LT公司业务部门绩效评估研究与激励机制研究.docx

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1、 UDC：300 学校代码：10005中文图书分类号： 学 号： 密 级：公开北京工业大学硕士专业学位论文（非全日制）题 目：LT公司业务部门绩效评估研究与激励机制研究英文题目：STUDY ON PERFORMANCE EVALUATION OF BUSINESS UNITS AND INCENTIVE MECHANISM IN LT ENTERPRISE论 文 作 者：徐直领域：工商管理硕士研究方向：组织变革与战略管理申请学位：工商管理硕士专业学位指导教师：关峻所在单位：经济与管理学院答辩日期：2017年5月 授予学位单位：北京工业大学独创性声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的

2、研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京工业大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体均已在文中说明并表示了谢意。签 名：日 期： 年 月 日关于论文使用授权的说明本人完全了解北京工业大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。（保密的论文在解密后应遵守此规定）签 名： 日 期： 年 月 日导师签名： 日 期： 年 月 日摘 要

3、摘 要基于对LT公司的发展过程的回顾，本文介绍了公司的内部运作和外部产业的发展趋势，然后分析了公司现有的绩效评价体系，发现系统有很多缺点。目前，LT公司采用的绩效管理体系主要是财务指标，显然不适合现代企业发展的需要。 因此，作为LT人力资源管理部门的成员，我的论文的目的是将公司当前的绩效评价体系加以改进，吸取国内外企业绩效评价的研究成果和实践经验，重新建立全面的、科学的、合理的绩效评价体系。本文结合了经常用作构建评价系统理论基础的两种管理工具，分别是平衡记分卡和关键绩效指标。从功能角度来看，BSC可以考虑内部财务，客户，内部流程和学习成长等四个方面的基本要素，而KPI则将企业战略融入具体的行动

4、环节。如果前者是关注战略目标的平衡，那么后者是基于战略目标来寻找具体识别企业成功的关键因素。当然，BSC和KPI有不同的实现目标，如果只是考虑KPI，那么它的元素基本上是彼此独立的，并没有反映彼此的链接，必须与BSC框架相结合，使它成为一个相互关联的网络。因此，本文的主要内容是解释如何将BSC和KPI完美结合，帮助LT公司实现最大化绩效管理的有效性的目的。本文创立了19个绩效评估考核目标体系。该系统利用BSC和KPI理论的优势，结合了主要财务指标和非财务指标，反映了企业的短期利益和长期利益，战略和战术优势。并且论文目前的评价体系依然不成熟，所以需要在企业管理中不断改进，使其达到最好的利用价值。

5、根据研究结果，LT公司应积极开展激励计划的调整和改进，提升薪酬制度设计的高度灵活性和长期目标性，例如通过员工建立科技创新奖励，创造学习组织氛围，加强企业文化，提供职业生涯双轨制等，进而完善现有的公司激励计划，以实现激励LT公司员工，提高各个业务部门的绩效水平。关键词：医药企业绩效评估；平衡计分卡；评估指标体系；关键绩效指标-V-AbstractAbstractThrough a review of the the LT companys development course, dissertation describes the companys internal operation and

6、external industry trends, and analyze the companys existing performance evaluation system, and then it found that the system exist many inadequacies. Performance management system using the main financial indicators were not suitable for the needs of the modern enterprise development, and therefore

7、it need to be improved on the current performance evaluation system, drawing on research and practical experience of the performance evaluation of domestic and foreign enterprises, a comprehensive, reasonable ,scientific performance evaluation system was built.The dissertation introduced the balance

8、d scorecard and key performance indicators as the foundation of building the new assessment system. BSC consist of four levels, they are financial, customer, internal processes, learning and growth; KPI translate enterprise strategy into internal process and actions, the former consider the balance

9、of strategic objectives, while the latter identify key success factors according to the strategic objectives. Compared with BSC, KPI elements are basically independent of each other, and it does not reflect the mutual contact, so that the KPI form a mutual driven relationship network by combining th

10、e BSC framework, they jointly support the implementation of corporate strategic objectives. Therefore, only the balanced scorecard and key performance indicators combined perfectly could achieve performance management utility maximization. On this basis, the dissertation constructed a performance ev

11、aluation index system of the LT Companys operating department, including 19 evaluating indicator. The system combines the advantages of the BSC and KPI, through the use of the key financial indicators and non-financial indicators, reflecting short-term benefits and long-term interests, strategic and

