华为绩效考核,华为绩效管理制度21608.docx

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1、华为技术有限公司 绩效考核与与绩效管理理方案 目 录第一章：总总则 4第二章：绩绩效管理与与绩效考核核的程序 5第三章：绩绩效管理作作业流程7第四章：员员工考核类类别及考核核内容 10第五章：考考核监督及及反馈路径径 12第六章：考考核结果的的应用及违违纪处罚条条例 14第七章：附附件16总 结35附件附件1：鱼鱼刺图17附件2：公公司年度目目标设定表表 18研发中心技技术部指标标等级量表表（关联矩矩阵） 23附件3-11：指标定定义与描述述 26附件3-22：指标定定义与描述述28附件3-33：指标定定义与描述述29附件3-44：指标定定义与描述述31附件4：华华为研发中中心行为观观察量表示

2、示例 32第一章 总则第一条：为为加强公司司对员工的的绩效管理理和绩效考考核工作，特特制定本制制度。 绩绩效考核的的宗旨在于于：1、 考察员工的的工作绩效效；2、 作为员工奖奖惩、调迁迁、薪酬、晋晋升、退职职管理的依依据；3、 了解、评估估员工工作作态度与能能力；4、 作为员工培培训与发展展的参考；5、 有效促进员员工不断提提高和改进进工作绩效效。第二条：绩绩效管理是是指上级为为了不断提提高和改善善下属员工工职业能力力与工作业业绩所做的的一系列管管理活动。第三条：绩绩效考核是是指上级对对直接下级级的工作结结果进行定定期的评估估，是绩效效管理的一一个重要环环节。第四条：绩绩效管理和和绩效考核核是

3、各级直直线管理者者不可推卸卸的责任，人人力资源部部负责指导导、监督和和提供技术术方面支持持。第五条：员员工绩效管管理与绩效效考核的档档案，是公公司重要的的人力资源源管理基础础性 材材料，必须须妥善保管管。第六条：本本制度规定定的绩效管管理与绩效效考核对象象包括公司司内所有正正式签约的的员工，除除公司副总总及以上领领导、业务务员、操作作工外的本本公司之全全体员工均均适用之.；试用期期（见习期期）人员的的考核，不不属于本制制度范围，由由公司招聘聘与录用制制度做出具具体规定。第七条：本本制度规定定的绩效管管理与绩效效考核的责责任主体是是各职位的的直接管理理者，不采采取全方位位考核的方方式，但上上级管

4、理者者拥有员工工考核结果果调整的权权力。第八条：各各级管理者者必须强化化对绩效管管理与绩效效考核的观观念，牢固固树立绩效效管理与绩绩效考核的的责任意识识，包括：1、 员工的业绩绩就是管理理者的业绩绩；2、 各级管理者者是员工责责任的最终终承担者对对被评估人人的工作业业绩进行公公正地评估估，确定被被评估人的的绩效评估估等级；为为被评估人人的业绩达达成提供必必要的支持持.；（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度）3、 不断提高和和改善下属属的职业能能力和工作作业绩，是是管理者不不可推卸的的责任；4、 在绩效管理理与绩效考考核过程中中，下属必必须始终保保持高度的的参与性，有有如实填写写个人业绩绩之义务

5、，并并有权对不不公正、不不合理的绩绩效评估提提出申诉.各级管理理者必须随随时与下属属进行沟通通。（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度）第二章 绩效管理与与绩效考核核的程序第一条：绩绩效管理与与绩效考核核是一个不不断循环往往复的过程程，其基本本程序为：制定绩效计划组织绩效监控进行绩效评价开始绩效反馈设计绩效面谈制定绩效改进计划第二条：制制定绩效计计划：1、 各级主管根根据本年度度（或考核核周期）公公司对员工工要求和期期望，在与与员工协商商的基础上上确定年度度（或考核核周期）工工作目标；2、 部门负责人人的考核内内容包括：业绩目标、行行为目标、管管理目标 、个人发展目标标。3、 非管理职能能职位的

