企业知识管理实施方法39816.docx

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1、目 录预备期1单元1：推动知识管理的效益策略面1Q：组织推动知识管理会产出哪些具体效益？1Q：组织推动知识管理应该由上至下？或是应该由下而上？1Q：我的长官对于知识管理仅有约略的认识，要如何说服长官推动知识管理？1Q：知识管理的好处要如何对同仁说清楚？2单元2：访谈与诊断流程面2Q：组织推动知识管理时，有必要先进行高阶长官访谈吗？2Q：若项目团队一开始对知识管理是一知半解，如何执行高阶主管访谈？3单元3：知识盘点流程面3Q：推动知识管理时，为何要先进行知识盘点？3Q：如何透过知识盘点，找出组织的知识愿景与核心价值？3Q：如何利用知识盘点，找出知识管理的执行目标与行动方案？4Q：如何透过知识盘点

2、，找出知识库分类、知识社群需求与知识专家名单？4单元4：知识管理白皮书策略面5Q：知识管理是否应具有长期的推动计划？5Q：知识管理计划应如何确实执行？6单元5：项目团队组成组织面6Q：组织是否要成立推动知识管理的项目团队？6Q：在组织中是否一定要成立知识管理部门？6Q：应如何设计知识管理项目团队的组织架构与职掌？7单元6：顾问角色组织面7Q：组织是否应透过与外部顾问的合作达到推动知识管理的目的？7Q：为何要多与外部知识管理团队经验交流？8导入期9单元7：启动会议流程面9Q：知识管理的启动会议，为何组织的高阶长官要亲自出席？9Q：如何让组织的中阶主管投入知识管理项目？9Q：如何让基层同仁真心配合

3、知识管理项目的推动？9单元8：教育训练流程面10Q：推动知识管理过程中，组织有举办教育训练的需要吗？10Q：为何要定期邀请外部专业人士演讲？10单元9：项目会议组织面10Q：知识管理是组织全面性推动的项目，参与成员人数众多，项目会议应如何安排才适当？10Q：项目团队与组织高层必须召开定期的知识管理会议吗？11单元10：种子培育组织面11Q：各部门的知识管理种子人员有何筛选条件？11Q：知识管理种子人员的职责有哪些？12单元11：系统需求科技面12Q：知识管理项目团队或信息单位根本不了解知识管理系统规格，如何采购？12单元12：系统评估科技面14Q：知识管理系统要选择自行开发、委外设计，还是购买

4、套装？14Q：是否可以直接找寻免费的系统平台使用？15单元13：系统建置科技面16Q：组织应了解哪些信息安全的相关议题？16Q：文件上传到知识管理系统是否有一定的字段或格式？16Q：专家黄页应该有哪些字段？16单元14：知识管理三宝内容面17Q：什么是知识管理三宝？17Q：知识三宝在组织里如何运作？17单元15：共识形成组织面18Q：为何要建立组织的知识信条或工作规范？18Q：如何建立同仁愿意分享的互信与共识？18Q：定期举办读书会的好处为何？18单元16：分享文化组织面19Q：同仁是否常说：工作太忙，没有时间配合知识管理的推动？19Q：组织内部信息都是机密，如何分享？19Q：仅有部分同仁分享

5、，是否无法达到全员分享的效果？20应用期21单元17：知识库内容面21Q：同仁们不提供知识文件，能采取哪些解决方法？21Q：组织里应该由谁负责审核知识文件？21Q：如何订定知识文件的价值评估标准？21Q：组织的知识库有价值的知识文件太少，常让人失望？22单元18：知识社群内容面23Q：组织需要哪些知识社群？23Q：知识社群议题为何就是炒不热，动不起来？23Q：如何提升社群的应用价值？23单元19：知识专家内容面24Q：知识专家名单可从何处取得？24Q：担任知识专家有什么好处？24Q：知识专家的运作流程为何？24单元20：知识流动通路流程面25Q：如何促使知识流动？25单元21：沟通回馈流程面2

6、6Q：知识管理推动过程中，与同仁须有定期的知识管理活动吗？26Q：是否应于每一季举办知识应用发表会？26Q：是否应于每一年举办知识管理周年回顾活动？26Q：是否应定期倾听基层同仁对知识管理未来的期待？26单元22：激励措施组织面27Q：组织推动知识管理时，可以运用哪些激励措施？27Q：为什么奖金、奖品好像起不了激励作用？27Q：定期将知识管理成果发表于内部刊物或外部研讨会、媒体杂志等，会产生激励效果吗？27单元23：知识工作者认证组织面28Q：知识工作者认证制度应如何规划？28单元24：系统进阶功能科技面28Q：计算机的人工智能，可否审核知识的价值、并且分类、决策、Text mining等？2