12、 tactical both advantages. But in view of the evaluation system is a new product; it also needs to be constantly summed up and improved in the future of the companys management practices to play a better role in the performance evaluation.According to the findings of the dissertation, LT company sho

13、uld actively adjust and improve incentive programs, designed a salary system with high flexibility and long-term goal, and through scientific and technological innovation Incentives, create learning organization, strengthen corporate culture development and career double-track system to improve scie

14、ntific and technical personnel incentive programs, in order to achieve the purpose of motivating employees and improving the operating department performance level.Keywords：Performance Evaluation of Pharmaceutical Enterprises；Evaluation Indicator System；Balanced Scored Card；Key Performance Indicator

15、目 录目 录摘 要IAbstractIII第1章 绪论11.1 论文的研究背景11.2 论文的研究意义21.3 国内外研究综述31.3.1国内绩效评估研究综述31.3.2 国外医药企业的绩效评估综述41.3.3 我国医药企业的绩效评估41.4 论文的研究内容51.5 论文的研究方法6第2章 LT公司业务部门绩效评估的现状分析72.1 LT公司概况72.2 LT公司现有绩效评估体系72.3 LT绩效评估体系存在的问题82.3.1 绩效评估组织不健全82.3.2 偏重于量化财务指标82.3.3 缺乏明确的指标衡量标准82.3.4 绩效评估工作流程不清晰92.3.5 绩效评估选择的时机不理想92.4

16、 LT公司绩效评估体系的突破点9第3章 LT公司业务部门绩效评估体系的构建113.1 LT公司绩效评估体系的基本思路和原则113.1.1 基本思路113.1.2 基本原则123.2 LT公司绩效评估模型的理论框架123.3 KPI与BSC的结合143.3.1 KPI的定义和特点143.3.2 BSC的KPI相结合后的绩效评估体系153.4 BSC绩效评估体系的指标选取及其解释153.4.1 财务状况163.4.2 客户服务173.4.3 经营过程173.4.4 学习成长183.5 BSC绩效评估体系的指标选取及其解释19第4章 LT公司业务部门绩效评估的创新与实践214.1 绩效评估指标体系的

17、计算过程214.1.1 定量指标标准值的计算214.1.2 定量指标的计算234.1.3 定性指标的计算244.1.4 综合得分的计算254.2 绩效评估的得分分析264.3 绩效评估的失分分析264.4 LT公司绩效评估新模型的优越性28第5章 LT公司业务部门的激励机制与改进措施295.1 LT公司激励机制构建的原则295.1.1个人需要结合组织的目标295.1.2物质激励和精神激励相结合295.1.3 激励机制建设要具有可操作性295.2 LT公司物质激励改进方案305.2.1 完善激励机制原则305.2.2 优化薪酬结构设计305.2.3 重塑薪酬模式选择315.3 LT公司精神激励改

18、进方案315.3.1 构建动态学习型组织315.3.2 形成良好企业文化325.3.3 实行职业生涯双轨制32结 论35参考文献37致 谢39-III-第1章 绪论第1章 绪论1.1 论文的研究背景如果科学技术是国民经济的主要生产力，那么企业的人力资源也应该是第一生产力，特别是对于一些聚集高素质精英的高端技术企业。因此，竞争优势的一个重要来源是优秀的企业人力资源建设。通过现代理论的积累和增长，当代企业逐步形成以人力资源筹划和绩效评估、协调、激励与薪酬为重点的人力资源管理模式和体系。一般来说，科学合理和因地制宜的绩效评价方法可以促进人力资源的有效配置，帮助企业在招聘和引进员工时明确选定标准，确保

19、自己获得急需的人才，有利于发现业务流程中存在的短板，通过设计针对性的培训计划提高部门的业绩甚至业务水平。特别是在企业优化员工导向的激励机制时，它可以作为福利和薪酬设计的基础。其中，绩效评价是人力资源管理的核心，它将人力资源管理过程中的各个模块有机地联系起来，对整个企业的有效管理起到催化作用。因此，绩效评价紧密嵌入到各种人力资源管理模块中，已成为现代企业管理体系的核心。组织绩效管理是LT公司的管理实践中非常复杂和重要的一部分。它是企业部门内不同组织资源，职能部门和业务部门之间协调和协调的复杂过程。LT公司所面临的行业大环境变化趋势，同时也是大多数中国制药企业需要解决的问题。近年来，虽然LT公司也

