企业如何提高质量管理的有效性.doc

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1、企业如何提高质量管理的有效性 我国从1992年以来建立了国家质量体系制度，有力地促进了我国企业质量管理工作的发展。近十年来，我国企业的质量管理有效性提高了，以生产制造过程为主的质量管理开始向设计开发、销售和服务为主的质量管理延伸，逐步形成面向市场和用户的质量改进体系。不过，随着我国加入世贸组织，我国企业质量管理与跨国公司比较还有些差距，我国企业目前面临一个如何提高质量管理有效性的问题。 质量管理与经营管理 在企业里设置专职检验员和质量部门，应该说是质量管理工作的进步，有助于提高质量控制的效率，加强质量管理工作。但由此也产生了一些误解，认为质量好坏关键在于检查人员和质量部门，连许多企业经营者也认

2、为，质量是质量部的事，形成了质量和经营的脱节。 许多跨国公司实现了这一质量经营思想上的变革和转变，将质量管理与经营管理相结合，坚持以质量为中心的经营管理，即质量经营。他们在经营活动中，始终把为用户提供满意的产品和服务作为企业的理念和责任，贯穿于企业经营的全过程，调查用户的需求，最大限度地满足用户的需求。 质量经营一方面要坚持以质量为中心的经营管理，以满足用户需求的产品和服务去追求企业的效益和发展；另一方面强调质量管理要为企业的经营目标服务，要适应经济环境的变化，针对经营中的问题，用质量管理的思想和方法去解决问题，不断改进。上个世纪七十年代中期，日本企业根据市场多样化的质量需求，质量管理突出抓了

3、设计开发的质量保证；八十年代质量管理的重点转向开展合理化运动，努力降低成本，保持产品的竞争力；九十年代质量管理又突出了保护环境、节省有限资源，适应新的竞争形势需要。日本的全面质量管理是开展直接有助于企业经营的活动，这一成功经验是值得学习借鉴的。 质量管理贯穿全流程 美国著名质量管理专家费根堡姆提出了全面质量管理（tqc），标志着人们对质量形成的过程有了进一步科学的认识。过去那种单纯检查只能区分开合格品与不合格品，而不能从根本上保证不生产不合格品。 专家认为，对于高科技的复杂产品，特别是有关可靠性的产品是不能单靠检查来保证的。像电脑、电视机、汽车等产品的可靠性检查，需要做很长时间的试验。而且这些

4、破坏性检查项目成本很高，不可能大量进行，再加上检查中的错漏检，因此可以说检查对质量的保证作用是有限的。要生产出用户满意的产品，必须对质量形成的各个环节，即从市场调查到商品计划、设计开发、制造、销售、服务进行预防性管理。各个部门要落实质量职能，并对质量职能的落实情况进行审核和改进，以保证最终产品能满足用户需求。 大多数企业在生产制造过程中，对人、机、料，法、环、测量等对质量有影响的因素进行了控制和预防管理，努力将不合格品降到最低。但对设计开发和销售、服务过程进行很好控制和预防管理的企业就不是太多。这可能是由于长期在计划经济下，企业不重视市场、不重视新产品开发的影响而造成的。现在要适应市场经济体制

5、的需要，将质量控制和预防管理从生产制造过程向两头延伸，面向市场、用户，形成全过程的质量管理。 质量管理重在基础 企业质量管理大量的工作是每个人、每天都在做的日常工作调查、分析好每一个数据；在制图纸中不出差错；维护保养好每一台设备；严格执行作业标准；制造中不出不合格品；准确检查每一个尺寸；装配不发生错、漏装；每天保持环境清洁整齐；热情为用户提供好售后服务。这些工作看起来很简单，但每一个人、每一天如果都能坚持做好这些简单的工作，那么将为企业质量管理打下坚实的基础。 国外企业在生产线上培育一个真正合格的贴商标工人，需要两年的时间。贴一个商标没有什么难，为什么需要这么长的时间。难就难在把一个简单工作的

6、成千上万遍准确做好。由此可见基础工作的重要性。 另外，企业为了适应用户需求的提高和变化，要赶上和超过竞争对手，必须在产品、服务和管理等基础工作上开展持续和有组织的改进活动。质量管理的改进与固有技术的改进（采用新设备、新材料等）相比，涉及的人很多，影响因素面广，难度较大；而且短期内效果不是那么明显，往往不易引起人们的重视。但只要持续地进行改进，特别是对基础工作的改进，聚沙成塔，对产品质量和竞争能力的增强会产生很大的作用。 第二篇：如何提高质量管理体系的有效性企业贯彻iso9000标准不仅仅是为了取得认证证书，更主要的是最大限度地满足顾客的需求，只有通过有效的质量管理活动降低成本，提升产品实物质量

