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1、中小商业银行客户经理制问题分析及对策研究摘摘要要银行客户经理制在我国的产生是市场经济不断发展和金融体制改革的产物，本论文通过对我国中小商业银行客户经理制存在的现状和存在问题进行分析研究，认为作为一种制度创新，它反映了商业银行以客户为中心，通过营销一体化的方式为客户提供个性化服务的经营理念，并且通过银行内部机构和业务流程改革来保证实施。而新兴的中小商业银行在经营规模、管理制度和企业文化等诸多方面存在着不同于国有银行的特点，因此他们对建立和推广客户经理制要求更为迫切，成为了客户经理制的积极倡导者。他们依据市场营销的基本理论，依托客户经理群体，主要选择了对其生存和发展具有重要影响的公司客户开展营销，

2、取得了良好的效益。在工作实践中，中小商业银行及其客户经理应从自身特点出发，总结了从市场细分到目标客户选择，从目标客户开发、评价到对客户提供服务等各个营销环节的经验，形成了关于客户经理选拔、配置、培训、工作安排、内部协调和考核的基本思路，建立了比较完整的客户经理制度。尽管如此，由于受到宏观政策的限制和银行内部条件的制约，在加入WTO 之后面对国外银行的竞争，中国商业银行的客户经理制建设依然任重而道远。关键词：关键词：商业银行；客户经理制；营销目目录录1.客户经理制产生的背景客户经理制在国外的产生和发展客户经理制在国内产生的背景我国客户经理制实施现状2.中小商业银行客户经理制分析中小商业银行的特点

3、中小商业银行的概念中小商业银行推行客户经理制与自身特点的关系公司客户的分析2.2.1 公司客户的概念.2 公司银行客户是中小商业银行最重要的客户群体市场营销的分析金融客户经理制是适合金融产品特点的营销模式2 金融营销的基本内容3.客户经理制在推行过程中存在的问题和对策宏观层面的问题分业经营的模式限制了客户经理制优势的发挥3 银行业市场化发展程度不够3 行政过多地干预经济微观层面的问题3.2.1 银行观念滞后，机构臃肿客户经理的整体素质不高，高素质的客户经理面临流失对推行客户经理制的建议3 宏观层面：深化改革，创造良好外部环境3.3.2 微观层面：怎样建立客户经理制第一章第一章客户经理制产生的背

4、景客户经理制产生的背景作为企业，商业银行的经营理念应当根据市场需求的变化逐渐调整，而经营理念的调整同时会导致组织体系、经营机制、运作方式与客户关系的不断再造。客户经理制度的出现即是商业银行对客户关系管理制度不断创新和变迁的结果。20 世纪 50 年代以前，各国的金融市场尚不发达、银行的经营环境缺乏竞争，处于高高在上地位的银行经营理念显然是“生产什么就卖什么”，客户只有被动地接受银行提供的产品和服务，谈不上自身的需求，银行对客户关系管理就是单一管理客户在银行中账户的关系。从五六十年代开始，各国的金融管制逐渐放开，金融市场得到迅速发展，客户融资渠道开始多样化，银行间的竞争尤其是存款业务上的竞争也日

5、趋激烈。银行借鉴工商企业的做法，开始重视提倡微笑服务和创造温暖、友好的环境，培养客户的忠诚度。同时加大了广告和销售的投入，并且强化产品和服务创新，不断向纵深扩展自己的产品线，以此争取竞争优势。银行与客户的关系形成了产品和推销的关系。60 年代以后，主要发达国家的利率基本上都开始实行市场化，商业银行之间的竞争进入主要靠提供的产品与服务的低价格竞争阶段，谁能提供低成本的银行产品与服务，谁就能赢得竞争的优势。在此之后，银行的竞争策略开始注重通过为客户安排客户经理来维护与发展现有客户关系，寻找优质客户。银行通过建立长期多重服务关系，满足客户金融服务的总体需求，使客户在各种金融机构之间分割其金融服务的愿

6、望最小化。“关系发展”成为银行对客户关系管理的核心理念并诱导客户经理制度的形成。基于以上背景，花旗银行于 60 年代率先推出了“客户经理制”，并不断加以完善，目前在理论和实践方面均已相当成熟，成为发达国家商业银行主流营销模式之一。客户经理制在我国的产生是市场经济不断发展和金融体制改革的产物。具体而言，客户经理制产生主要有以下三个方面的原因：银行经营环境方面：从垄断到竞争改革开放初期，我国银行业实行的是中国人民银行监管下的专业银行体系。传统的工商银行、农业银行、中国银行和建设银行四大国有银行按照不同的经济领域分别占据了城市、农村、外汇和基建等市场的金融业务，因此实际处于垄断经营的地位，银行间谈不

