的管理系统，广为应用 第29页，本讲稿共109页2实施（四个阶段）目标建立：内容、目标设定方法、需注意问

20、题 目标分解：操作、要求、需注意的问题 目标控制：自我控制与领导控制相结合、应注意的问题 目标评定：综合性评议体系（自我、群众、领导）、应注意的问题 3应用与评价 目标管理应用的特点：范围广、方便灵活（作为系统或作业管理均可）、财务领域突出 评价之优点：提高管理效率：职责明确 有助于组织机构改革：授权趋向更为科学的分权体制 激励作用：参与与授权的结果 便于监控：明确的目标体系的作用 第30页，本讲稿共109页第31页，本讲稿共109页金钻战略：苹果的软实力金钻战略：苹果的软实力金钻战略就是在消费者文化中找到消费者最值得追求的东西。第32页，本讲稿共109页第33页，本讲稿共109页战略管理（第

21、五章）战略管理（第五章）两个问题：战略及战略管理第34页，本讲稿共109页一、战略概述（教材第一节内容）一、战略概述（教材第一节内容）1什么是战略 战略：组织为实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列全局性和长远性的谋划。战略的特征：全局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性、风险性 2战略的构成要素 战略远景：经营理念、企业宗旨 目标与目的：比远景近一些和现实一些的定量目标和定性期望 资源：组织所拥有的有形资源与无形资源 业务：组织参与竞争的产业领域 组织：组织结构、管理体制 第35页，本讲稿共109页3战略体系 公司层战略（公司总体战略）：最高、最远的战略，回答

22、两方面问题（具体战略见三）业务层战略（竞争战略）：如何参与竞争并获胜（具体战略见四）职能战略：具体实施的战略，操作性战略二、战略管理过程（教材第二节内容）二、战略管理过程（教材第二节内容）1战略分析 外部环境分析 宏观环境分析：对外部宏观环境的分析 产业环境分析：你在产业竞争中的情况如何。方法：波特的五力模型 内部环境分析：你有哪些核心能力（核心竞争力）核心能力三个特征（充分的用户价值、难以模仿性、延展性）第36页，本讲稿共109页2战略制定 SWOT分析 寻找SO组合制定发展战略 对战略进行评价3战略实施及控制 完成制定就按照既定方案组织实施，并按照基本管理控制要求做好检查、纠正偏差工作。三

23、、公司总体战略：大的业务选择型战略三、公司总体战略：大的业务选择型战略 1稳定型战略 含义理解：保持相对稳定的发展战略，不做大幅度调整的思考 实施条件：外部市场和行业结构波动小、规避风险意愿、资源能力限制 评价：好处是稳定、风险小，弊端是可能丧失机会、易形成懒文化 第37页，本讲稿共109页2发展型战略（扩张型战略）含义理解：积极进取、积极扩张、积极发展的战略 主要形式 密集型发展战略（专业化）：集中资源加速发展现有项目，做本行业老大 一体化发展战略：想产业链前、后扩张，构建设产业体系 多元化发展战略：关联多元化、无关联多元化3收缩型战略 含义理解：收缩与撤退的战略（不一定都是不好的）三种形式

24、 抽资转向战略：抽出资源转向其他业务 调整性战略：压缩、调整 放弃战略：走了、不玩了 第38页，本讲稿共109页4总体战略的选择 BCG矩阵法（增长率/市场份额矩阵法）：根据市场增长率和市场份额两项指标，划分企业业务单位。吉星吉星业务：双高多投入，大力发展之 现金牛现金牛业务：份额高、增长低少投入，多挤奶 瘦狗瘦狗业务：双低不投入，快撤退 问号问号业务：份额低、增长高 如果能变成吉星：大力发展 如果份额很难提升，则可能变成瘦狗：走 第39页，本讲稿共109页四、竞争战略：如何在竞争中领先的战略四、竞争战略：如何在竞争中领先的战略1成本领先型战略 含义理解：努力降低低成本战略，降低方式有规模经济