20、在内部业务的绩效评价方面做了很多尝试和努力，并取得了一定的成功，但不可避免的问题仍然存在。原因是中型企业在每个业务部门的职责和任务不同，需要解决的问题势必反映在以下几个方面。（1）缺乏评估制度的内部规范。LT公司业务部门的大多数绩效任务是自发形式的，即使每个业务部门都有其评估系统，但公司的整体评估过程不规范，并且有相当的随意性。（2）评价体系在设计上有许多不合理。目前，绩效评价体系的实施仍然主要是靠量化经济指标，过度关注业务增长的暂时结果而忽视组织变革的实际需要。（3）评价主体具有唯一性的特点。虽然LT公司通过“满意度调查”方法收集员工的反馈，但评估过程的组织和实施仍然是由少数部门领导负责，不

21、可避免地会出现“守门员和裁判员”的尴尬。（4）流于形式的业务部门的绩效评估。绩效评估结果往往在后期阶段被忽略，而且并不真正与LT公司的预算、奖励以及内部管理责任挂钩。由于本人的工作属于人力资源范畴，并且本公司也存在着相应绩效评估的缺陷，所以选取LT公司业务部门绩效评估研究与激励机制研究作为论文的题目。1.2 论文的研究意义随着业务扩张的规模和范围不断扩大，现代企业的经营业绩也在不断提高，到19世纪末，许多行业已经建立了体现自身特点的业绩评价范式。随着现代社会的不断发展，越来越多的企业开始推行多元化管理模式，也开始采用分权理念进行分散式管理。新的管理模式为企业绩效评价方法提出了更高的挑战。九十年

22、代初期“投资报酬率”已经成为企业发展的重要使用工具。杜邦公司的领导人凭借优异的才能船板的“杜邦财务分析体系”已经在大范围内被企业使用者。杜邦财务体系也是目前评价企业业绩的首要选择。这种状态一直持续到20世纪末期。新的业务管理模式和新的想法不断出现，使得财务指标作为主要绩效指标的情况开始动摇。财务指标虽然便于理解和统计，但是还是有其明显的局限性，即具体内容不能适应新兴业务的快速发展趋势，随时间和空间变化的绩效评价效果并不理想。企业的管理层需要一种新型的管理工具和体系来满足当前状态，因为财务指标已经无法达到目的。正是因为如此，LT公司开始转向战略管理这一模式，以自己的战略目标为起点，运用一系列管理

23、工具获得业务成功。在此过程中，LT公司还需要评估自己的表现，这种方法的目的是从以往的战略管理过程到自我反省，趋利避害，更好地推动战略意图实现并确保战略目标完成。为了实现这一目标，企业需要从多个视角出发建立一套科学的评价指标体系以衡量自身业绩的好坏。一个好的业绩评价指标体系可以对企业在战略管理过程之中所取得的成绩进行客观合理的评估与考核，有利于公司长远战略目标的顺利实现，为公司的发展注入新的活力。医药行业的领导这门需要促进企业的战略管理。同时需要认真思考的是怎样根据企业自身的情况创办有效的评价指标体系。 公司绩效的客观公正评价不仅使企业能够提高自身的业绩，更进一步引导未来发展，也找到自己的问题，

24、并有针对性地进行改进。一部分医药企业开始按照现代管理的理念和思想创立了绩效评估体系，可是整体行业在这部分的发展进程依然缓慢。直至21世纪初，大多数医药企业全都以是否完能成部门下派任务为重点评价主题，即以财务指标完成状态为内部系统的重点审核标准1。基于目前制药企业绩效评价的种种不足，然后联系制药企业的管理特点，创建一套恰当的、周全的、适合企业战略发展规划的绩效评价指标体系尤为重要。LT公司的业务绩效评价任务的实践与创新，可以更好地推动组织内部的监督评价和激励制度建设，处理各业务部门的共性或特殊问题。因此，本文的目的是解决LT公司存在于各业务部门之间的矛盾，激发他们对于创新和发展的热情，使公司进入

25、理想的发展模式。1.3 国内外研究综述北京LT公司几年前是具有CGMP标准的世界性医药品原料企业，并且是韩国爱技特药业株式会社的中国代表处，专研中国市场医药销售调研，医药产品注册和进出口等业务，近年来业务量的剧增，与国外企业密切合作，已经发展成国内知名度很高的外资企业。所以，想要对其绩效评估进行研究就需要了解国内外相似企业的研究近况，汲取这些研究里的理论和经验。1.3.1国内绩效评估研究综述安中涛等人总结到，国内相关研究难以真正指导内部激励机制的调整过程，企业绩效评价的研究也侧重于具体的评价要素。如果从系统理论的角度构建企业绩效评价的理论框架，则应包括系统特性，元素以及元素与环境之间的关系的研