7、上竞争。从 80 年代中后期开始，我国开始银行商业化的改革，四大国有商业银行开始逐步转换其经营机制，交通银行、中信实业银行和光大银行等一批股份制商业银行开始也重组或建立。特别随着 1993 年国务院关于金融体制改革的决定和，995 年中华人民共和国商业银行法)的颁布，更是在法律和政策层面明确商业银行在我国银行业中的主体地位，迎来了我国商业银行发展的大好时机。到上世纪末，我国己初步形成了四大国有银行、各中小股份制商业银行、地方银行以及外资银行并存的竞争格局。金融体制改革的深化，保险、证券、信托、租赁、基金、期货等金融同业的逐渐兴起，打破了银行业一统金融市场天下的局面。随着金融产品的不断增加，储蓄

8、不再是货币金融投资的唯一选择，贷款也不再是企业融资的唯一渠道，银行在相互竞争的同时，也必须面对其他金融同业的竞争。随着垄断格局的彻底打破，银行的经营环境发生了很大变化：客户拥有选择金融产品的自由，也拥有了选择银行的自由。中国加入“WTO”以后，拥有雄厚资本实力、丰富营销经验和完善管理制度的外资银行逐步进入中国市场，会进一步给国内银行的经营带来更大的冲击。想要在竞争中占有一席之地，银行必须改变原有“坐等客户上门”的官商作风，而是“主动上门揽客”，了解客户需求，组合金融产品，设计服务方案，通过积极的市场营销去争取客户和市场。1 银行自身的变化：从机关到企业我国长期以来并没有真正的商业银行。自从 1

9、956 年社会主义改造完成以来，我国实行了大一统的国家银行体制，即中国人民银行既作为中央银行行使货币发行、金融管理等职能，同时又办理对企事业单位和个人的具体金融业务，从事信贷、储蓄、结算和外汇等业务的经营。其金融活动只是发挥了计划和财务部门下属的会计和出纳的作用。即使在四大专业银行设立以后的很长时间，也都是根据各种行政指令办理贷款等金融业务，不享有因此而产生的效益，同时也不承担风险。因此，银行并不是真正的企业，长期被视为国家机关；银行工作人员也被视为公务员，并且确实享受着公务员一样的待遇。在这种体制下，客观环境不鼓励银行去主动拓展市场，争取利润最大化，银行本身也没有这方面的动力，只是被动地按照

10、计划和指令办理业务。随着银行商业化进程的发展，银行逐步由机关转变成为“自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束”的企业主体，银行不再靠行政命令吃饭，而是在必须市场上去争取客户，寻找业务。我国客户经理制兴起于 90 年代中后期。1997 年，中国建设银行在厦门分行实行了客户经理制试点，经过两年运作后成效显著，中国建设银行总行决定向个省市分行推广客户经理制。1998 年，中国银行成立了从事客户开发的公司银行部、金融机构部和私人银行部，在，999 年推出了中国银行公司业务客户经理制(草案)和中国银行业务客户经理资格审查和等级序列认证实施细则(讨论稿)，对客户经理制度进行了严格的规范。中国农业银行、中国

11、工商银行都加强了研究和推行客户经理制的力度。从其他股份制银行来看，中国光大银行在合并了原投资银行的分支机构后，也根据客户开发的需要成立了公司银行部和私人银行部，积极在全行范围内推行客户经理制度，制定了中国光大银行客户经理部暂行规定和中国光大银行客户经理岗位资格考评暂行办法和中国光大银行重点客户管理办法等一大批规范化文件，并按照客户管理的办法对经营机构和业务流程进行了调整。此外，华夏银行于 1999 年开始推行客户经理制，民生银行等其他银行也都在研究客户经理制。可以说，客户经理制从试验性的推广己逐步变成了大多数商业银行的主流营销制度。第二章第二章中小商业银行客户经理制分析中小商业银行客户经理制分