7、8Q：信息科技背后是否存在统计盲点？29单元25：绩效评估策略面29Q：知识管理的绩效评估指针应如何订定？29Q：知识管理的绩效评估流程，如何作到客观公正？30Q：虽然要强调量化指针，但知识的内容与质量更重要，不是吗？30扩散期32单元26：知识价值链流程面32Q：何谓知识价值链？32Q：为何要注重知识价值链，如何建立属于组织本身的知识价值链？32单元27：知识营销流程面33Q：什么是知识营销？33Q：组织为什么要进行知识营销？33Q：组织如何推动知识营销？33单元28：系统整合科技面33Q：知识管理系统应如何与组织的其他信息系统整合？33单元29：交会点创新组织面34Q：什么是交会点创新？3

8、4Q：如何让知识进行创新？34Q：组织创新来源是要向内寻找、抑或是向外寻找？35创新期36单元30：组织学习中心内容面36Q：如何建立一个以知识螺旋为基础的学习型组织？36单元31：虚拟工作型态科技面36Q：虚拟工作型态的潮流？36Q：什么是虚拟团队？37Q：什么是行动办公室？37单元32：协同合作组织面37Q：什么是协同合作？37Q：什么样环境才是一个协同知识分享的知识环境？37单元33：Web 2.0科技面38Q：何谓Web 2.0？38Q：Web 2.0有何特征？38Q：与Web 2.0相关的新名词有哪些？38单元34：开放式创新组织面39Q：除了组织内部同仁的知识管理，是否应考虑与顾客

9、及外部伙伴的知识管理？39Q：如何将外部顾客的声音转换为内部的知识管理策略？39Q：组织需要有与外部顾客或合作伙伴的互动社群吗？39单元35：策略检讨策略面40Q：知识管理与组织愿景/策略是否接轨？40Q：知识管理计划是否与未来趋势接轨？40预备期单元1：推动知识管理的效益策略面Q：组织推动知知识管理会产产出哪些具体体效益？A：早在20000年，全球球知名顾问公公司KPMGG针对知识管管理的预期效效益与实际达达成效益已作作过比较研究究，KPMGG访谈美国及及欧洲4233家营收超过2亿7千万美元的大大型企业后，主要汇整出以下这些企业执行知识管理的实际成效： 有助于企业作出出更佳的决策策 对市场的

10、变化应应变更快 对顾客需求的掌掌握度更高 提升员工的工作作技能 增加生产力 增加组织获利 分享员工彼此的的成功经验Q：组织推动知知识管理应该该由上至下？或是应该由由下而上？A：推动知识管管理的方式并并没有一定的的准则。 大部份企业推动动KM时以由上上至下(Toop-dowwn)者居多多，例如连年年蝉联全球最最卓越知识型型企业(Thhe Gloobal MMost AAdmireed Knoowledgge Entterpriise，MAKE)的Buckmman执行长长Roberrt H. Buckmman就曾谈谈到：我要要推动KM，是因为为我想打破员员工认为藏私私可以增加竞竞争力这样的的错误观

11、念。 也有部分企业是是以由下而上上(Botttom-upp)的方式推推动KM，也就是是由员工自动动自发。例如如HP的主管就就曾很自豪的的说：我们们在推动KMM时，并没有有设知识长，所所有的员工都都秉持着惠普文文化来力行KKM。 以台湾企业实务务而言，推动动知识管理的的最关键成功因因素，仍是高高阶主管的支支持与肯定，由由上而下的展展开，可增加加执行的效率率、并避免半半途而废。Q：我的长官对对于知识管理理仅有约略的的认识，要如如何说服长官官推动知识管管理？A：要说服一个个企业导入知知识管理的重重要理由是：知识管理理可以让企业业获利，可以以让企业提高高竞争力。但但就非营利组组织来说，获获利并不是最最

12、终的营运目目标，因此可可以试着从提高组织竞竞争力及个人人能力着眼眼，让组织及及员工能预见见知识能随随着彼此的分分享而带来利利益，才有可可能让知识管管理的导入顺顺畅成功，有有以下一些小小技巧可以利利用： 找出国内外的类类似组织成功功案例，这些些成功案例是是很好的指针针，说明知识识管理能解决决组织目前遭遭遇遇的瓶颈。 直接地报告长官官，类似组织织或姊妹单位位已利用知识识管理做到相相当程度。顶顶级的组织是是先看到未来来的趋势就在在布局，落后后的组织是看看到别人做了了才做，永远远都是在等人人家。 要有长期的规划划，未来三年年每一年要如如何走？会得得到哪些具体体成效？如果果自己都没有有准备，那长长官更不