6、考考核内容包包括：业绩绩目标、行行为目标、个个人发展目目标。4、 各级主管将将设定的目目标填写到到相应的年年度（或考考核周期）考考核表中，并并确定每项项目标的权权重；呈报报上级主管管认定后，统统一交至人人力资源中中心备案。第三条：管管理者必须须在下属绩绩效形成过过程中予以以有效的指指导，并把把下属在业业绩形成过过程中存在在的比较突突出的问题题、良好的的表现以及及指导，如如实随时记记录，以便便为实施绩绩效管理积积累客观依依据。第四条：各各级主管在在考核时，必必须依据客客观事实进进行评价，尽尽量避免主主观，同时时做好评价价记录，以以便进行考考核面谈。第五条：在在考核结束束后，各级级主管必须须与每一

7、位位下属进行行考核面谈谈，面谈的的主要目的的在于：1、 肯定业绩，指指出不足，为为员工职业业能力和工工作业绩的的不断提高高指明方向向；2、 讨论员工产产生不足的的原因，区区分下属和和管理者应应承担的责责任，以便便形成双方方共同认可可的绩效改改善点，并并将其列入入下年度（或或考核周期期）的绩效效改进目标标；3、 在员工与主主管互动的的过程中，确确定下年度度（或考核核周期）的的各项工作作目标和目目标任务指指导书。第六条：考考核的结果果，经上级级主管核准准后报人力力资源中心心，以便进进行必要的的调整。第七条：人人力资源中中心在对各各部门考核核结果进行行调整后（如如需要），呈呈报总经理理核准，并并按核

8、准后后的考核结结果执行。第八条：考考核资料必必须严格管管理，一经经考核结束束，人力资资源中心须须将原始表表格归入员员工档案，员员工个人和和主管只能能保留复印印件。（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度）第三章 绩效管理作作业流程流 程 图图权 责 单单 位说 明相 关 表表 单 研发部门门业绩指标标等级量表表或修改草草案 工作量考核核制定修改改 沟通达达成共识 审 核 ON OK研发部门业业绩指标等等级量表资资料管理 按目标标开展工作作 记录提提交相关信信息 自我评评估 绩效沟通绩效评估工作量考核核计算审 核 NOOK 交人力力资源中心心审核存档档 考核结果应应用评估结果分分析调整KPI是 否完

9、成人力资源中中心事业部经理理、人力资资源中心事业部经理理、人力资资源中心分管高层领领导人力资源中中心事业部经理理统计负责人人事业部经理理事业部经理理、人力资资源中心人力资源中中心人力资源中中心分管高层领领导绩效主管薪资专员人力资源中中心或评估估人人力资源中中心或评估估人3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.103.113.123.133.143.153.16岗位说明书书目标设定表表（研发部部）研发部门业业绩指标等等级量表信息记录表表格行为观察量量表行为观察量量表行为观察量量表行为观察量量表3.1研发发部门业绩绩指标等级级量表的制制定或修改改草案：3.1 KKPI的制制定:以

10、公司的整整体目标、部部门目标及及岗位说明明书为依据据，绩效主主管听取分分管高层领导、事业业部经理、人人力资源中中心的意见见，组织草草拟KPII草案。遵遵循自上而而下的原则，根根据公司的的整体目标标，分解战战略鱼刺图图，制定目目标设定表表（研发部）制制定各事业业部的KPPI，并分分解制定下下属科室的的KPI，然然后再分解解制定班组和个人人的KPII。制定的的KPI内内容包括指指标名称、目目标值、计计分方法、权权重、激励办办法、统计计方法和统统计负责人人等内容。需由上下下级共同商商讨达成一一致提交分管管高层领导导。（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度）3.2 工工作量考核核办法的制制定部门经理会会

11、同人力资资源中心，估估计部门内内不同岗位位的情况，制制定各岗位位的每月具具体工作量量的考核办办法，并将将工作量考考核结果与与绩效评估估得分直接接挂钩.部部门经理及及人力资源源中心根据据新的部门门目标或岗岗位的调整整可提出修修改办法。3.3 沟沟通达成共共识人力资源中中心会同事事业部门针针对制定或或修改的草草案进行沟沟通，收集集相关信息息，提出修修改意见，并并初步确定定制定或修修改方案。3.4 对对研发部门门业绩指标标等级量表表制定或修修改的审核核分管高层领领导负责对对KPI制制定或修改改的方案进进行审核，批批准生效交交人力资源源中心备案案或退回重重新修改。3.5 研研发部门业业绩指标等等级量表