7、水平，才能增强企业的市场竞争力，最终获得经济效益。那么，企业如何使所建立的质量体系更加有效以适应竞争日益激烈的市场需求呢。在阐述质量管理体系有效性之前，首先要知道什么是有效性。iso9000：2021颁标准中对有效性的定义：完成策划的活动和达到策划结果的程度。质量管理体系的有效性是指所建立的质量管理体系运行结果实现预定目标的程度，有效性至少应体现以下几个方面： 1、实现本组织的质量方针和质量目标的程度； 2、产品质量持续稳定符合要求并有所提高； 3、不断提高组织的顾客和其他相关方满意程度； 4、持续的质量改进机制已经形成。 其次还应解决一个现存的认识问题，即质量管理体系要求和产品质量要求的关系

8、。iso9000标准是对质量管理体系的要求。这种要求是通用的，适用于各种行业或经济部门的，提供各种类别的产品，包括硬件、软件、服务或流程性材料，各种规模的组织。但是，每个组织为符合质量管理体系标准的要求而采取的措施却是不同。因此，每个组织要根据自己的具体情况建立质量管理体系。产品要求反映在技术规范、产品标准和规范、合同协议以及法律法规中。对每一个组织来说，产品要求与质量管理体系要求缺一不可，不能互相取代，只能相辅相成。产品质量必须充分满足顾客的需求，质量管理体系要求是对组织提供合格产品的能力的要求，这种能力，最终还是要通过持续地提供顾客满意的产品来证实。因此，产品质量满足要求是第一位的，质量管

9、理体系要求是对产品要求的补充。顾客买的是产品，不是体系。顾客在购买产品时，需要组织证实其质量管理体系满足质量管理体系标准的要求，其目的仍然是为了确保顾客所购买的产品能充分满足规定的要求。切不可过分夸大质量管理体系的作用，不能认为只要建立了质量管理体系，产品质量自然而然就会满足要求。下面分二个方面阐述如何提高质量管理体系的有效性： 根据两年多来现场审核的经验和对标准的学习和理解，提出以下几个方面的意见： 1、建立适合本组织的质量方针和质量目标： 质量方针是与经营宗旨相一致的，与产品要求相适应，要体现对顾客的承诺、对持续改进的承诺，有能为目标的提出提供框架。因此质量方针不能是空洞的口号，要根据本组

10、织的产品、顾客定位和预期的产品质量水平确定。质量目标应以质量方针所提供的框架展开，为确保组织的质量目标的实现，相关职能和层次要依据组织的质量目标要求确定各自的质量目标，并落实到全体员工的活动中。从体现对顾客的承诺的角度，质量目标往往即可与产品性能有关，如产品的使用寿命、维修保障性、服务的及时性等，又可落实到产品实现过程的质量，如产品的合格率、保修等候时间、服务等候时间等。从体现持续改进角度，目标可能与顾客的满意程度有关。质量目标应是可测量，而且相关职能和层次的质量目标应尽 可能的量化，以便比较实施结果，进行持续改进。质量方针和质量目标不是质量管理体系的点缀，质量方针和质量目标的实现情况，是作为

11、质量管理体系适宜性、充分性和有效性的重要证据。 2、建立质量信息管理过程： 在2021版iso9001标准中8.4条规定：“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价在何处可以持续改进质量管理体系的有效性。数据分析应提供以下有关方面的信息： a）顾客满意；b）与产品要求的符合性；c）过程和产品的特性及趋势；d）供方。 建立质量信息管理过程的目的是为了评价质量目标（包括各项指标）的完成情况，确定需要改进的区域。质量信息的管理过程包括质量信息的名称、记录、传递、统计、分析、报告方式以及相关的职责。组织应建立一套统计报表，定期检查、考核各级和各职能部门的质量指标完成

12、情况，促进并激励员工为实现质量目标而不断积极进取。应充分利用统计工具，对大量的质量信息进行汇总分析，找出主要问题（包括潜在的），提出改进的建议和要求。 3、改进内部质量体系审核 一个组织不仅应积极开展内部质量体系审核，还应根据自身的具体情况开展产品和关键过程的质量审核。通过分析每月进行的产品质量审核和过程质量审核积累的数据，可验证产品质量和过程质量波动情况以及质量管理体系是否得到有效实施。 内部质量体系审核的做法大有改进的必要。目前，大多数组织的做法基本与认证审核相同，既由兼职的内审员每年集中几天时间对所涉及的体系要素和部门全面审核一次，这样做法的缺点第一是将内审作为一种临时的任务，而不是作为