13、容易易被说服。 邀请外面的专家家学者到组织织内部演讲，先先了解谁的理理念较符合长长官期待，若若刚好切合长长官理念的话话，长官就会会主动告知组组织未来方向向。Q：知识管理的的好处要如何何对同仁说清清楚？A：知识管理的的效益不能只只有项目推动动小组与相关关主管人员知知道，同仁参参与意愿与投投入，亦是关关键成功因素素之一。所以以必须把知识识管理对同仁仁的好处说出出来，让同仁仁知道愿景在在那里。 推动知识管理时时，规划举办办正式的启动动会议以及全全员教育训练练，让大家都都有共同的语语言并累积共共识。 适时举办成果发发表会等活动动，让同仁明明确看到推动动知识管理的的成效，激励励同仁们持续续投入。单元2：

14、访谈与与诊断流程面Q：组织推动知知识管理时，有有必要先进行行高阶长官访访谈吗？A：项目团队一一定要先对组组织的高阶长长官进行访谈谈。因为他们们可以作为组组织的表率，有有上行下效的的效果。 透过访谈与高阶阶长官先取得得共识，并认认同知识管理理的必要，会会有利于往后后项目团队在在组织里更有有效率地推动动知识管理。 在作法上，应询询问高阶长官官对于知识管管理的目标为为何？希望执执行的时间点点为何？希望望在多久的时时间内能看到到预期成果？然后项目团团队再根据组组织所提出的的需求，规划划项目执行的的时程及进度度。之后，依依照所排定的的进度，一步步的去达成成目标。 事先也应该清楚楚的询问高阶阶长官可以给给

15、予项目多少少时间、多少少人力支持，以以及授权程度度，才不致于于项目在执行行的时候遭受受阻碍。 必须考虑高阶长长官是否非常常忙碌或常常常出差，若和和他们面对面面讨论的机会会不多，可利利用视频会议议或网络电话话进行访谈；现在的通讯讯科技已相当当发达，千万万不可因为不容易、不不方便就打打退堂鼓。Q：若项目团队队一开始对知知识管理是一一知半解，如如何执行高阶阶主管访谈？A：当我们要执执行一件过去去从来没有接接触过的事时时，就是要先先经过学习的的过程，也就就是做中学学，学中做，从中慢慢慢累积这块领领域的相关知知识。没有人人天生就会知知识管理。 当项目团队要负负责在组织里里推动知识管管理项目时，团团队成员

16、必须须要先了解什什么是知识管管理，经过学学习了解后，再再辅以公司的的需求重点来来操作，透过过实际的执行行后，自然就就会了解什么么是知识螺旋旋、隐性知识识、显性知识识等内涵。 当推动知识管理理的项目团队队对知识管理理具有一定程程度的了解时时，不仅在访访谈的过程中中可以让自己己更具有专业业的信服力，也也能够让长官官们产生信赖赖感，有利于于在组织里推推动知识管理理的工作。 透过专家顾问或或是同学朋友友的专业社群群，好好地培培养一个属于于自己的专家家人脉网络，对对于推动知识识管理也是一一大助力。当当遇到问题时时，在网络上上使用MSNN、E-Maiil，就可以以得到答案或或方向，还可可以跟第二个个、第三

17、个专专家进行求证证，是很实时时的学习管道道，善用人脉脉网络可加速速学习新知的的速度。单元3：知识盘盘点流程面Q：推动知识管管理时，为何何要先进行知知识盘点？A：曾有研究报报告(Thee Casee Agaiinst KKnowleedge MManageement)指出，许多多国外组织推推动知识管理理的资金最后后都无法回收收，此现象称称之为知识识逆差或知识赤字： 例如：有些组织织应该要先进进行知识分类类，结果先建建构知识社群群。 例如：有些组织织没有经过事事先评估，所所以不知道该该买什么系统统，结果所买买的信息系统统不符合组织织的需求，造造成资金浪费费，亦无法达达到预期的效效益。组织执行知识盘