12、析中小商业银行的概念本文所指中小商业银行，是指除工商银行、农业银行、中国银行、建设银行四大国有银行(为便于描述，并且和中小商业银行相对应，以下简称“国有银行”)之外的各中资股份制商业银行和地方性银行。它们是中国银行体制改革的产物，其中股份制银行大多是从 80 年代中后期组建并发展起来，而地方性银行大多由原来的城市信用社转轨而来。作为中国银行业的一支新生力量，中小商业银行引入了新的所有制结构、管理方法和经营理念，打破了国有银行的经营垄断，促进了中国银行业在竞争中不断发展。中小商业银行推行客户经理制与自身特点的关系和四家国有银行相比，中小商业银行，尤其是股份制的商业银行具有以下特点，成为了推进客户

13、经理制的主力军。一、网点主要分布于经济相对发达地区，整体规模小目前国有银行的经营规模大大超过了中小商业银行。由于历史上承担了行政的职能，国有银行设立机构主要从方便为广大人民群众提供服务出发考虑，而不是以赢利为目的，因此形成了遍布全国的各级网点，并且也因此积累了雄厚的资产规模，赢得了很高的社会认知度，从而在市场营销方面取得了得天独厚的优势。可以说只要有人烟的地方，就一定有工行、农行等大银行的客户，也都能看到工行、农行等银行的身影，哪怕一个机构的存款不足千万。而近年来才逐渐兴起的中小商业银行一开始就以企业的面目从事经营活动，其机构设置主要选择了经济相对发达地区，确保能够拥有足够的金融资源保证实现盈

14、利。为了与国有银行竞争，克服网点分布少，客户不熟悉等困难，中小商业银行的销售人员也只有走出银行，主动宣传自己、寻找客户，将办公室延伸到客户住所，将柜台搬到客户面前。在这种形势下，积极地推行客户经理制成为中小商业银行的必然选择。二、历史包袱轻，更注意客户的选择国有银行一度是只是作为财政的补充，按照国家的计划被动为企事业单位办理各种存款、贷款等业务，没有更多选择客户的权利。在计划经济向市场经济转型的过程中，许多客户由于不能适应市场变化效益不佳，甚至被彻底淘汰，形成了大量的银行呆坏帐，严重地影响了国有银行的经营，制约了国有银行的发展。目前尽管国有银行的整体经营规模远远高于中小商业银行，但是由于有效资

15、金、人力资源被大量用于解决历史包袱问题，在实行商业化之后仍然很难腾出手脚来不断拓展新的市场，与新的客户建立联系，经营效益明显不如中小商业银行。而中小商业银行恰恰相反，从一开始就建立了良好的市场风险防范机制，注重可持续发展。在业务拓展方面，中小商业银行不是被动接受客户，而是主动地进行市场细分，选择目标客户。三、场营销的观念深入人心总体而言，由于长期习惯于垄断经营，大银行的工作人员养成了官商作风：没有市场竞争的压力感和紧迫感，不注意市场营销，只是等客上门，工作效率低、服务态度差等等。尽管在银行商业化的过程中上述情况已经得到了很大的改善，但和中小商业银行相比仍然有很大的差距。中小商业银行从一开始就直

16、面残酷的市场，知道只有不断去拓展市场、寻找客户，争取业务才能在竞争中立足和发展的道理。这种信息通过教育、宣传和培训等渠道，通过管理为经营服务的机构设置，通过能者为先、奖勤罚懒的用人机制和考评机制传递到了每一个员工，形成了一种重视市场营销的企业文化。因此，中小商业银行推行客户经理制方面具有良好的思想意识基础。中小商业银行在推行客户经理制的过程中，根据自身的特点选择了公司客户作为主要营销目标。2.2.1 公司客户的概念本文所指公司客户并不是仅指公司制的企业客户，而是包括了企事业单位、机关团体和其他机构等范畴，是与自然人客户相对立的一个概念。.2 公司银行客户是中小商业银行最重要的客户群体国有银行经

17、营时间长，网点分布广，社会认知程度高，因此长期以来成为广大人民群众储蓄的首选。尽管近年以来不少储户将资金逐步转移到了中小商业银行，但是在现有技术条件下，由于受到网点少的限制，国有银行在储蓄存款的争夺中仍然具有明显的优势，无论是储蓄存款的绝对数和相对数均遥遥领先于中小商业银行。至 2008 年末，国有银行储蓄存款总额 89887 亿元，占其全部存款的 67%；中小商业银行储蓄存款总额 7881 亿元，占其全部存款的 21%。而在中小商业银行中，交通银行网点相对较多，储蓄存款比例占到了 31%；招商银行凭借其“一卡通”的品牌效应部分克服了网点少的困难，储蓄存款比例达到了 27%；其他中小商业银行的