26、究3。阎小妍等人提出了多指标绩效的综合权重评价，并比较和分析了绩效评价中常用的权重法，即每个指标权重的合理性与分析结论的科学性质直接相关4。王爱香等人指出，现在有许多公共事业的企业已经被整复部门监管，非财务指标的重要性相比财务指标显得尤为突出。但是仅使用财务指标来评价工作的绩效是不够的，应适时考虑使用其他指标来弥补这一缺陷，如客户满意度5。崔联营指出，从企业和行业的实际情况出发来选择评价指标并确定指标的权重，国家相关部门已经颁布的评估规则和标准需要认知参考。同时，评价系统不仅应该满足企业对企业整体评价的要求，而且还要考虑运营管理的需要是否切实可行，而且计算过程中还应考虑客观因素问题6。王琨等人

27、认为，在传统财务指标的基础上，企业的核心竞争力可以更充分地反映在其他方面，如专利技术数量，新产品销售比率指标和客户满意度等指标7。高少亭等人指出，不再为比赛式的发展公司所面临的现实，过去的绩效评价体系的明显缺点。现代企业，强调的关键绩效的动机，创造一个新的绩效评价体系，促进持续改进的企业文化，以满足知识型员工的新组织的要求，创造性的工作，柔性生产，知识创新，鼓励企业增加经济效益，社会必须有利于其发展8。郭亚军等人的研究与众不同，对多个时期的企业的评价指标或评价结果进行加权，获得动态综合评价结果，然后运用这种方法评价西部12个省，市，自治区的宏观经济发展，评价结果充分验证了西部大开发战略的有效性

28、和实用性方法9,10。蔡青文指出，如果单位的财务和非财务指标的企业绩效评价结果的只有性能水平的财政措施的兴趣，这是否会影响到公司的长远发展，也有优点和缺点，即过于强调非财务业绩指标也许缺乏的金融公司的灵活性，会导致业务的失败。因此，科学有效的绩效考核相结合的指标应该包括这两类11。李鹏等人指出，从多项指标看来综合评价方法的研究的方法和性能指标，合理指标权重，考核和评价方法的能力之间的相关性是首选的准确性深入的调查，确定评价结果的其他方面12。李帆指出，企业客户关系管理，尽可能地为实现战略目标，以保证较高的盈利能力，不断提高客户满意度，以继续扩大公司的市场份额，这是关键的经济企业。这样就可以提高

29、公司的绩效考核体系，通过提高企业客户的评价指标体系的水平，这是非常重要的13。杨金晖指出指标体系应分为两个部分：基本指标和评价指标。这种划分的目的是着重于财务指标的分析，同时也要考虑重要的非财务指标，力求客观地对这类医药医疗器械企业的经营效益和市场竞争力做出评价14。1.3.2 国外医药企业的绩效评估综述绩效评价模型的国际制药公司，英国，美国，荷兰，这三个医学的力量，有不同的属性。英国健康部，重在提高医疗服务的现象效率，缺乏激励机制，提高的根本问题的有效性，以应对“排队”无处不在各级医院，星级评级系统它被启动。医疗保健机构的认可美国一起，成为该集团的民间自发组织和卫生服务部门。荷兰是主要由体检

30、的建设，这是导演和保健服务提供者的医疗护理质量的责任。对比起来，英国，美国，荷兰，三个国家在医疗领域的绩效评价模型的优点和缺点，但荷兰也表明在美国和评价模式的融合趋势。例如，美国的评估越来越多的关注制药公司和员工的职业生涯规划的文化建设，英国逐渐员工，我们使用的薪酬和晋升走廊的能力的度量。总之，在努力为导向的模式，美国将逐渐成为绩效评估在医疗领域的主流模式，英国面向融合的胜任力模型，但是，还是要集中设置或趋势的具体细节工作的能力重点是可以指望。因此，制药公司在中国的绩效评价模型的未来，必须符合使用国外机型先进发展趋势的能力，并与三种模式的优势相结合的努力导向模式的结合15。1.3.3 我国医药