18、盘点的目的主主要是为了规规划知识管理理三宝(知识库、社社群、专家名名单)的架构。包包括知识库怎怎么分类、社社群的种类需需求，与专家家名单能不能能利用等。所所以推动知识识管理时一定定要先进行知知识盘点，在在盘点后，企企业才会知道道要往那里走走，需要什么么样的知识。Q：如何透过知知识盘点，找找出组织的知知识愿景与核核心价值？A：最好是先与与高阶长官进进行访谈，得得到其心目中中的想法重点点。以下列举举数个可供参参考的问题： 知识经济对组织织有什么样的的冲击？网络络e化后，组织织受到什么影影响？ 在受到知识经济济的冲击之后后，组织的愿愿景与使命是是什么？ 组织的核心价值值是什么？组组织的未来发发展规划

19、是什什么？ 高阶长官对知识识管理项目的的期待以及与与其互动的方方式为何？ 高阶长官理想中中的学习型组组织是什么样样子？概念如如何？ 高阶长官理想中中的知识工作作者是什么样样子？Q：如何利用知知识盘点，找找出知识管理理的执行目标标与行动方案案？A：项目团队可可以从对知识识长(CKOO)或高阶长长官的访谈中中找出执行目目标与行动方方案。惟访谈的问题题需要更为具具体，并着重重执行面，重重点包括 : 知识管理的宗旨旨 知识管理的实施施策略 组织的知识通路路 组织的知识分享享文化 同仁的绩效评估估指标 同仁的创新能力力概况 同仁跨部门合作作现况 知识价值标准 有效的激励与诱诱因 同仁的组织学习习概况 知

20、识管理的短、中中、长程目标标Q：如何透过知知识盘点，找找出知识库分分类、知识社社群需求与知知识专家名单单？A：在进行知识识盘点前，须须先清楚界定定：(1)组织的的专业知识领领域及知识来来源管道为何何？(2)顾客的的需求服务领领域及服务管管道为何？接接着便可针对对同仁的专业业知识与顾客客的需求服务务领域，进行行知识盘点之之问卷设计。经由知识盘点问问卷调查后，可可进一步量化化调查的结果果，将知识盘盘点项目清楚楚地以图表方方式来呈现，并并排列分数高高低。知识盘点的目的的，是希望藉藉由知识分类类与核心竞争争优势调查，有有系统地挖掘掘组织与个人人的竞争优势势，提供组织织在组织变革革、流程改造造、策略规划

21、划与任务指派派时的引导与与方向，并达达成优势转型型的目的。知知识盘点流程程可如下图所所示：知识盘点流程单元4：知识管管理白皮书策略面Q：知识管理是是否应具有长长期的推动计计划？A：知识管理计计划通常分为为短、中、长长期三个阶段段，若各别针针对所需执行行的内容进行行规划，即是是一本完整的的知识管理理规划白皮书书。其中，每每个阶段和时时间点该完成成的工作都须须以反黑详细细地记录，并并陈述各阶段段搭配的绩效效指标，让每每个阶段的执执行主轴清楚楚呈现，才能能有效的发挥挥执行力。其其实在推动知知识管理时，有有一个很重要要的原则：不改变组织织的文化，在在组织所秉持持的原则之下下，把事情完完成。一般般来说，

22、知识识管理规划白白皮书所需涵涵盖的重点包包括： 点出未来信息科科技的趋势与与其重要性 陈述组织与高阶阶长官的愿景景 进行环境分析，与与组织优劣势势分析 了解组织推动知知识管理的现现况与布局，并并呈现出知识识管理与组织织其它e化项目的相相互关系 推动知识管理之之组织成员说说明，包括项项目团队、顾顾问、计划主主持人，与各各单位代表 每个阶段之执行行项目与时程程规划为何？并画出各阶阶段的甘特图图 订定绩效衡量的的指标及其追追踪方式 各阶段的预期效效益Q：知识管理计计划应如何确确实执行？A：知识管理项项目团队应依依照白皮书中中的甘特图来来执行与追踪踪各项计划。 执行期间如发现现有窒碍难行行的部份，需需

23、立刻提出并并进行调整。 在每个知识管理理行动方案中中，制定KPPI( Keey Perrformaance IIndicaators,关键绩效指指标)，让所有成成员清楚明白白各个阶段应应该完成的工工作项目。 计划书的撰写要要考虑实务上上的执行力，因因为好的知识识管理顾问虽虽可让组织往往正确的方向向前进，但真真正的执行还还是要靠组织织本身的努力力，因此若是是执行力出了了问题，找再再好的顾问或或专家，也很很难达到目标标。 执行知识管理计计划时，有下下列数个可供供参考的成功功小秘方： 1. 计划除了了需由项目团团队的负责人人或顾问主导导拟定外，应应让各单位长长官参与。 2. 组织若同同时进行数个个重