18、储蓄存款均不足 10%。在其他银行业务领域，如贷款和中间业务等，也都存在类似的情况。因此，在目前中小商业银行的客户群体中，无论是存款额、贷款额还是其他各项业务，公司客户都占据了绝大多数的份额。可以说，在目前的情况下，相对于自然人客户而言，公司客户是中小商业银行赖以生存和发展的基础，一家商业银行经营的好坏决定于与公司客户的合作关系。各家银行也将公司客户作为了客户经理的营销重点。金融客户经理制是适合金融产品特点的营销模式金融营销是指银行、证券公司、保险公司等金融企业以市场为导向，运用整体营销手段为客户提供金融产品和服务，在满足客户需求的过程中实现金融企业利益目标的社会行为过程。作为企业，银行等金融

19、机构的基本经营思路和营销手段与一般工商企业的市场营销是基本相同的。但是，由于金融产品的特殊性，在营销方面又有自身的特点。而客户经理制则是非常适合这一特点的营销模式：一、无形性和不可分性金融产品是无形的，其实质是金融企业提供给客户的一种服务，而不是实物形态的货物。客户在获得产品的过程中，即不能看见，也不能触摸它。同时，金融产品不能存储、搬运，与提供产品的金融企业是不可分割的整体，产品的“供应”和“消费”是同时进行的。因此，它的营销不能通过间接渠道实现，不同于在超市购买商品而不需要与生产者见面。金融产品的营销要求工作人员直接与客户接触，因地制宜、因时制宜和因人制宜地的向客户推介产品，为客户办理业务

20、，并且通过这个过程赢得客户的认同和信任。这一基本特点与客户经理制强调客户经理与客户直接密切联系的基本要求是完全相符的。二、易模仿性与差异性金融产品是非常容易被同业模仿的，尤其是在金融监管十分严格、金融创新受到限制的情况下。但是，在同样的金融产品中，为满足不同客户的需要，金融企业工作人员可以进行不同的产品创造和组合，表现出服务的差异性。不同的金融机构，甚至同一机构不同的人员在为客户提供同一种服务的时候，也会表现出不同的特征。这一点与客户在市场上只能选择按照统一规格生产出来的同质产品有着重要的区别。而这一种区别，正是衡量工作人员能力的重要指标，也是影响银行竞争能力的关键因素之一。推行客户经理制，就

21、是要求银行以客户为中心建立管理框架和业务流程，实现多种银行业务的营销一体化，通过业务的组合为客户提供个性化的服务，并且通过这种差异化的服务表现出银行的经营特点和水平，树立良好的品牌形象。三、增值性金融机构经营着特殊的产品货币和货币资本，人们购买金融产品，主要目的是期望在满足需要的过程中，能带来各种赢利以及其他的便利。增值性是金融产品区别于其他服务的显著特点。实现产品增值的途径是很多的，怎样在风险最小的情况下实现最大的收益则是银行需要为客户解决的问题。客户经理制要求客户经理分析和认识不同客户的需求和特点，强调通过一户一策的方式为客户量体裁衣地设计服务方案，就充分考虑到了客户对于风险和收益的偏好，

22、将金融产品的增值性落到了实处。2 金融营销的基本内容从整体方面来讲，金融营销由三个阶段组成：一、分析金融市场机会。即从宏观上在调研的基础上分析经济金融大环境和客户的购买行为，制定企业的市场营销战略和规划。在银行市场营销实践中，上述工作一般由总行研发部门完成，而具体的各分支机构营销部门主要是就客户的具体营销状况为总体的研发提供原始的数据和材料。因此，这一部分内容不是本文讨论的重点。二、研究和选择目标市场。市场细分是进行具体市场营销的前提条件。客户经理应当根据客户需求的差异性，按照一个或几个因素对客户进行分类，使分类后的客户群体带有相同的需求倾向，其中每一个具有相似需求倾向的客户群体就是一个细分市

23、场。然后在市场细分的基础上，客户经理将根据环境和自身的优势选择适合的细分市场，确定营销的主要目标作为努力的方向。三、制定营销策略，开展营销活动。银行将根据客户的特点，合理配置客户经理，采取针对性的营销手段向客户营销金融产品，实现银行的收入和利润。本文将结合中小商业银行的营销实践，按照客户经理营销工作的一般程序，对金融营销的主要内容，包括市场细分、目标客户选择、促销手段和策略、提供金融服务等进行分析和阐述。第三章第三章客户经理制在推行过程中存在的问题和对策客户经理制在推行过程中存在的问题和对策分业经营的模式限制了客户经理制优势的发挥我国银行业采取了分业经营的模式，即我国银行业与证券业、信托业、保