25、、技术创新、减薪、低原料、提高组织效率等 实施条件：产品有关联、能扩大市场份额、能追求规模效益、有效的成本控制系统 评价：好处：成本优势、进入壁垒、侃价能力提升 缺陷：新技术冲击、价格竞争、顾客的品质需求 2差异化战略（标歧立异战略）含义理解：追求与众不同的战略 实施条件：研发能力强、质量与技术声望高、营销能力强、部门协调能力强、资金充足 第40页，本讲稿共109页吉利汽车的战略转型策略吉利汽车的战略转型策略经过十几年的发展，吉利汽车的战略发展方向越来越清晰了。从混沌到清晰；从低端到中端；从国内到国际；从产品到品牌；从价格到价值；它走了一条产品不断升级的发展之路。要走好这条路，吉利离不开对发展

26、战略的把控。第41页，本讲稿共109页在本土品牌价格战、合资品牌渠道探底的双重变局下，李书福在2007年在浙江宁波的经销商大会上，发布“宁波宣言”表示，吉利将告别低价取胜战略，从而转向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。这四大目标可以看做是吉利战略升级的关健动作；技术领先、品质领先、客户满意、全面领先都是一种服务要求，以有别于吉利以前只打价格战，单纯的追求销量做法。单纯的价格战只能造就低端的品牌形象，而四大目标的提出，可以使整个品牌形象得到进一步提升 第42页，本讲稿共109页在吉利的一份吉利战略转型报告绿皮书上，明确写着吉利从2007年到2015年的战略构想：第一阶段（20

27、07 2009年）吉利要变成“有知名度”的品牌；第二阶段（2010 2012年）吉利要成为“有影响力”的品牌；第三阶段（2013 2015年）吉利要成为“有竞争力”的品牌 第43页，本讲稿共109页从这样的战略规划中，我们可以看出吉利由低到高的整个品牌发展思路，以至于前期不怕品牌定位错误，混然定位于“造老百姓买得起的汽车”，因此获得了低端车市场的品牌知名度，由于价格低，受众广，市场趋动快，使吉利第一阶段的任务只用了10多年时间就完成了“有知名度”的品牌任务。第二阶段的“有影响力”显然还在努力当中，有影响力的意思，是要成为一定品类层面的有号召力的品牌。吉利为做到这一点，开始做独立子品牌，如英伦汽

28、车，完全抛弃以前母子品牌机构的模式，独立发展 第44页，本讲稿共109页吉利早期的全球鹰，豪情等，都是过渡性的产品品牌，甚至说就是另一种产品而己，李书福当时在这方面并没有深思熟虑，为了销售，卖一个扔一个，至于是不是对品牌有影响，可能考虑的不多。好在，中国汽车市场是爆发式增长的区域，需求巨大，单个购买力有限，对汽车品牌认知有限，低端消费者多是产品的消费者，并没有对品牌有什么购买需求，这使得吉利近20年来得以快速发展，而这个战略得以成功的原因 第45页，本讲稿共109页企业活下来了，产品一定要升级，品牌也要提升。此时的吉利做了两件事，在我看来，是提升其品牌价值的重要战略手段。其一，并购沃尔沃品牌。

29、沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位，近百年的历史中，还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过，特别是在各个方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此举，不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度，(续致信网上一页内容)更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。有了这两个高度，吉利的品牌提升就变得轻松多了，容易多了。因为，有了沃尔沃在其品牌后面站着，吉利的品牌无形之中也得到了提升。第46页，本讲稿共109页二，品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识，即，不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了，那样的方式很累，且不易达到目标。此前的一系列产品品牌，都是随做随丢，没有一个是可持续的，现在看来，