31、企业的绩效评估医药公司，由该公司的特点，有代表性的补充，已经开发了一个模型来说主要是制造业。许多政治因素，这些企业主的社会影响，但根本就没有照搬其他企业绩效评价体系管理，要求制药企业特点的组合，他们的研究我们正在设计。医药商业是传统意义上的制药公司，但在目前的市场经济，这些企业都面临着来自市场环境的激烈竞争。不惜一切代价，这在计划经济时期，单纯追求完成生产适合于现代医学要求的规模化发展模式，有科学的企业的发展，我们有，经济具体而言，你需要去的手双手把追求社会效益。大多数中国制药公司的基础的财务表现，传统的绩效考核制度和方法，根据它的各个部门，生产成本，以及控制原材料的使用，降低直接劳动成本压缩

32、关于指导反映业务流程的性能。这种方法适用于单一或多种产品的大规模生产工艺。缺点是动态过程不能反映可能发生，并有效地不能整合的战略目标和战略管理工具的问题。主要侧重于战术的反馈和传统的绩效评价体系，将当前严峻的市场环境下的财务指标要求高期待的争夺现代化制药企业的绩效评价，不再适合。由于从视图的角度的绩效评价体系现有的老龄化是一个特定的开展由大型制药公司的经济和商业活动正在开展，在这样的表现的趋势改变，以获取动态信息你不能。并已建议，核心指数，它基于大部分现有评价指标体系杜邦从索引中，我们主要的回报和利润，操作方便的报告隐藏的缺陷的存在和虚假净资产这是，也是制药企业很容易掩盖其自身的财务风险。然而

33、，在越来越多的企业管理层的管理需求的理念日益激烈的市场竞争战略决策，它本身并没有被反映出来的情况，完全清晰的业务问题，或如量化暂时不可用客户满意度的创新，不仅是质量和服务，培训和员工等指标的重要性，你需要考虑绩效评价的较大份额。在与现有的性能评价系统比较，这些指标的重要性仍然是不够的。客户满意度，例如，为了满足客户的需求，忽视了两家公司的任何现有或潜在的客户如何生存危机，已经成为制药公司的可持续发展的关键。总之，是在许多问题广泛的制药工业中使用的性能评价系统。从内部机制，现有评价系统不支持足够的内部管理，以适应不断变化的市场需求，提高核心竞争力，从外部环境，利益相关方，尤其是可能的性别的缘故，

34、企业的可持续发展提供彻底的真正的客观影响，你就无法理解其直接的经营业绩的企业，使基于科学管理决策的因素。1.4 论文的研究内容本文拟通过对LT公司部门绩效评估现行机制、模式及其存在的问题进行分析，运用平衡计分卡理论框架，从满意程度、执行能力、学习创新和部门支出等四个方面出发，选取适合于所有业务部门的KPI指标，从而建立一套适用于LT公司的业务部门绩效评估指标体系；然后根据功效系数法和隶属因子赋值法分别对定量指标和定性指标进行计算；最后再根据综合评估的结果反映出的一些问题，有针对性地从基本工资、奖励工资、成就工资、基本福利和特殊福利等方面，提出旨在提高LT公司业务部门绩效水平的薪酬方案。1.5

35、论文的研究方法本课题拟采取以下主要三种研究方法：（1）系统研究法图1.2 论文研究的技术路线（2）文献分析法在中国知网上下载大量相关学术论文，梳理绩效评估研究领域的前沿方法与实践案例，为本文的写作奠定良好的理论基础。（3）经验总结法结合LT公司在新的市场环境中组织内部面临的各种问题，总结几年来业务部门绩效评估指标设计方面在企业不同发展阶段的成功经验，对其进行归纳分析，形成系统、实用、有效、符合企业发展的绩效评估指标体系。-47-第2章 LT公司业务部门绩效评估的现状分析第2章 LT公司业务部门绩效评估的现状分析2.1 LT公司概况北京LT公司成立于2009年，坐落于北京市朝阳区。前身是具有CG

36、MP标准的世界性医药品原料企业韩国爱技特药业株式会社的中国代表处，致力于在中国医药市场的调研，医药产品注册以及进出口等事宜，但是由于业务量的剧增，加上与外国企业长期合作的基础，现发展成外国独资企业。主要营业范围包括医疗药品，原料药，医疗器械，保健品、韩国的宠物药品及美容整形产品等的进口注册、销售及产品技术转让和设立合资工厂的中间媒介公司，与诸多国外企业联系密切。公司业务主要是韩国以及其他先进国家的医药产品的进口注册、代理、贸易以及技术转让。现与韩国共进行37个优秀产品的合作，包括12个化药、5个原料药、15个医疗器械的注册以及10个技术转让，其中已经完成产品注册正在销售的有10个、在北京的医用