13、重要的、日常的工作对待，不能引起各级领导和员工应有的重视；第二内审员全部是兼职的，一年只做几天的审核工作，审核经验少，不熟练，审核能力难以提高，审核结果的有效性差。据了解，欧美发达国家的企业很少采用集中式的内部质量体系审核，而多采用分散式审核的方式，分散式审核的特点： （1）设立一名专职人员负责内部质量体系审核和质量信息的统计分析工作。 （2）如果每月进行一次审核，每次审核一个或两个部门，可以在一个审核周期内对质量体系涉及的各个部门和要素至少审核过一次； （3）对薄弱的和重要的区域增加审核的频次，在一个审核周期内安排2次甚至3次审核，以督促其改进； （4）每次审核由专职人员担任组长，再配上一名

14、或两名具备能力的兼职内审员； （5）专职人员负责编制年度滚动审核计划和每次审核的计划，对不合各项进行跟踪 和验证，并编写审核报告。 采用分散式审核的最大优点是。将内部质量体系审和作为一项日常工作，有专人负责并使之经常化；总审核天数比集中式审核大大增加，使审核深入、细致；专职人员审核经验多，审核能力高，责任心强，极大地提高了审核结果的有效性。 4、认真做好管理评审： 管理评审的目的是确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，是具有重要意义的质量管理工作。做好管理评审将促进组织的产品质量不断改进，业绩不断提高，质量管理体系不断完善，组织的最高管理者应对做好管理评审给予足够的重视。 由于管理评审

15、在我国是一项新事物（贯彻iso9000族标准前没有这一概念），许多组织对如何做好管理评审缺乏基础和经验，许多组织都是走过场应付检查。我认为，做好管理评审应重点抓好以下几点： （1）明确管理评审的内容： a、评价内部质量体系审核报告，重点是纠正措施结果的有效性，以及需要管理层研究解决的问题和对薄弱环节采取的措施； b、评价对顾客抱怨的处理结果，研究防止今后再发生的措施；评价顾客满意度的变化趋势； c、评价产品和过程质量的分析结果，提出进一步提高质量（解决潜在的质量问题）的方向、目标和要求； d、评价质量方针和质量目标的完成情况，对完成较差的项目研究解决措施；必要时，修订质量方针； e、评价组织结

16、构和资源是否适应当前发展的需要。 （2）做好管理评审前的准备： a、内部质量审核报告。由于内审报告体现了一个审核周期内整个质量管理体系的符合性和有效性，应明确提出需要管理评审讨论和解决的问题及建议； b、顾客抱怨和满意度分析。利用统计工具直观地显示顾客抱怨的件数、分类比重、与上一评审周期进行比较，对顾客抱怨较多的项目提出建议解决方案； c、利用统计工具对产品和过程质量审核的结果进行汇总分析，说明产品和过程质量变化趋势，提出需要改进的项目和建议； d、提出质量方针和质量目标完成情况的分析资料，包括未完成项目的原因、对策和建议； e、其他需提交管理评审讨论和解决的问题。 （3）开好管理评审会议，做

17、好记录； （4）跟踪验证管理评审决议。 二、提高认证机构审核质量的有效性 质量体系认证的有效性主要涉及质量认证机构运作的规范化程度，认证审核组的审核能力和遵守行为准则的程度，以及认可机构的监督管理的力度。 近几年，我国质量认证得到迅速的发展，认证审核的总体质量是好的，得到了社会的认可。但还存在着不尽人意之处及值得重视和需要解决的问题。下面就这些问题及应当采取的对策做一探讨： 1、加强质量体系文件审查的力度： 质量体系文件审查是认证审核的重要内容，贯穿于审核的全过程。通常把文件审查分为两个阶段：一是文件初审，审查质量体系文件是否符合标准的规定；后一阶段在现场审核中进行，审核质量体系文件是否切合实