24、大项目，知知识管理项目目团队必须有有全面性的整整合型规划，而而非独立进行行知识管理。 3. 呈送中高高阶长官一人人一本知识管管理规划白皮皮书，让长官官们随手可得得、随时可查查阅。 4. 项目团队队应该每周召召开一次项目目进度会议，并并把会议纪录录转寄给顾问问，每个月与与顾问开会讨讨论重要议题题成果与推动动状况。单元5：项目团团队组成组织面Q：组织是否要要成立推动知知识管理的项项目团队？A：这并没有标标准答案，但但应要有一个个依项目任务而而组成的内部部团队。因为为知识管理真真正执行的环环境是在组织织内部。 外部顾问团队只只能提供经验验与从旁协助助，无法取得得组织深藏的的Know-how。 应根据

25、组织所拥拥有的人力、本本身的情况以以及需求进行行判断。曾有一组织表示示：我们一一定要用最顶顶级的软件来来推动知识管管理。为什什么？因为这这个组织以往往推动知识管管理时，系统统平台使用率率很低，满意意度也很低。所所以他们认为为一定要买最最顶级的软件件，才能得到到最好的成效效，但其实真真正的原因是是没有一个专专责单位（项项目团队）负负责推动知识识管理，因此此，产生许多多无谓的错误误与浪费。Q：在组织中是是否一定要成成立知识管理理部门？A：这必须依据据组织的企图图心以及组织织人力是否充充足而定。若若组织规模不不大，就不一一定要成立知知识管理部门门，但有些组组织的高阶长长官在启动知知识管理计划划时就肯

26、全力力支持，成立立正式编制的的知识管理部部门。 通常是参考其他他组织在知识识管理上已经经做到什么程程度，再来评评估规划。 推动知识管理的的最高境界，是是将知识管理理变成一种文文化与习惯，同同仁一有知识识产出，会自自动将文件上上传分享；同同仁有何问题题，马上可以以找到专家。Q：应如何设计计知识管理项项目团队的组组织架构与职职掌？A：知识管理项项目团队建议议包括：知识识长或知识管管理项目负责责人、知识经经理、学习经经理、技术经经理与营销经经理等成员角角色，以及推推动与评估两两个小组。各各成员的职责责分述如下： 知识长或知识管管理项目负责责人：担负整整体知识管理理推动的成败败之责。其职职掌包括规划划

27、与导入最有有效可行的知知识管理架构构，并提供组组织最新、最最准确的知识识来源作?管理阶层的的决策依据。 知识经理：负责责执行并管制制知识管理导导入项目的灵灵魂人物，其其职责为进行行知识分类、筛筛选组织知识识来源；并建建立查询和分分享组织内外外部知识的管管道，以及知知识分享的绩绩效考核制度度等。 学习经理：负责责建立组织的的学习型组织织体系，主要要任务包含安安排内外部讲讲师进行教育育训练、安排排同仁分享专专业知识，与与规划组织内内的数字学习习等。 技术经理：主要要负责评估与与建置组织知知识管理系统统平台，并规规划组织知识识与文件分享享的权限设定定技术，和制制定网络平台台安全管控机机制等。 营销经

28、理：负责责协助组织规规划知识营销销与知识服务务体系，同时时需协助组织织将知识资产产对外营销以以增加专业形形象与竞争力力，并规划组组织的服务朝朝数字化、网网络化迈进。 知识管理推动小小组：初期需需扮演积极推推动的角色。一一旦组织的知知识管理顺利利运作后，推推动小组可转转型?知识管理理效益评估小小组，评估估执行成效，评评估小组亦也也可另行成立立。单元6：顾问角角色组织面Q：组织是否应应透过与外部部顾问的合作作达到推动知知识管理的目目的？A：建议组织在在推动知识管管理时应与外外界具有成功功辅导经验的的专家、学者者或顾问团队队进行交流，包包括经营策略略、知识管理理、信息科技技等专业领域域，并可依照照组

29、织本身导导入需求，咨咨询不同专长长之顾问。 组织定期召开合合作项目会议议，结合外部部顾问的知识识经验与内部部项目团队的的专长，让组组织能成功地地推动与运作作知识管理。 组织在人力不足足的情况下，最最适合采取任务编组的方式。透透过项目任务务编组，可让让组织内部同同仁在原本职职务外，利用用额外的时间间与顾问团队队交流，且不不致于冲击组组织的日常运运作。 知识管理项目团团队与外部顾顾问更可透过过网络，以虚虚拟、不受限限时空的方式式进行远距协协同合作，完完成任务。Q：为何要多与与外部知识管管理团队经验验交流？A：知识管理除除了强调组织织内部经验的的传承，如资资深同仁、高高阶长官与专专业人员的知知识与技