37、眼科专业公司和德国无创血糖仪（NID）的中国事业已经签订合同，项目正在进行中。2.2 LT公司现有绩效评估体系为了反映每个业务部门的产出和运营状况，LT公司在国有资本金绩效评价操作细则（2002年版）的基础上进行了一定程度借鉴，并增加了“计划任务完成情况”等指标，初步形成了其绩效管理指标体系，如表2.1所示。表2.1 LT公司现有的绩.效管理指.标体系评价指标基本指标修正指标评议指标财务效益状况净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率主营业务利润率盈余现金保障倍数成本费用利润率领导班子与队伍建设科研生产管理科技创新财经管理医疗器械经营管理企业文化建设资产营运状况总资产周转率流动资产周转率存货周转

38、率应收账款比率不良资产比率偿债能力状况资产负债率已获利息倍数现金流动负债比率速动比率发展能力状况销售(营业)增长率资本积累率3年资本平均增长率3年销售平均增长率技术投入比率计划任务完成情况型号计划按时完成率预研计划按时完成率药品任务责任令药品任务计划完成率药品(试验)成功率使用原有的绩效管理指标体系的LT公司，主要不仅财政部颁布是为绩效考核体系的模板，并结合公司的属性的更改的部分。客观地说，评价体系，不仅反映一个更完整的财务经营状况，并促进与行业和公司，营业部经理完美的基础，这种如此坚决的情况在水平方向比较它可以提供监督的研发和生产计划。2.3 LT绩效评估体系存在的问题LT在现有的绩效评价体

39、系中，每年在各业务部门的管理下对绩效评价，以及相关部门的经理责任和监督在促进科研生产和改进管理方面发挥了一定的作用。然而，LT的整体评价过于注重效率和产出指标，仍然以“确保科学研究和生产，质量保证，安全成功”等三个方面为重点。 本文总结了LT的原有性能评估系统的缺点，以更好地理解企业的问题，采用新的管理理念进行优化。2.3.1 绩效评估组织不健全LT公司的业务部门绩效水平评估工作，每年由人力资源管理部负责人负责具体操作，同时其他职能部门将任命某人发布高层管理人员制定具体的目标和标准。但是，由于公司仍然需要尊重许多较高层领导指导的指导，因此缺乏独立评估的灵活性来开展工作。而且工作人员对于应得理论

40、缺乏。在这种情况下，经验丰富的评估员有过往的历史经验可参考，但是新增的评估者无法做出准确判断。而且，对业务部门或员工的评估结果往往由于各种原因而没有收集反馈信息，因此评估最终以不了了之，并没有对企业的发展做出贡献。2.3.2 偏重于量化财务指标LT目前基于财务绩效的绩效管理系统不适合现代企业发展的需要。滞后的财务指标只是衡量过去的发展，并没有合理预测未来的业务，无法为高级管理层和部门经理提供准确的决策依据，导致评估结果与长期战略发展目标相互矛盾。也就是说，如果企业只是追求短期经济效益最大化，那么绩效考核体系就不能反映企业未来的发展潜力，如员工的整体素质，研究创新和售后服务质量在性能评价中没有得

41、到应有的重视。2.3.3 缺乏明确的指标衡量标准LT公司的绩效管理系统使用自下而上的方法来确定评估标准，实操性较强。然而，由于缺乏与企业长期战略目标的契合，评估并没有真正激发每个员工的发展潜力。近年来，财务指标的统计工作开始向由上而下的方向转变许多医疗系统中的子公司因为在前期规划中缺乏与上级主管单位的沟通，往往导致缺乏绩效评估指标的数据来源。此类因素使得LT公司很难确定未来几年的具体任务目标。2.3.4 绩效评估工作流程不清晰LT公司的绩效目标没有充分地传达到组织内部的每一个角落。煤业该业务们需要按时将本月的工作整理分析，以便禅城下一个工作总结并写成报告形式，并提交到公司行政规划办公室。然而，