30、发展初期的吉利，以多子多孙为福，但大多不长命，也不是成才的料。到了“影响力阶段”，吉利采用独立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎与产品品牌无关，新出台的品牌都与吉利划清界限，以全新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式，并在此格式下，发展更多的车型品牌。从早期的混乱打法，到如今的正规军做法，第47页，本讲稿共109页毫无疑问，吉利不光是要做大，更是为了做强；不仅要做中国高端汽车品牌，还要做世界的。要做到这一点，吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代 第48页，本讲稿共109页决策（第六章）决策（第六章）决策（第六

31、章）决策（第六章）决策是管理的心脏，管理就是由一系列决策组成的，管理就决策是管理的心脏，管理就是由一系列决策组成的，管理就是决策是决策西蒙西蒙本章主要介绍决策的基本概念、决策过程和决策方法。一、决策的基本概念（教材第一节内容）一、决策的基本概念（教材第一节内容）1决策的含义及其理解 含义解释：“当机立断”中那个的“断”字。理解决策的含义（有目标、可选择、有评价、科学、满意）决策的作用：决策贯穿整个管理过程，无论大小、层次、角度 决定组织命运、决策中的参与调动积极性、合理配置资源等。2决策的类型第49页，本讲稿共109页按重要程度分类：战略性决策、战术性决策、业务决策按决策条件分类：确定型决策、

32、风险型决策、不确定型决策 按决策重复性分类：程序化决策、非程序化决策 按决策者性质分类：个人决策、群体决策 3现代企业管理决策的新特点 决策问题越来越复杂且影响面越来越广 决策时间要求越来越短 决策所包含的信息量越来越大 决策主体由个人转向群体 第50页，本讲稿共109页二、决策过程（教材第二节内容）二、决策过程（教材第二节内容）4大块7个具体步骤：第一大块：识别问题：找期望状态与现实状态的差距 第二大块：确定决策目标：弥补差距的目标第三大块：确定决策方案：拟订可行方案：提出一定数量的方案（设想与精心设计）分析评价方案：依据目标，根据标准对方案进行分析、评价和比较 选择方案：根据评价结果进行选

33、择（决断及其基本要求）第四大块：实施和检查 实施方案：充分运用组织的执行力贯彻实施 跟踪检查：控制环 第51页，本讲稿共109页三、决策方法（教材第三节内容）三、决策方法（教材第三节内容）（一）定性决策方法：定性分析的方法 1德尔菲法基本理解：专家意见法的一种，专家反馈匿名函询法。20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。最早用于预测。特点：函授、反馈模拟兰德公司运用此方法的过程（预测苏联第一颗人造卫星上天的时间）前期准备：收集有关数据材料（全面材料）、遴选专家（各有关专业）、写信（提出问题请专家回答）发出信件：同时寄出所收集的材料，但没有倾向性 整理回函：统

34、计、综合，将出现的不同意见再发送给专家 第二、三轮整理、发信、反馈 针对性征询（有独特见解的专家）形成最后意见（1949年，兰德公司给美国政府写报告，预 第52页，本讲稿共109页测苏联将在1954年将人造卫星送上天，美国政府没有理睬，结果1954年10月4日，苏联发射了第一颗人造卫星，与预测时间相差不到一周）评价：好方法（结论客观、无附和意见、费用低），但是耗费时间长 2头脑风暴法（思维共振法）与反头脑风暴法（质疑头脑风暴法）基本思路：敞开思路、没有约束、畅所欲言思维共振创造性思维 奥斯本提出的四条原则：不反驳、不重复、多数量、可附和 适用：明确、简单问题的决策（如产品命名-“野马”、广告语

35、、简单方法等）3其他定性决策方法 第53页，本讲稿共109页哥顿法：类似头脑风暴法，粗谈与细谈相结合 淘汰法：根据条件和标准筛选、淘汰方案的方法环比法：两两比较，选择得分高者（二）定量决策方法：利用数学模型进行优选的方法，量化分析 三类：确定型决策方法：数据信息齐全，可以进行数学运算的方法介绍盈亏平衡点法 风险型决策方法：已知可能状况和概率，可据此决策介绍决策树法 不确定性决策方法：只知道可能状况与收益，不知概率介绍保守法、冒险法、后悔值法、折中法、等概率法 1，盈亏平衡点法：依据成本习性，寻找盈亏平衡点的方法 前提：产量=销售量（生产的产品均能卖出去）第54页，本讲稿共109页第55页，本讲