30、能外外，也应该引引进组织外部部专家团队的的知识能量，才才不致使组织织的知识管理理视野只局限限于组织内部部，造成义义和团式的知知识管理，也也就是指完全全无视外在趋趋势与竞争对对手的发展现现况，只盲目目地挑选组织织内部最佳知知识菁英或最佳策策略，便自我我满足地以为为高枕无忧。 若能以更高层次次的视野，看看待知识管理理与整个外部部环境的互动动，对组织才才是较正确的的思维。著名名理论梅梅特卡夫定律律所提的网网络价值，就就是随着用户户的平方而递递增，节点愈愈多，价值就就愈大。 让组织多与其他他外部组织互互动、交流，才才能产生更大大价值。例如如组织有一项项目需执行，但但此项目在某某一外部团队队早已经历过过

31、，其可能为为了此项目的的流程思考了了数个月，若若能透过经验验交流，则该该步骤可能只只需一个礼拜拜即可完成。 外部知识管理团团队可能是供供货商、或组组织的合作伙伙伴，也可能能是顾客。其其中的接触方方式包括一些些不同型式的会会议，可能是是组织去帮助助外部团队，也也可能是外部部团队对组织织提供协助。导入期单元7：启动会会议流程面Q：知识管理的的启动会议，为为何组织的高高阶长官要亲亲自出席？A：主要是希望望藉由高阶长长官的参与，呈呈现出高阶长长官的支持度度与企图心。无无论如何，务务必邀请到高高阶长官与各各一级主管出出席启动会议议，会议中由由高阶长官号号召，让所有有同仁了解这这是组织所重重视的项目。倘倘

32、若没有这样样做，项目的的后续推行势势必遇到很多多阻碍。 组织在进行或导导入知识管理理项目时，若若无高阶长官官长期、持续续性地鼓励与与支持，通常常容易半途而而废； 高阶长官支持可可以避免很多多执行上的障障碍，并且可可以进一步请请示长官，提提供项目经费费及人力等资资源，甚至可可以做到跨部部门的典范分分享。 高阶长官的支持持须用实际行行动表示，而而不是只说空空话。Q：如何让组织织的中阶主管管投入知识管管理项目？A：推动知识管管理的过程中中，有很多组组织发生的状状况是高阶长长官很支持知知识管理，基基层同仁也用用心的参与知知识管理活动动，但是中阶阶主管却被忽忽略了，甚至至从来没参加加过知识管理理项目会议

33、；这样对于知知识管理的推推动成效，也也会产生很大大的负面影响响。若要避免免此种情形，下下列几点措施施可供项目团团队参考。 首先要了解，中中阶主管在此此知识管理项项目中相关实实体活动的参参与度与出席席状况。 统计在知识管理理系统平台中中，中阶主管管的使用情况况。有时，很很多主管根本本没使用过知知识管理平台台，在项目执执行上就会产产生一些问题题。 中阶主管状况外外时，可由高高阶长官向其其说明知识管管理的好处。 在教育训练时，需需将中阶主管管纳入训练对对象。Q：如何让基层层同仁真心配配合知识管理理项目的推动动？A：知识管理如如果没有全体体同仁的参与与，效果会大大打折扣，一一般会采取棍子与萝卜卜双向赏

34、罚罚的并行方式式。但若想避避免与降低基基层同仁为了了绩效考核才才愿配合的情情况，就需要要建立一个共共同的核心价价值，建立一一个推动知识识管理的共识识，让所有同同仁发自内心心认同及支持持推动知识管管理。例如有有些组织比较较柔性，不设定KPI(关键绩效指指标)连结绩效考考核，就是希希望同仁是真真心并长久的的推动知识管管理。单元8：教育训训练流程面Q：推动知识管管理过程中，组组织有举办教教育训练的需需要吗？A：一定要！因因为举办教育育训练可以凝凝聚组织共识识，大家才会会有共同的语语言。但是必必须针对高阶阶长官、一般般同仁或社群群版主，举办办不同主题与与内容的教育育训练。 对于高阶长官，可可以邀请外面