18、际，是否具有可操作性。 现存在的问题是。文件初审中往往只查质量手册不查程序文件，而现场审核中又没有对质量体系文件作专门的检查。这样，就出现了经过认证机构审查认可的质量体系文件，实际上不少未经过审查，以致已经认证注册的组织的质量体系文件仍存在许多显而易见的错误和遗漏。 因此，要提高审核质量首先要加强对质量体系文件的审查力度。在文件初审中，除了要审查质量手册外，还要抽查相应的程序文件。现场审核中还要重视质量体系文件的审查，特别是调阅第三层次文件。对第三层次文件的审查不但是整个质量体系文件审查的重要组成部分，而且是产品质量直接产生影响的部分。无论是文件初审还是现场审核中的文件审查，都要重视对“抄标准

19、”现象的检查和扼制，以确保质量体系文件能结合组织的产品特点，针对标准的要求，规定适宜的控制措施，切合实际并行之有效。 2、现场审核前要准备充分： 有优势而无准备不是真正的优势。一个具有审核能力的审核组，如果审核前准备不充分，完全有可能在审核中发生严重失误，甚至达不到审核的目的。审核前的准备包括配备审核资源，确定审核范围，制定审核计划，编制审核文件等活动。但是，关键要做好三件事：制定周密的审核计划，进行审核前的专业引导和编好检查表。为了做好充分的准备，认证机构应对准备的时间作出相应规定和保证。 3、加强对最高管理层的审核： 在当前的认证审核中，对最高管理层的审核力度不够。有的未进行审核，有的只是

20、一般性的“交谈”、“交换意见”或“汇报”。有的人反映，现在的审核是“审下不审上，审民不审官”。这种情况既偏离了标准的要求，也动摇了质量管理体系的基础。所以加强对最高管理层的审核是深化认证审核，提高审核有效性的一个重要措施。因此，对最高管理层的审核，要重点检查质量方针是否执行；质量目标是否适宜、可度量并在实现；各类人员的职责、权限是否明确；资源是否充分；管理者代表是否恰当且尽职尽责；管理评审是否有效。既要了解 管理者是否负起责任，进入“角色”，更要掌握质量管理体系是否有一个稳固的基础，即为客观、公正地对质量体系作出准确评价创造条件，又对质量体系的改进和完善形成一次推动。 4、强化对产品标准内控标

21、准合同要求的审查： 强化对产品标准、内控标准、合同要求的审查应当重点检查以下内容： （1）是否把应当执行的国际标准、国家标准、行业标准列为受控文件。如果没有国家标准、行业标准，是否制定了企业标准作为组织生产的依据； （2）是否针对已有国家标准或行业标准编制了内控标准，内控标准是否严于国家标准或行业标准的要求，是否得到执行； （3）依据产品标准或合同，检查采购的原材料是否满足规定的要求； （4）根据产品标准或合同对产品性能、结构、可信性等质量要求，检查过程控制。查其是否具有相应的工艺文件、制造设备、测试手段、监控措施、人员培训和适宜的环境； （5）按产品标准、内控标准或合同审查检测项目的完整性，

22、检查方法的适宜性，检测设备的充分性，检测结果的符合性； （6）按合同要求检查合同评审、设计输入、设计确认和成品检验、查其是否满足合同的规定。 5、对关键过程要查深查细 关键过程一般是指在产品、安装和服务过程中，对产品质量有重大影响或起决定作用，需要严密控制的过程。由于关键过程对产品质量影响的特殊性，在过程审核中应当列为检查的重点，对输入、输出、资源和活动应当查深、查细。存在的问题是，有的审核员在审核中不善于识别关键过程，未能对关键过程细化并做深入的检查，以至对过程的受控程度不能作出准确判断。对关键过程的检查除了一般过程检查的内容之外，要重点关注以下几个方面： （1）过程的输入，即关键的原材料、

23、零部件及其有关的分承包方； （2）过程必须的工艺文件或作业指导书、相应的控制规定； （3）过程的设备及过程能力；（4）人员的培训、资格考核和技艺评定准则； （5）质量控制点的设置，对过程是否实施连续的监视与控制； （6）运用统计技术，控制质量波动； （7）检测设备、方法和人员是否适宜，并实行首件检验； （8）对关键特性实行了100%检验；（9）质量记录完整准确； （10）过程输出是否达到预期的效果，产品及其质量特性是否满足规定的要求。 总之，提高组织质量管理体系的有效性主要途径是把外部认证审核当作一种推动机制，把认证审核、检验中反馈出来的信息，作为内部质量改进的动力，以实事求是的态度，严肃认真