42、由于每月例行报告往往难以完成，因此目前每月报告已基本不再实施，导致绩效评价工作数据收集缺乏支持。公司经理需要认识到，管理不是每个业务部门对过去工作绩效的回顾，而是如何实施绩效管理来提高他们未来的运营效率。此外，绩效评估结果尚未反馈给每个部门作为完善激励机制的基础，而是由人力资源部直接用于年终奖励计算，使得部门领导缺乏对现有问题的认识，并影响到与员工的沟通。2.3.5 绩效评估选择的时机不理想LT在绩效评价中进行了一系列研究和实践，并初步建立了绩效评价体系。从目前的任务来看，完成情况，LT或财务指标发布的更高层次作为评估的主要依据，而不是以公司的长期战略规划为指导。即使如此，公司的收入规模指标仍

43、然很难完成，很难实现战略规划的目标。同时，在年度发展任务特别紧张的时候，总是进行“无反馈”评估，使得参与者非常不满意。结果是工作人员的开始普遍感到紧张，经过很长时间也不同意。另外，目前的绩效评价由于评估标准和人事问题的评估，容易产生商界之间的恐惧和不信任的消极情绪，从而影响公司的整体稳定和团结。2.4 LT公司绩效评估体系的突破点人力资源管理领域最难的就是绩效评估，设计评估指标尤其困难。这些年，专家们一直在管理和理论方面研究更加科学的有效的绩效评估方案。20世纪中后期，国外的企业大多采取财务指标作为全面衡量企业绩效的标准，但是企业领导者发现这个单调的和被动的标准不能完整的和动态地反映使企业内部

44、的问题表现出来，更不能准确预见企业的未来。Kaplan和Norton发表了平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统是Kaplan和Norton发表的这个系统以及平衡计分卡的应用的文章，文章具体清楚的讲解了这个工具如何应用在战略管理中。平衡计分卡出现的20年里，在世纪理论研究和应用方面都取得了很大进展，于1997年被哈佛商业评论评为20世纪世界最有影响力的的管理工具之一。图1.1 平衡计分卡理论框架图我国历来是人口大国，也是劳动力资源大国，但是国民素质却不能满足经济高速稳定发展的需要。因此，中国管理学的核心问题之一便是人力资源的管理和创新。近几年，我国的学术界和企业都非常看重在绩效评估方面进行试探

45、和研究。众多学者和管理者在吸收借鉴国外企业绩效管理经验的基础上，也在不断尝试结合我国国情和企业实际，设计因地制宜的绩效评估系统，以此来提高组织和个人的绩效水平。对于这一特殊对象的绩效评估比较少见，特别是某些行业特性非常强的企业更是如此。所以，本文准备对LT公司现有的绩效评估体系进行系统的分析，并且根据各种绩效管理知识和考核的探讨，争取为公司设计一套简单易行的、客观性强的、公平公正而且高效的业务部门绩效评估指标体系。第3章 LT公司业务部门绩效评估体系的构建第3章 LT公司业务部门绩效评估体系的构建近年来，随着我国对医药产品的需求增加，医药系统的生产任务也产生了较大幅度增长。可是快速的发展过程也

46、普遍反映出医药企业缺乏对管理创新、医疗器械和基础能力建设发展等问题的重视。一些企业管理者只顾眼前直接的利益，而忽视了医疗器械领域巨大的市场潜力，将许多可以转化的医疗技术束之高阁，对企业的发展产生严重的制约。如何在新的经济环境中抓住机遇，保持企业的可持续发展能力，使其不断壮大，成为医药企业所面临的迫切任务。因此，针对LT公司现有绩效管理模型中的优缺点，论文将借鉴国内外企业绩效评估的研究成果和实践经验，针对LT公司提出基于平衡计分卡和关键绩效指标的绩效评估指标体系，综合考虑业务部门用品和药品两个方面的绩效水平，弥补现有绩效评估模型的不足。3.1 LT公司绩效评估体系的基本思路和原则北京LT公司前身是具有CGMP标准的世界性医药品原料企业韩国爱技特药业株式会社的中国代表处，致力于中国医药市场研究，医药产品注册以及进出口等事宜，但因为业务量的激增，以及与外国企业长期合作的基础，现已发展成外国独资企业。主营业务包括原料药，保健品，医疗器械、医疗药品，美容整形产品及韩国的宠物药品等的进口注册、销售及产品技术转让和设立合资工厂的中间媒介公司，与诸多国外企业联系密切。公司的业务主要是韩国以及其他先进国家的医药产品的进口注册、代理、贸易以及技术