12、的的资料管理理 人人力资源中中心负责对对获得批准准的KPII资料管理理，分别以以书面形式式保存和以以电子文件形式式保存。3.6 部部门按目标标开展工作作 部部门应以关关键绩效指指标及具体体工作计划划为工作重重点和努力力方向。3.7 提提交相关信信息 评评估周期结结束后，统统计负责人人应将负责责记录统计计的信息在在规定时间间内提交给给绩效主管转转交。3.8 自自我评估事业单位在在获得相关关信息后完完成行为观观察量表相相关内容的的填写。3.9 绩绩效沟通 人力资源中中心依据研研发部门业业绩指标等等级量表的的相关信息息和被评估估人的具体体工作任务务，在收到到事业单位位提交的行行为观察量量表后进行行面

13、谈沟通通，明确前前阶段的工工作业绩，分分析异常情情况，提出出改善措施施；确定下下阶段的工工作目标和和计划，提提出被评估估人的期望望和要求，及及为被评估估人提供必必要的帮助助和资源。（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度）3.10 绩效评估估 评估人人根据绩效效沟通达成成意见。3.11行行为观察量量表考察 评估人人根据行为为观察量表表和相关统统计负责人人提供的信信息计算被被评估人的的具体的考考核结果。3.12 审核 分管高高层领导应应了解评估估结果的公公正性，并并保持所有有下级评估估结果的一一致性的原原则上，对对评估人提提交的行为为观察量表表和考核结结果进行审审核批准，如如未通过审审核则退回回评估

14、重新新评估。3.13 人力资源源中心审核核保存人力资源中中心应对行行为观察量量表评估结结果和考核核结果进行行进一步审审核，追溯溯原始信息息，了解评评估过程的的规范性，确确保行为观观察量表评评估结果的的真实性。并交总经经理审阅后后保存。3.14 核发考核核工资 薪资专专员根据个个人的KPPI评估分分值，按考考核工资（实际评评估分值/5）于115号前核核发考核工工资。3.15 绩效评估估结果分析析3.16行行为观察量量表修改意意见的审核核 修改意意见交人力力资源中心心进行审核核，审核后后由组织开开展修改行行为观察量量表的制定工作作，形成绩绩效管理的的良性循环环。3.17 被评估人人的申诉被评估人如

15、如认为评估估结果不公公平或不合合理，应在在获得评估估结果的二二个工作日日内向高层层分管主管管或人事科科提出申诉诉，申诉受受理人需在在三个工作作日完成调调查并给被被申诉人以以明确答复复。3.18 附件： 华为研发发中心行为为观察量表表目标设定定表（研发发部）（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度）第四章 员工考核类类别及考核核内容第一条：考考核目的：1、作为晋晋升、解雇雇和调整岗岗位依据。2、作为确确定工资、奖奖励依据。3、作为潜潜能开发和和教育培训训依据。4、作为调调整人事政政策、激励励措施的依依据，促进进上下级的的沟通。5、考核结结果供生产产、采购、营营销、研发发、财务等等部门制定定工作计划划

16、和决策时参考考。第三条：考考核原则第四条：考考核人员：管理类：三三级管理（监监督者）、四四级管理（管管理者）、五五级管理 （领导者）；技术类：系系统、软件件、硬件、IIT、技术术支援、 制造；营销类：产产品、销售售、营销策策划、市场场财经、 公共关系系；专业类：计计划、流程程管理、人人力资源、财财经、 采购、项项目管理、秘秘书 ；操作类：事事务、司机机、保安、基基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测 。第五条：周周期（1）分为为定期考核核（每周、旬旬、月度、季季度、半年年、年度）、不不定期考核核。季度考考核于各季季度结束后后十日内完完成，年度度考核于次次年一月二二十日前完完成。（2）基层层人