24、地采取各种改进措施，提高自己的整体素质，提高产品在市场上的竞争力；认证机构科学、公正的形象，是认证有效的核心。提高认证审核的有效性的主要途径主要是要严格按照标准、规范、程序来开展工作，维护自己科学、公正的形象，提高审核人员的知识水平，强化监督。 第三篇：如何提高管理的有效性如何提高有效性管理能力 管理关系到企业发展，也决定了企业的市场竞争能力。管理在一定程度是企业核心竞争力的体现。而提升企业核心竞争力的关键，在提高管理者实施有效管理的能力，因此，企业的有效管理必须从“头”开始，这里所指的“头”是人的思想观念和理解认识上的“头”，即“头脑”。当然也包括承担管理职责的“头头”。现就以如何提高管理者

25、有效性的能力与大家交流体会，仅供管理践行者参考。 一、怎样认识和理解管理 “管理”一词的定义，有多种不同版本的解读，而管理者应该要把“管理”的概念理解清楚，才能帮助有效地实施管理。从广义上讲，“管理是为达到同一目标而协调集体所作努力的过程”。这一对管理定义的表述相比较而言较为贴切。第一，它清晰概括了管理的三个基本要素和主要特征。基本要素一，是“目标”。它是管理要实现的愿景与定位或规划与任务。明确做什么，做到什么程度。实施管理必须要使目标能“落地”，并要实现可量化；基本要素二，是“集体”。管理的对象是“人”，人成“众”即需要组织管理；基本要素三，是“协调”。为保证目标的实现，整体机构与各环节要实

26、现步调一致必须通过协调达成相互间的共同配合。第二，管理的特征用“过程”作定义，准确体现了管理的动态特征，上至企业的目标任务，下至管理的各单 1元或项目始终处于pdca受控状态运行，循环往复周而复始。这就是“管理”广义的概念。 “管理”狭义的概念通常是指“管人”与“理事”，即通过 对人的控制实现把事情做好。 不管从广义还是狭义看，管理始终都是围绕“人”。但同样 是对人这一管理主题，东西方因文化背景的不同，体现在管理理念上和管理的具体实施上也不尽相同。比如，西方管理以“性本恶”为基点，管理在一定程度上是基于对人的不信任出发，因此采用契约和严格的制度来约束和控制人。实施法制，把法放在管理首位，是西方

27、管理的特征。体现在管理上，西方管理让人发挥作用的最大上限是这个职位所要求的最高技能，而不是这个人的最大才能。西方职业经理人制度就是这种管理理念的体现。但西方在对管理理论研究特别是在系统性管理与应用管理等方面有许多可取之处，值得学习、借鉴、吸收和运用。而东方管理确切地讲中国式管理则是以儒家文化为背景，以“性本善”为根本点，把情感放在实施管理的重要位臵。注重人格魅力，体现“德”的作用，管理更注重调动和发挥人的潜能，个人能力发挥的空间和自由度相对较大。因此，中国企业管理经历的历史虽短，却造就了一大批优秀的企业和著名的企业家。 二、实施管理应把握好以下关系 1.分设机构与整体协同的关系 “管理幅度理念

28、”指组织架构中的领导，能直接而有效地领 导下属的可能人数，越过一定的限度，效能就会大幅度降低。因此，实施管理时，采取分而治之，合而为一。“分”是根据企业规模和专业特点的实际设臵各级机构和岗位，发挥各类人员的特长，“分”不是目的，“分”是为更好地实现整体优势，更有效地实现整体目标服务的。 前苏联研制生产的米格25战机，其优越的性能广受各国 关注，然而飞机专家研究后惊奇发现，米格战机使用的部件与美国战机相比要落后许多，而“米格”整体性能却达到甚至超越美国当时最先进的飞机。这个案例说明的一个事实是，任何事物内部结构是否合理，对整体功能的关系影响非常之大，结构系统合理其整体会大于局部之和，反之结构系统

29、不合理，整体的功能就会小于局部之和甚至产生负值。这就是“米格25效应”。企业管理亦同样，系统结构非常重要。如果缺乏系统性理念，机构设臵不合理势必影响整体的运行效果，而整体的机构设臵合理，机构职责也明确但各机构处什么位臵，就以局部思维定势思考或面对问题，只关注过程或过程的结果，没注重管理运行的最终结果，缺失整体意识，不顾及整体系统所需作怎样的合作，就是通常所讲“屁股指挥脑袋”的现象。 “合而为一”是管理的目的。“合”需要管理者需要培养系 统性的整体理念和全局意识，通过“分”和“合”的过程，取长补短，实现整体效应大于单体之和的效果，使局部的弱势通过有效管理实现整体的优势。 2.重要事务与紧急事务的