35、面的专家学者者来演讲，让让他们了解知知识管理的趋趋势与未来发发展，以及信信息科技跟知知识管理之间间要如何去配配合。 对于基层同仁，需需要给予他们们一个完整的的概念，教育育训练时数的的多寡将视组组织愿意给同同仁多少的时时间而定。而而举办教育训训练的时间点点，应是知识识管理推动的的前期阶段。教教育训练的最最后一个单元元，必须将白白皮书的内容容向大家做一一个简单说明明，让同仁明明白组织完整整的规划与决决心，使主管管与同仁能够够共同支持。 如果组织开始建建置知识社群时时，社群版主也需需要接受相关关训练。因为为很多组织的的知识社群无无法顺利推动动的原因在于于：1.根本没版版主2.即使有版版主，也因为为从

36、未进行过过版主的教育育训练，因此此不知道该如如何推动。Q：为何要定期期邀请外部专专业人士演讲讲？A：邀请外部专专业人士演讲讲，主要是进进行知识的互互动，让内部部人员知道目目前外面的情情况，有了交交流与创新，会会让不同的人人与组织间产产生更多的互互动。 组织除了强调内内部经验的传传承外，也应应该引进外部部专家团队的的知识能量，才才能扩大组织织对知识管理理的视野。在在组织内外部部之间取得知知识平衡后，将将能取得最佳佳的竞争优势势，以因应整整体大环境的的快速变动。 在引进外部专家家学者与顾问问的知识来源源时，组织应应注意如何结结合外界的动动态与组织内内部的核心知知识，正确地地将外界的知知识能量导入入

37、组织内部的的知识管理系系统。若能持持续且有目标标地融入外界界最新的知识识，并结合组组织内部所拥拥有的专业领领域，将能进进一步转化为为组织的竞争争优势。 组织如懂得应用用虚拟专家家团队的资资源整合概念念，与遍布全全球的专家一一起分享知识识，让组织外外部专家的智智能协助组织织提高竞争力力，并让组织织的智能协助助外部专家产产生竞争优势势，则专家与组织织双边将能够够互相成长，顺顺利组成合适适且专业的顾问问团队。单元9：项目会会议组织面Q：知识管理是是组织全面性性推动的项目目，参与成员员人数众多，项项目会议应如如何安排才适适当？A：知识管理项项目会议的举举办应以项目目团队为核心心，视会议主主题邀请不同同

38、的与会人员员： 项目团队会议：参与人员仅仅有项目团队队成员，讨论论重点为各项项知识管理活活动及措施的的执行细节、改改善与检讨，至至少每周召集集一次会议。 项目团队与高阶阶长官：会议议重点为成果果报告，通常常为每月召集集一次会议。 项目团队与外部部顾问：若组组织有聘请外外部专家担任任知识管理顾顾问，建议初初期将顾问并并入项目团队队会议中，让让外部顾问适适时掌握项目目进度与困难难，以提供专专业建议与咨咨询，后续，若若知识管理推推动顺利，则则顾问会议可可调整为每双双周或每月一一次，保持组组织内部与外外部之接轨。 项目团队与各单单位种子人员员：各单位种种子人员的职职责，视组织织的知识管理理计划要求各各

39、单位应配合合的工作项目目而定（请参参阅单元111），会议的的召开频率与与次数不一定定，主要讨论论各单位须共共同执行之事事项，有时项项目团队也须须依据推动状状况，不定期期邀请相关部部门主管同仁仁参与讨论会会议。Q：项目团队与与组织高层必必须召开定期期的知识管理理会议吗？A：推动知识管管理需要每个个星期、每双双周，或每个个月定期让高高阶长官知道道知识管理的的推动进度与与成果，而且且定期会议不不能间隔的太太久，因为间间隔太久，当当高层不了解解推动知识管管理状况的时时候（高层变变成状况外），就就必须花很多多时间来进行行解释。且有些时候，因因为没有定期期与高阶主管管沟通，会产产生明明已开开始执行的任任

40、务，却因高层层想法的变动动不断的更正正交办内容，导导致会有团队队成员开始抱抱怨：为什什么工作又变变这么多。所所以，定期让让高阶主管知知道知识管理理的进度与成成果，是相当当重要的一件件事，可以让让组织在推动动知识管理时时减少资源与与时间的浪费费。单元10：种子子培育组织面Q：各部门的知知识管理种子子人员有何筛筛选条件？A：知识管理种种子人员主要要扮演部门代代表的角色，大大多由各部门门主管遴选或或指派产出。遴遴选条件建议议有： 年资：对组织有有一定了解程程度；资浅者者若具备丰富富的工作历练练，能快速进进入状况，亦亦可列入候选选名单。 绩效：须一年内内至少一次甲甲等以上，表表示绩效表现现在正常水平平