17、员考核核以月为周周期；中高高层考核以以季度为周周期；高层层以年为周周期计件工工人以半年年为周期，职职能部门人人员包括销销售人员和和销售支持持人员以月月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。第六条：考考核程序：绩效考核核的一般过过程分为：确定考核核内容、制制定绩效考考核标准、实施考考核、考核核结果的分分析和评定定、结果反反馈与实施施纠正、结结果运用。考核关系：考核关系系分为直接接上级考核核、直接下下级考核、同同级人员考考核。不同考核对对象对应不不同的考核核关系。第七条：考考核维度：符合公司目目标的管理理和业务活活动行为的的结果是绩绩效考核的的主要内容容，即考核员工对

18、对公司的贡贡献（或者者对公司成成员的价值值进行评价价）。考核维度必必须根据考考核内容而而设计，考考核维度即即对考核对对象考核时时的不同角度、不不同方面。公公司对员工工的考核维维度包括业业绩目标、行行为目标、管理目标、个个人发展目目标。每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象采用不不同的考核维度、不不同的测评评指标。第八条：季季度考核1、季度考考核时间（如如遇节假日日顺延）1）第一季季度考核：4月1日日10日；2）第二季季度考核：7月1日日10日；3）第三季季度考核：9月1日日10日；4）第四季季度考核：1月8日日20日（其其中包括年年度考核）。第十条：年年度考核：年度考

19、核核分为个人人考核和部部门考核两两种情况。1、 个人年度考考核：公司司除总经理理之外的所所有人员均均需参加年年度考核。主要是对员员工本年度度的工作业业绩、工作作能力和工工作态度进进行全面综综合考核。年年度考核要要对员工的的能力、长长期表现进进行评价，在在季度考核核维度上增增加能力维维度。年度度考核作为为晋升、淘淘汰、评聘聘以及计算算年终奖金金、培训的的依据。对对新入职员员工、调动动新岗位的的员工、在在公司全年年工作时间间不足六个个月或有其其它特殊原原因的员工工，经考核核管理委员员会批准可可以不参加加年度考核核，考核结结果视为合合格。2、部门年年度考核：反映部门门整体对于于公司的贡贡献。第十一条

20、：考核指标标的权重权重表示单单个考核指指标在指标标体系中的的相对重要要程度，以以及该指标标由不同的考核人人评价时的的相对重要要程度。具具体权重见见季度考核核和年度考考核的相关内容。第十二条：综合评定定等级通过加权计计算个人考考核统计表表中的考核核指标得分分与考核维维度得分，得得到被考核人人的个人综综合得分。根根据个人评评分情况与与比例限制制综合评定定个人等级。综综合评定结结果共分为为四级，分分别是优秀秀、合格、基基本合格、不合格，具具体定义见见表2。（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度）第五章 考核监督及及反馈路径径第一条：申申诉受理机机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以

21、采取书书面形式向向人力资源部申诉诉。考核管管理委员会会是员工考考核申诉的的最终处理理机构。人人力资源部是考核核管理委员员会的日常常办事机构构，一般申申诉由人力力资源部负负责协调、处理。第二条：申申诉受理 11、人力资资源部接到到职工申诉诉后，应在在三个工作作日做出是是否受理的的答复。 22、受理的的申诉事件件，首先由由人力资源源部对员工工申诉内容容进行调查查，然后与与员工所在在部门经理理/主任进进行协调、沟沟通。不能能协调的，人人力资源部部上报考核核管理委员员会处理。 33、申诉处处理答复：人力资源源部应在十十五个工作作日内明确确答复申诉诉人；人力力资源部不不能解决的的申诉，应应及时上报报考核

22、管理理委员会处处理，并将将进展情况况告知申诉诉人。考核核管理委员员会在接到到申诉后，一一周内必须须就申诉的的内容组织织审查，并并将处理结结果通知申申诉人。第三条：申申诉流程图图（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度）提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果第六章 考核结果的的应用及违违纪处罚条条例第一条：考考核结果应应用在月度度奖金的分分配,年度度奖金的分分配,绩效效工资的确确认.采用用强制分步步法具体划划分为五个个等级，考考核等级对对应的分配配比例如表表一：表一：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称称职）E（不称职职