30、关系 管理者每天都身处繁杂的事务之中，日常面对的事务，原则 可分为两类。一是重要的，二是紧急的。如果没有把重要的事做好，就会陷入每天忙于应对紧急的事。大家都知道健康对每个人都是重要的，而治病都是紧急的。如果平时养成良好的生活习惯，注重锻炼就会减少生病。大家也知道防火是重要的，救火是紧急的。但平时防火工作没做好，就会导致天天忙于救火。管理亦如此，产品质量安全、信息系统运行安全、生产安全，凡此等等保证企业能在正常状态下运行的都是事关重大的事。管理的关注点就要落到系统性安全的防范上，排查可能发生安全隐患的源头，把风险控制的基础管理工作做到位，就能从根本上实现对风险的有效控制。这需要管理要有系统意识，

31、克服做事而就事论事、头痛医头、脚痛医脚的思维方式和工作习惯，避免产生天天忙于应急而救了今天的火又埋下明天的雷。管理讲求系统性，实施有效管理，既要低头拉车，踏踏实实做事，更要抬头看路，就是知道对所做的方向是否正确，思考方法是否合理。 3.原则与细节的关系 管理讲究的是平衡，而客观的状态又往往处于错综复杂的矛 盾纠葛。比如企业追求效率与效益，可又讲求做事要精益求精，追求完美。大家熟知发生在十五世纪英国的波斯沃斯战役，因一枚马蹄钉而亡了一个帝国。因此，“马蹄钉的故事”成为“细节是魔鬼”的典型案例。可“彼得斯定律”证明的是为产品最后百 分之一的完满性所做的努力，可能导致市场的丧失。告诫并给人的启示是：

32、“精细勿拘细，求全莫贪全”。运筹管理如何把好原则与细节这个度，平衡好两者之间的关系是对管理智慧和能力的考验。 管理者遇事要大处着眼，把具体的事纳入到整体系统去思考 定位，分析最终可能的结果作取舍；小处着手，就是关键性的问题和细节明察秋毫，再小也决不放过。 4.管人与理事的关系 “北风和太阳”的故事是这样说的，冬天，北风和太阳比赛， 谁能将路人的衣服脱下，北风鼓足劲地吹，企图将路人的衣服刮走，不料路人却将衣服越裹越紧。太阳则不露声色地慢慢释放热量，后来路人就将衣服脱掉了。这个故事所体现的管理理念，是以情感化员工。我们讲管理是要求把人管好。而要想把人管好必须先要管好自己。古人云“其身正，不令而行，

33、其身不正，虽令而不从。”庄总始终倡导：要求员工做到的，班组长首先要做到；要求班组长做到的，中层干部首先要做到；要求中层干部做到的，领导班子首先要做到。领导身先垂范，严于律己，以德服人。如果说一个不具备管理能力的人承担管理，那是成本最高的管理的话。那么，让一个虽有能力也懂管理，可其身不正的人承担管理，不但成本昂贵且风险与后患无穷。所以“才”与“德”，“德”更重要。有人总结，“学问好不如做事好，做事好不如做人好”。在管理上做人好不是做老好人，而是身正，德行好，以自己的言行 作表率，让下属自觉、自愿接受管理和进行自我约束，才会使员工发自内心把工作的关注点集中统一到企业的目标，为实现目标不懈地努力。

34、管理者管人除自身的表率，管人还必须关切员工的需求和心 理预期，要搭建平台给员工创造个人发展机会和成长空间，要注重人才开发的投资，培养人，造就人，提高员工的综合能力和价值。 管人是管理的前提和手段，理事是管理的目的。有效管理通 过做事来体现。做事要把握好三个基本要求。一是做得对，即要做正确的事；二是做得好，以正确的方法做事；三是做得快，做事要讲效率。有效管理还要求管理者修炼“厚度”，提高化繁为简的能力，把复杂的简单化，高深的粗浅化，专业的大众化。制度变革和创新的推动者，使管理始终适应实际促进企业发展。 管理大师德鲁克的感悟：“管理的有效性虽人人可学，却无 人可教。”管理者应学会学习，注重思考与实

35、践。知之彻底者， 行之必易。 第四篇：如何提高企业培训的有效性如何提高企业培训的有效性 有效性，企业，培训 员工培训是对人力资源最重要的投资之一，企业对员工培训的最终目的是要提高员工的工作能力，进而提升其工作业绩，以为企业创造更多的价值。然而，华恒智信在咨询过程中常常会听到管理者有这样的抱怨：“每年培训花了不少钱，没起什么作用”，“员工培训积极性不高，不知道怎么办”等等，这令很多培训管理者和企业管理人员感到非常苦恼。企业培训是好事一桩，但操作不当，不但达不到激励员工、发展员工的效果，而且将流于形式，浪费时间、精力和金钱。那么，如何提高培训的有效性，我们认为应从以下几方面着手： 1，培训的理念。