36、稿共109页绿线：固定成本线（在一定期间内保持不变，产量为0也要支付），红线：总成本线（总成本=固定成本+变动成本，变动成本=产量单位变动成本，随产量增加而增加），蓝线：总收 第56页，本讲稿共109页益线（总收益=价格产量）什么时候不赔不赚呀？总收益=总成本时，这个时候对应的产量就是盈亏平衡产量，就是说，必须达到这个产量才能不赔钱，低于这个产量，亏损，高于这个产量，盈利！找到这个产量：Y=C；P Q=F+Q v 解之：Q=F/（P v）：盈亏平衡点产量=固定成本（价格-单位变动成本）应用：引入利润变量的应用（教材P121）和判断经营安全状态 2决策树法：根据估算概率进行决策的方法 基本原理：

37、萨维齐吃鸡蛋 6个鸡蛋，已经打到碗里5个，剩下的1个怎么处理？（鸡蛋有好有坏）第一种办法：继续打到同一个碗里，两种结果 第57页，本讲稿共109页3不确定性决策方法：可以估计状态及损益，但不知道概率看书上的例子 保守法（小中取大法）：决策者喜欢稳健，倾向于保守、比较悲观，认为会出现最差的情况，于是希望在最差情况出现时，得到最多收益。此例子最差情况为滞销，因此选择收益最大的丙方案，收益为-80，大于-200、-400。冒险法（大中取大法）：决策者属于冒险型，非常乐观，认为会出现最好的情况，于是希望在最好情况出现时，得到最 第58页，本讲稿共109页多收益。此例子最好情况为畅销，因此选择收益最大的

38、乙方案，收益为800，大于400、600。折中法（乐观系数法）：界于冒险和保守之间的决策方法。只考虑最好和最坏的市场状态，不考虑中间（一般市场状态）的情况，之后给最好情况一个系数，既乐观系数，运用此系数加权平均各方案收益，选择结果最大者。本例给乐观系数为0.75，即认为出现最好情况的概率为75%，则出现最差情况的概率为25%。加权计算得出乙方案最大，故选之。（P127）。等概率法（莱普勒斯法）：假定每种状态出现的概率都相等，这样计算各方案平均损益值，选择结果最大的，本例子的计算结果显示甲方案最大。（P128）。后悔值法（最小后悔决策原则）：决策者希望他的决策得到最小后悔值（机会损失）的决策方法

39、。后悔值就是机会损失：即假定他选择了乙方案，但是现实市场状态为“一般”，第59页，本讲稿共109页这个时候决策者就会后悔为什么没有选择甲方案呢？那样就得到400，而现在只能得到300，损失了100。每个方案都有三种状态，不可能针对某种具体情况选择方案，因此，后悔值法的决策原则就是计算出各方案出现各状态的后悔值，比较各方案中最大的，选择其中最小的。看书上的例子（P127，表6-6）可一目了然。第60页，本讲稿共109页组织结构设计（第七章）本章的主要问题 一、组织结构设计的原则和影响因素二、组织结构类型 三、组织变革的把握与组织发展 第61页，本讲稿共109页一、组织结构设计的原则和影响因素一、

40、组织结构设计的原则和影响因素1对组织结构含义的理解含义理解：（1）决定组织中的正式报告方式（2）明确了“个体到部门再到组织”的组合方式（3）包含了跨部门沟通协作的制度设计 特征：复杂性、正规化、职权层级、集权化 第62页，本讲稿共109页组织结构形式的两大类：机械式组织（严格、僵硬、稳定）和有机式组织（松散、灵活）2组织结构设计原则 有效性、分工与协作、责权利对等、分级管理、协调、弹性 3影响因素 战略环境技术生产行业：机械化生产，根据生产特点决定组织结构 服务行业：直接接触，方式自定；标准化，集权执行 信息行业：灵活的有机机构组织规模 第63页，本讲稿共109页二、组织结构形式二、组织结构形