41、之上。 经历：各式轮调调经验；担任任过现任主管管职位；或有有跨部门项目目经验。 特质：主动积极极、有热情、耐耐性与毅力、正正面思考等。 意愿：喜欢自我我磨练与挑战战。Q：知识管理种种子人员的职职责有哪些？A：知识管理种种子人员可协协助项目团队队推动知识管管理的各项活活动与措施，将将其落实于所所属单位中。种种子人员职责责包括： 协助将知识管理理的各项工作作落实在部门门内，使其顺顺利推动 带动部门同仁对对知识管理的的各项活动之之支持与参与与 随时反映部门同同仁所提供之之意见与建议议有些组织的高阶阶长官会直接接指派各部门门主管为当然然的知识管理理种子人员，这这时，项目团团队宜建议各部门门主管再选派派

42、一位代理人人，在主管公公务繁忙、无无暇分身时，能能代表出席相相关项目会议议。单元11：系统统需求科技面Q：知识管理项项目团队或信信息单位根本本不了解知识识管理系统规规格，如何采采购？A：组织在采购购知识管理系系统前，一定定要针对知识识的来源，以以及各来源的的知识特性（显显性或隐性特特质）进行了了解，并针对对组织现况与与未来的知识识管道进行整整体考虑。透透过知识盘点点，才能采购购到更符合组组织需求的知知识管理系统统。 目前国内各信息息厂商的知识识管理系统都都已趋于成熟熟，项目团队队可以主动连连系各家系统统公司，邀请请其进行简报报，并提供基基本规格及选选购项目，若若能提供系统统未来发展计计划更佳。

43、 知识管理的系统统平台，不论论是自行设计计、购置软件件包或委外开开发，最常使使用的模块包包括：入口网网站、文件管管理系统、知知识社群平台台、核心专长长系统、协同同操作系统、网网络教学系统统、搜索引擎擎、商业智能能等，架构参参考范例如下下表所示：知识管理系统架架构参考规格格模块名称基本规格企业入口网站(Enterpprise Inforrmatioon Porrtal) 登录身份辨辨识 企业内内部员工、企企业外部顾客客、企业间合合作伙伴 公用版面与与工具栏显示示 个人版面与与工具栏显示示 个人版面区区块设定管理理 个人化工具具栏设定管理理 个人帐密管管理 协同作业入入口 公用资源查查询 在线使用

44、人人数显示 即时消息通通知 群组通讯功功能 网站导览 最新公告 在线求助文件管理系统(Documeent Maanagemment SSystemm) 文件上传/下载 文件编修 文件版本 文件评分（知知识评鉴） 文件锁定 文件废止 文件订阅/预约 新进文件通通知 文件检索（分分类查询、关关键词查询、全全文检索、进进阶条件查询-作者、标题题、摘要、日日期、部门等等） 文件排行（依依下载次数、评评鉴分数、推推荐次数、被被查询次数等等） 文件取阅统统计分析 文件编修统统计分析 文件读取、打打印、下载、机机密权限设定定 文件审核流流程设定 文件履历管管理知识社群平台(Knowleedge CCommu

45、nnity SSystemm) 知识讨论区区 知识留言板板 知识专栏区区 知识书籍出出版 研讨会讯息息 教育训练公公告 智库中心 智库电子报报 名词解释 好站连结 问卷调查核心专长系统(Core CCompettence Systeem) 账号登入/审核 专长登录（专专案、证照、训训练、专利、奖奖项、著作等等） 专长更新 专家搜寻（找找出专家、分分类、社群、文文件） 核心专长统统计分析系统统协同操作系统(Collabboratiion Syystem) 专案协同机机制 会议协同机机制 学习协同机机制 电子白板 电子档案交交换 实时传讯 文字协同机机制 声音协同机机制 影像协同机机制在线学习系统(E-learrning Systeem) 教师/学员员/管理者登入入、注销 课程规划/设计管理 注册管理 选择课程 课程公布栏栏 课程评量考考卷管理 上课状况统统计报表与分分析 账号管理 学习社群- 讨论区、留留言板、聊天天室、同步视视频会议室 Up-Leearninng推荐学习习概念（推荐荐下一阶段可可以学习的课课程） Crosss-Learrning相相关学习概念念（与目前学学习课程相关关的课程） 员工/讲师师/课程/成绩