36、 （1）改变高层的培训理念。企业高层管理者必须重视培训，根据企业现状及发展目标，制定各部门、各岗位的培训发展计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，搭建起员工个性化发展的空间。培训要与上岗资格相结合。 （2）开展全员培训。企业的发展是全员共同努力的结果，员工培训也应体现层次性、全员性。世界跨国公司大都建立了自己的人才库和培养机制，为企业的可持续发展做了充分准备。而且，领导者的能力越强，给员工的任务就越清晰，对员工的指导越有效；而员工的能力越强。就会越快地领悟领导意图。实现自我管理的能力也越高。因此，要建立多层次、全方位的员工培训体系，确保全体员工的参与。 （3）要遵循成人学习

37、的规律。针对成人学习的特点采取恰当的培训模式，从讲授为主向互动式教学为主转变，加强与学员的交流与沟通，活跃学员们的思维，消除他们的心理障碍，改变他们的心智模式，营造良好的学习氛围，激发学习积极性。 2，培训的操作。 企业要科学发现培训需求，合理安排培训活动，努力创新培训方法，切实营造加强培训转化的环境。培训前要做好需求调查，培训需求调查问卷是做好培训的前提之一。要切实了解员工的需求，了解管理人员对培训的期望，结合组织的培训计划和战略发展计划，有针对地开展培训。培训活动的安排尽量不多占用员工的业余时问，聘请资深培训师，提高培训的针对性，运用灵活、便捷的培训手段，有助于提高培训质量和效果。3，培训

38、的控制。 企业要加强培训效果评估，提高培训的效益。为做好培训评估，可制定四项标准来衡量培训效果：一是学员反应，即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项；二是知识标准，即员工通过培训后获得的知识是否具有可操作性和务实性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中去；三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为，工作绩效；四是成果标准，即培训产生的影响，包括员工的满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。可将四项标准结合起来检查培训效果，提高企业培训的有效性。 企业员工培训是企业获得持续竞争力的源泉，企业要提高员工培训的有效性，企业人力资源管理部必须从实际情况出发，明

39、确培训有效性的标准，结合企业培训现状，从培训的理念方法以及控制等几个方面着手，提高企业培训的有效性，实现员工和企业“双赢”的效果。 第五篇：谈如何提高质量管理体系运行的有效性谈如何提高质量管理体系运行的有效性 本人在制造部门工作，就提高质量管理体系运行的有效性从几个方面谈谈自己的认识。 一、质量管理体系在我们行业的重要性。 质量管理是企业基础管理中一项重要工作，质量管理运行水平，事关企业兴衰。我们行业也不例外，在国外我们冲击下，行业提出“wwwww”是当前和今后一个时期行业工作的基本方针和战略任务，是深入贯彻落实科学发展观、加快行业发展方式转变的根本要求；“yyy”和“yyy”品牌战略是促进和

40、培育重点品牌和企业的发展实施蓝图；其中品牌合作生产工作是积极推进行业以品牌为核心的资源配置方式改革，促进行业“yyyy”战略任务实现的一个关键载体，在体现合作共赢的基础上对提升行业总体竞争实力发挥了重要作用。各我们公司在合作生产中主要关注的是产品内在外在质量的一致性，各公司的质量管理体系运行水平直接影响品牌生存和发展，质量管理上水平日显重要。 生产部门正积极开展创优对标活动，过程中围绕品牌合作，以工艺质量管理上水平为主要方向，质量管理体系作为抓手，开展企业基础管理工作，创建现代化工厂。如何提高质量管理体系运行的有效性，是各部门都必须思考和实践的工作。 二、本部门质量体系运行存在的主要问题 我部

41、门在合作生产中与我们企业的同行共同开展质量管理，体系运行工作中遇到不少问题。 主要存在的问题有： （一）是顾客投诉生产过程中一些质量问题频发。如现场标识不清晰；物料管理有缺漏；班组间关键设备操作手法不一；班组交接侧重点不统一；上下工序监督手段少；同一区域问题频发等。 （二）是问题处置响应速度滞后。如生产现场出现理解标准模糊时，处置方式有偏差，影响效率；出现一产品或设备综合问题时，不同专业人员是轮番上阵逐一解决，特别是工艺质量人员与设备员，电气维修与机械维修人员；班组层级与车间层级、信息沟通速度未达到许可方的预期；执行部门与职能部门涉及产品质量、设备物资的文件流转周期过长等 （三）是过程中缺乏有