41、式 1直线制 特点：职权直线分布 优点：集中、明确、快捷缺点：全能要求、协调缺乏、无参谋适用：技术简单、业务单纯、规模较小 2职能制 特点：按照工作职能划分部门 优点：职责明确、稳定、专业化优势、集中优势 缺点：横向协调差、环境适应性差、高层负担重、不利全能人才培养 适用：中小型、产品单一、技术变化慢、环境稳定3直线职能制 特点：直线制+职能 第64页，本讲稿共109页缺点：责大权小、临时观念、员工要求高、成本高 适用：横向协作项目管理 6网络型 特点：依托社会化而形成的专业化结构 优点：管理成本低、产业整合、授权、效率高 缺点：需要强的外部支持、信息技术要求高 适用：适合灵活性高、对环境敏感

42、的企业 第65页，本讲稿共109页三、组织变革与发展三、组织变革与发展1组织变革 变革分类：适应性、创新性、激进性变革（激烈程度的三个层次）变革阻力：不确定性、关心个人得失、变革并非为了组织最佳利益 阻力应对：宣传培训、参与、谈判、制度帮助、强制 变革过程：卡斯特的六步骤说、卢因的三步骤说 2组织变革、组织发展与组织文化 科特总结的组织变革失败的原因 有计划变革组织发展 组织变革、组织发展、组织文化之间的相互促进 第66页，本讲稿共109页人员配备（第八章）人员配备（第八章）一、基本要求或概述 二、管理人员的选聘 三、管理人员的考评 四、管理人员的培训 一、基本要求或概述一、基本要求或概述 1

43、人员配备：就是为组织配备合适的人员2应考虑的因素 从组织需要的角度：知识要求、能力要求、储备需要、忠诚要求；从组织成员需要的角度：适合组织成员的发展3原则：因事择人 量才使用 人事动态平衡 程序化、规范化 第67页，本讲稿共109页二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘1确定需要量：组织现在容量 2来源（1）内部提升 优点：积极性调动、吸引外部人才、准确度高、上手快 缺点：内部矛盾、近亲繁殖（2）外部招聘 优点：“外来和尚会念经”思维、平息内争、利于创新 缺点：上手慢、准确性不如内源、打击内部士气（3）调子：要因地制宜 3标准 管理欲望、道德品质、创新精神、决策能力、沟通能力、协调能力、业务、身

44、体4程序和方法 程序：计划-初步筛选-测试-聘任-使用 第68页，本讲稿共109页方法：笔试（智力、业务、人格测试）、面谈、情景模拟训练（“文件篓测试”、无领导小组讨论、管理竞赛、角色扮演、即席发言等）三、管理人员的考评三、管理人员的考评1内容：贡献考评、能力考评2方法：自我考评、上级考评、群众考评、专家考评四、管理人员的培训四、管理人员的培训1内容：业务培训、管理理论培训、管理能力培训、交际能力及心理素质培训 2方法 在职培训：有计划提升、职务轮换、委以助手职务、临时提升脱产培训 第69页，本讲稿共109页领导（第九章）一、领导的实质一、领导的实质1领导的含义：是在一定的社会组织或群体内，为

45、实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导与领导者-领导是活动体系，领导者是活动主体领导者与管理者-差别在于权力的来源 2领导者的权力来源 职位权力：法定权力（指挥权力）、奖励权力、惩罚权力自身影响力：品德、学识、能力、情感 第70页，本讲稿共109页二、领导理论二、领导理论（一）领导特征理论：领导者应具有什么样的特征，个性特征、生理特征等（二）领导行为理论：成功的领导行为是什么样的 1俄亥俄州立大学的研究（霍尔平、维纳）两个维度：关怀维度（关怀程度）、定规维度（任务导向）四种情况：合适性判定 2密歇根大学的研究 两个维度：员工导向、生