23、）标准40月基基本薪酬30月基基本薪酬20月基基本薪酬10月基基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪薪酬基本本工资绩绩效工资第二条：考考核结果应应用在不良良事故考核核方面,根根据相关不不良事故造造成不良后后果的程度，划分分为重大、一一般、轻微微三个等级级。第二条：考考核结果应应用以下几几个方面：1、 晋级资格的的确认；2、 晋等资格的的确认；3、 晋职资格的的确认；4、 培训资格的的确认；5、 其他资格的的确认。第四条：考考核成绩与与奖金的关关系为：1. 月度考核不不称职的员员工，免月月度奖；2. 连续两次考考核不称职职者，警告告；3. 累积三次考考核不称职职者，辞退退；4. 年度考核

24、不不称职者，免免年度奖；5. 连续两年考考核不称职职者，辞退退；（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度）6. 其他考核等等级的享受受标准，参参见华为为有限公司司等级薪酬酬管理制度度；第五条: 员工考核核与晋级的的关系为：1、 考核不称职职者，免晋晋级；2、 考核等级为为基本称职职以上（含含基本称职职）者，可可在本职等等内晋升一一级；3、 考核成绩为为优秀者，可可在本职等等内晋升一一级；4、 不管哪种晋晋级情况，如如果在本职职等内没有有晋级空间间，则不能能晋级。第六条：考考核成绩与与职务晋升升的关系，由由人力资源源中心根据据具体情况况拟订，呈呈报总经理核准准后执行。第七条：培培训资格的的确认： 1

25、1、凡涉及及需要提高高员工履行行工作职责责能力的培培训，由各各级主管根根据考核结结果提出，经经部门汇总总后报人力力资源中心心统一安排排； 22、凡涉及及员工职业业发展能力力培养，由由部门经理理根据员工工连续两年年考核优秀秀的结果以以及员工职职业发展报报告，报人人力资源中中心，以便便编制单独独的职业培培训计划； 33、部门经经理及部门门经理以上上人员的脱脱产培训条条件，见相相关管理制制度。第八条：凡凡出现涉及及劳动合同同规定的严严重违纪、违违规行为，实实行单项否否决，予以以辞退。第九条：享享受等级工工资制员工工在出现以以下几种情情况时，不不予考核：1、 病事假月度度累计3天天者，不予予以月度考考

26、核，同时时免奖；2、 病事假全年年累计155天者，不不予以年度度考核，同同时免奖；3、 其他总经理理认为不予予以考核的的事项。第七章 附则第一条：本本规定未尽尽事项，另另行规定或或参见其他他规定的相相应条款。第二条：本本规定的解解释权在人人力资源部部。第三条：本本规定由总总经理核准准并报董事事会。第四条：本本规定自颁颁布之日起起生效，修修改时亦同同。（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度） 工具1-1：公司年度目目标设定表表员工姓名： 李大勇 工号： 1117 职位名名称： 研发中心心技术部经经理 部门： 研发中心心技术部 到职日期期： 20015年4月55 日 绩效周期：自20115年4月 至

27、 20016年3月业绩目标 权重：60%业绩目标行动计划衡量标准完成时间权重增加新技术术研发效率率1、 技术研发方方案实施2、 技术研发成成果技术方案采采用率30% 工作目目标按计划划完成率90%开发成果验验收合格率率产品30% 技术重重大创新3次12月20%增加技术转转化新产品品能力1、 申请研发新新技术数量量2、 技术可行性性科研项目申申请成功率率30% 科研课题题完成量60%产品技术稳稳定性2 试验验事故发生生次数212月10%降低新技术术研发成本本1、 技术对生产产单位时间间2、 技术对生产产单位成本本3、 技术对生产产单位产品品技术创新使使标准工时时降低率0.5小小时技术创新消消耗降

28、低率率2新产品利利润贡献率率一等10%6月10%保持核心技技术的地位位1、 技术研发费费用控制率率技术研发费费用控制率率10%12月10%续前表（华华为绩效考考核与,为为绩效管理理制度）行为目标 权重：20%行为目标定义权重责任心责任心是指指对研发工工作勇挑重重担，敢于于负责，勇勇于负责所所表现出来来的行为。30% 信息安安全与保密密意识信息安全及及保密意识识是指能严格格按照公司司信息安安全管理规规定执行行，保守公公司研发机机密的行为为。30%协作精神协作精神是是指能够关关心下属，并与合作作者建立良良好关系，协协同完成工工作的行为为。20%进取精神进取精神是是指有很强强的开拓进进取精神，愿愿意