42、效数据支撑。如一些关键设备运行指标、状态参数的收集；技术改进的论证；工艺参数前后匹配性的论证；不同季度不同环境对加工工过程影响的评估；定期工作总结中相关结论的数据分析等等 （四）是持续改进力度偏弱。关键设备技术改进、工艺测试、工艺参数优化多为被动式救火式；活动末期无专人持续跟进、无结果应用推广行动；操作岗位的小改小革、合理化建议受重视程度不高，反馈不及时。 三、存在问题的原因分析 （一）没有系统的做顾客需求调查，分不清顾客要求的关注重点，问题频发而未系统性针对性根治。部门按原有质量管理体系运行，当开展品牌合作生产后，没及时调整原体系内容，造成双方在实现共同目标上行为有不一致性。如应双方设备布局

43、、设备选型、工艺路线、生产运行模式等的差异，在理解和实施yyyyyyy的方式方法等也不同；对顾客需求、体系认识的侧重不一，工作方式的差异，造成顾客对生产过程中员工行为的不规范、现场管理的不规范、质量体系执行的流程不规范产生的质量问题进行投诉。 （二）没有在管理机构上制度上进行问题处置流程的梳理，没形成标准化，未做好员工培训、预防工作，导致问题处置效率低。如对不合格品的处置，双方未能明确职能部门执行部门的管理职责和权限；对问题总结分析、判定上的信息流转渠道、接口未明确，导致信息传递散乱、效率低下；产品实现过程中执行部门内部班组级、职能部门现场人员与车间级、科室级管理人员未真正掌握总体应急方案、相

44、关处置流程、信息流转方式；班组人员更迭时处置滞后问题更突出。 （三）未对体系中测量分析和改进进行细化，导致过程数据管理缺失。如数据采集、分析的要求分解。许可方和被许可方没有就过程中的关键特殊过程的测量方式进行统一，一些强调投入产出的结果，一些强调过程的连续性稳定性；执行部门对工程技术人员与工艺质量人员在体系中的要达成的目标、数据管理深入程度没有提出明确要求；对生产操作人员在qcd方面也没有做细致的现场写实，如操作人员填写和关注的只是执行工艺参数方面，对设备状态、环境变化、成本消耗、交货周期的过程数据并不采集和关注；一些过程数据虽然有记录，但无分析和结果应用；部门信息化水平不高。 （四）职能部门

45、未对体系进行顾客满意度调查，执行部门体系运行管理无计划性，导致持续改进力度偏弱。工艺质量管理人员侧重关注产品质量本身符合技术指标，较少关注质量体系运行有效性及质量偏差趋向对质量的影响。 四、对策及措施 我们企业几年前在企业内部整合中实施了体系整合，提高质量管理体系运行有效性是重点，针对以上三点提出如下对策和措施。 （一）、开展内外部顾客要求调查和案例总结教育，制定好部门工作计划分解到季度，并在分目标、保障措施、资源配置、责任人、进度要求上进行双向沟通，形成书面材料公布到部门各层级管理看板。 （二）、组织内审员就体系运行进行内部评审，开展岗位工作基准修订，实现各层级主要工作标准化，行为规范化；与

46、职能部门间的沟通协作，明确权责；针对薄弱环节，制定质量缺陷表和处置流程，修订不合格品控制；工作重心前移做好策划和下移结合重在一线；持续开展行业技能等级鉴定开展不同人群的培训和取证工作。 （三）结合测量体系要求，对部门关键特殊工序进行数据管理；借助mes等信息系统系统，把标准进行固化，实现不同层级人员工作信息的二次加工和信息共享。 （四）、开展内外部顾客满意度调查，修订部门安全环保、生产工艺质量、成本控制、设备保障、团队发展评价指标，班组绩效导向；通过班组、部门动态对标管理，创建优秀工厂。 总之，提高体系运行有效性，管理层应该在企业文化、管理机制、活动开展三方面有机结合；执行层要在目标分解、人员配置培养、运行流程优化上合理安排；在全体上下共同努力下，认识体系重要性和体系本身的优缺点、部门运行特点、采取系统科学的措施，才能实现体系有效运行。 以上认识不足之处，请老师同行多多批评指正。 yy 2021-12-5 第 26 页 共 26 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。