46、产导向 判定：员工导向效率高 3管理方格理论（美国行为科学家布莱克和莫顿）两个维度：对人的关心程度、对生产的关心程度 81种组合 5种代表类型（5个代表区域）第71页，本讲稿共109页1-1型：贫乏式，都不关心导致一蹶不振的组织效率 9-1型：任务式，只关心工作，不关心人短期可带来高效率，长期则不可 1-9型：俱乐部式，关注人，不关注工作不能带来高效率 5-5型：中间路线式，都给予中等程度关注正常效率9-9型：理想式，都给予高度关心效率很高，但很难达到 注意：并非精确到某一种，而是处于某个区域（三）领导权变理论 无固定模式，领导效果由领导者、被领导者和环境等组成的函数决定 1（美国管理学家、心

47、理学家）菲德勒的模型（领导有效性取决于领导方式与环境的适应性）（1）领导方式的判定 LPC问卷：根据领导者对LPC（最难共事者）的评价高低来判定领导方式 第72页，本讲稿共109页得分低（敌意评价多）：领导方式趋向工作任务型 得分高（善意评价多）：领导方式趋向人际关系型（2）环境因素分析环境因素包括：职位权力：领导者所处职位具有的权力与权威的大小 任务结构：任务的明确程度和部下的负责程度 上下级关系：领导者受下级爱戴的程度 将最有利到最不利的环境分为8种类型 最有利和最不利情境下：工作任务型领导比较有效中等状态情景下：人际关系型领导比较有效（3）提高领导有效性的办法 2美国管理学家赫塞和布兰查

48、德的情景理论（按照下属情况决定领导方式）M1：没热情、没技能-S1：指导型领导，（高任务、低关系）第73页，本讲稿共109页M2：有热情、没技能-S2：推销型领导，（高任务、高关系）M3：没热情、有技能-S3：参与型领导，（低任务、高关系）M4：有热情、有技能-S4：授权型领导，（低任务、低关系）3美国学者罗伯特?豪斯的目标路径理论（认为领导者的工作就是帮助下属达成目标）领导者行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同程度（1）四种领导行为：指导型：详细而具体的指导 支持型：友善而关怀下属需要 参与型：让下属参与决策，决策时与下属磋商并征求意见成就型：以挑战性的目标引导下属发挥最佳水平 第

49、74页，本讲稿共109页2）影响领导行为的两个因素 环境因素：任务结构（任务明确程度）、正式权力、工作群体下属因素：知觉能力、经验、控制点（3）领导行为判定任务结构清楚支持型好；任务结构不清楚指导型好知觉能力强和经验丰富的下属支持型；否则指导形对于分工明确等级清晰的权力系统支持型；不清晰时成就型 第75页，本讲稿共109页三、领导者素质及领导班子构成三、领导者素质及领导班子构成1领导者个人素质 政治素质：政治作风、思想品德 知识素质：科学文化知识、管理知识、专业知识能力素质：认知能力 情感能力 意志能力 行为能力 2领导班子的构成 年龄结构：老、中、青搭配 知识结构：多种知识层次、多种专业构成

50、 能力结构：帅才（思想型、组织型）、将才（实干型、智囊型）第76页，本讲稿共109页四、领导艺术四、领导艺术1领导决策的艺术确定需要决策的问题：判定是否需要决策鼓励人们提出不同意见：广泛征求各方面意见提出各种可能方案：提出多种方案和评价分析鼓励执行者参与决策：以提高决策的可行性和未来的效果建立有效的反馈制度：顶标准、建反馈制度并检查监督，确保决策的执行 2领导者用人的艺术唯才是举、用人所长、知人善任、用比自己强的人（不搞武大郎开店）3有效协调人际关系的艺术 依照组织目标来协调：利用目标团结员工依照制度来协调：制度化生存 第77页，本讲稿共109页利用非正式组织来协调：发挥非正式组织的作用 其他