29、承担风风险和责任任的行为。20%续前表（华华为绩效考考核与,为为绩效管理理制度）管理目标 权重：10%管理目标定义权重计划制定和和执行能力力是指能制定定可操作性性强的研究究计划书，并并能切实把把握项目进进度，使项项目进度按按计划进行行的能力。30%质量控制能能力是指能对系系统的质量量进行很好好的控制，并并对工作中中遇到的困困难能迅速速解决的能能力。30%成本节约是指通过对对流程和研研发项目的的控制，在在完成研发发计划的前前提下，减减少研发投投入的能力力。25%员工关系管管理是指能够与与下属建立立和谐的关关系，协调调下属间的的矛盾，有有效的管理理员工的能能力。15%续前表（华华为绩效考考核与,为

30、为绩效管理理制度）个人发展目标 权重：10%优势改进之处1、了解研研发行业的的发展及趋趋势，具备备丰富的研研发经验。1、深入地地了解当前前最新的知知识和技术术，并能够够意识到它它们在产业业界的应用用。2、关注行行业发展动动态，研究究新呈现和和条件成熟熟的业务模模式和商业业模式2、在仔细细权衡代价价和利益、利利与弊的基基础上作出出某种决策策，为了使使公司获得得较大利益益，甘愿冒冒险。3、恰当地地运用已有有的概念、方方法、技术术等多种手手段找出最最有效的解解决问题的的方法。3、及时对对员工给予予反馈，对对员工工作作进行客观观评价，给给予肯定或或者鼓励。4、具有较较强的分析析判断能力力4、主动与与其

31、他成员员的进行沟沟通，积极极寻求并尊尊重他人对对问题的看看法和意见见；鼓励 群体中的的其他成员员，从而促促进群体成成员之间的的合作或提提高群体的的合作气氛氛。5、根据集集团战略规规划，负责责集团发展展模式研究究5、组织分分析主要竞竞争对手，包包括其发展展战略、产产品策略，以以及市场拓拓展策略等等，为制定定集团发展展战略提供供参考（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度）个人发展目目标行动计划衡量标准完成时间权重提高技术知知识水平，开开发创造新新的科研项项目。巩固现有知知识，并不不断吸收新新信息，根根据市场分分析，多方方知识结合合研发新产产品。获得的技术术资格证书书；专利申请；参加研讨会会的数量。1

32、8个月40%提高管理能能力参与负责项项目的系统统分析及架架构设计，并并监督、审审核项目完完成的阶段段性目标；统筹项目目开发工作作。研发项目按按计划完成成率。12个月30%注重员工培培养负责研发队队伍的建设设与培养，经经常组织开开发人员的的培训学习习，强化开开发技巧，提提高研发能能力。参加培训的的次数；培训考核的的成绩。12个月30%研发中心技技术部指标标等级量表表（关联矩矩阵）部门目标（一级）分解指标（二级）细分指标（三级）衡量标准（分等级）职位KPII（技术人员员）职位KPII（研发人员员）职位KPII（研发部部经理）新技术开发发新产品开发发计划完成成率新技术方案案设计采用用率使用百分比比（

33、%）一等：330%二等：155%30%三等：115%技术方案设设计数量技术研究方方案可实施施性研究审核研发项项目开发计划实实施完成率率使用百分比比（%）一等：990%二等：700%90%三等：770%技术设计完完成及时率率新技术项目目计划研究究完成率控制研发进进度新产品立项项开发成果验验收合格率率产品使用百分比比（%）一等：110%二等：5%10%三等：55%技术服务满满意度技术评审合合格率ISO90001质量量控制专利申请一等：33次二等：2次次三等：11次核心技术的的地位申请研发新新技术数量量科研项目申申请成功率率使用百分比比（%）一等：330%二等：155%30%三等：115%科研项目申

34、申请数量组织新技术术可实施性性，监督技技术资料完完整性，实实时新技术术跟踪科研课题完完成量使用百分比比（%）一等：660%二等：400%60%三等：440%科研课题完完成数量技术可行性性研究新技术稳定定性测试一等：22二等：35三等：66新技术测试试新技术试验验事故发生生次数一等：22二等：35三等：66新技术转化化产品技术对生产产单位时间间贡献技术创新使使标准工时时降低率进前标准工工时改进进后标准工工时一等：00.5小时时二等：0.50.25小时时三等：00.25研发成果评价研发成成果对于公公司价值的的大小技术对生产产单位成本本贡献技术创新使使材料消耗耗降低率改进前工序序材料消耗耗改进后后消

35、耗一等：22单位二等：02单位技术对生产产单位产品品利润贡献献新产品利润润贡献率使用百分比比（%）一等：110%二等：5%10%三等：55%研发成本控控制技术研发费费用控制率率使用百分比比（%）一等：110%二等：100%15%三等：115%技术改造费费用控制率率研发成本降降低率研发成本控控制严格按预算算和制度控控制非生产产性费用的的支出研发周期控控制一等：提前前2个月完完成计划二等：按时时完成计划划三等:未按按时完成计计划指标定义与与描述指标名称开发计划实实施完成率率指标定义每季度内按按研发计划划完成工作作目标比率率设立目的考察技术员员一定时期期内执行计计划的能力力计算公式=实际完完成工作量

36、量 100%计划完成工工作量考核等级 （文字/数字）使用百分比比（%）一等：990%二等：700%90%三等：770%相关说明 该指标按照照部门分解解给个人的的计划执行行 该指标指完完成有效工工作目标比比率 统计过程直直接由经理理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经经理及各环环节负责人人统计周期每季度一次次统计方式数据和表格格（华为绩效效考核与,为绩效管管理制度） 指标定义义与描述指标名称开发成果验验收合格率率指标定义单位产品符符合质量标标准的比率率设立目的考察新产品品质量计算公式= 实际合合格量 100%新产品检测测量考核等级 （文字/数字）使用百分比比（%） 一等等：10%二

37、等：5%10%三等：55%数据收集与与技术部数据核对研发中心经经理及各环环节负责人人统计周期每月一次统计方式数据和表格格指标定义与与描述指标名称专利申请指标定义研发项目申申请专利技技术的数量量设立目的检验研发项项目形成专专利能力计算公式=专利数数量 100%专利申请数数量考核等级 （文字/数字）使用百分比比（%） 一等：990%二等：700%90%三等：770%相关说明 该指标按照照部门分解解给个人的的计划执行行， 该指标指完完成有效工工作目标比比率 统计过程直直接由经理理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经经理及各环环节负责人人统计周期每季度一次次统计方式数据和表格格 指指标定

38、义与与描述指标名称科研课题完完成量指标定义每季度科研研课题按计计划完成数数量设立目的考察研发人人员执行计计划能力计算公式=实际完完成研发课课题工作量量 100%计划研发课课题工作量量考核等级 （文字/数字）使用百分比比（%） 一等：60% 二等：40%60% 三等：40%相关说明大项目，按按项目分解解阶段完成成数量计算算；小项目，按按项目完成成数量数据收集研发部数据来源研发部数据核对研发中心经经理及各环环节负责人人统计周期每季度一次次统计方式数据和表格格华为研发中中心行为观观察量表示示例一级维度二级指标三级行为因素名称权重因素名称权重工作项目经理技术人员研发人员管理能力15%日常管理任任务15

39、%1、人员配配置合理。 口口1.40.30.32、任务分分工合理。 口口1.40.30.3计划制定和和执行能力力25%3、制定计计划书可操操作性强。 口口0.61.21.24、能切实实把握项目目进度，是是项目进度度按计划进进行。 口1.40.30.3质量控制能能力30%5、关注系系统的质量量，能对系系统的质量量进行很好好的控制 口1.40.30.36、对小组组遇到的困困难能迅速速解决。 口1.40.30.3成本节约10%7、讲求费费用节约。 口口0.61.21.2员工关系管管理10%8、能协调调下属的矛矛盾。 口1.40.30.39、和下属属关系和谐谐。 口口1.40.30.310、对下下属严格要要求。 口口1.40.30.3技术能力30%专业知识能能力25%1、以所应应用专业知知识为中心心，适度宽宽广的相关关知识，能能精通一至至两门，熟熟悉一