24、险业等其他金融同业只能在各自相对独立的领域内从事金融业务，而不允许行业之间的交叉。由于采取分业经营的模式，银行经营的范围受到了极大的限制，不能从事证券、保险和信托等金融业务，更重要的是客户经理失去了将更多金融产品相组合进行整体方案设计的机会，制约了客户经理聪明才智发挥，不利于为客户提供全方位的个性化服务。客户的许多需求，如投资组合设计、财产保险租赁等，仍然必须委托其他金融机构办理，客户经理制不能完全达到预期的目的。3 银行业市场化发展程度不够我国中央银行在利率制定、外汇管理、金融创新等方面对银行均实行了严格的控制，并且通过行政的方式对银行也实行了强有力的监管。银行产品和服务类同，利率浮动空间有

25、限，银行难以通过市场机制，如价格手段、产品开发等方式进行市场竞争，客户经理也难以通过为客户制定有别与其他银行的个性化的服务方案去吸引和争取客户。3 行政过多地干预经济尽管我国早己开始推行市场经济，但是通过行政手段干预经济，不按市场规律办事的的情况仍然非常普遍，尤其是中小商业银行往往遭到许多机关和部门的歧视，例如通过文件方式限制客户自由选择银行，部分业务领域对中小商业银行的进入做出限制等。以上行为极大地破坏了公平竞争的市场基本原则，挫伤了中小商业银行的积极性，阻碍了其客户经理制的推行。3.2.1 银行观念滞后，机构臃肿我国银行没有完全摆脱官商角色，在经营上老大自居，缺乏主动服务客户的营销意识。这

26、是阻碍客户经理制推行的思想性因素。在机构设置上依然保留了部分行政机关的色彩，没有围绕客户和市场建立一套完善高效的经营体制。这是阻碍客户经理制推行的制度性因素。客户经理的整体素质不高，高素质的客户经理面临流失目前我国银行的客户经理主要由原来的信贷人员和外勤担任。受传统经营模式的影响，客户经理普遍缺乏营销意识和技巧，知识结构陈旧，业务技能单一，尤其是在外汇业务和计算机技术方面特别陌生；而银行从新员工中选拔的客户经理受到经历的限制，明显缺乏工作经验。客户经理整体素质不高，对客户服务水平依然停留在较低的层面。另一方面，银行人才竞争日趋激烈。银行业的竞争实际是人才的竞争，尤其是高素质的客户经理更是成为银

27、行间争夺的焦点。随着我国加入“WTO”，外资银行必将利用美好的事业前景，优厚的物质待遇等为祛码加强对人才的吸引，国内银行的客户经理资源面临大量流失。这是阻碍客户经理制推性的人力性因素。3 宏观层面：深化改革，创造良好外部环境一、深化金融体制改革，逐步实行混业经营，放开利率和外汇管制，鼓励金融创新。混业经营是国际金融界的主流，对于发展市场经济、整合金融资源，提高经营效率，降低经营风险具有重要意义。同时，我国应逐步放宽行政式的金融监管，通过市场机制对银行业的运行进行宏观调控。特别是加入“WTO”之后，我国将逐步开放金融市场，银行只有实行混业经营，并且经历过真正的市场考验，才能承担起日新月异的新金融

28、产品营销，满足客户一揽子的金融需求，从容地迎接国际金融巨头的挑战。二、深化行政和经济体制改革，不断扩大市场化的范围和深度，建立完善的中介服务和监管机制。实行彻底的政企分开，政府的职能是创造一个良好的社会经济秩序，而不再直接干预经济；经济问题应当按照公平、公开和公正的原则通过市场竞争的方式进行处理 la2。3.3.2 微观层面：怎样建立客户经理制依据我国商业银行经营理念、组织架构、管理水平和客户管理现状，按照客户经理制的内涵，必须在以下七个层面上建立一种内生性的、功能强大客户经理制度。一、深刻理解客户及客户需求是构建客户经理制的前提商业银行要制定和实施客户经理制度，必须认识到银行的市场的主体就是

29、客户，客户是商业银行的衣食父母，客户的需求是银行的利润源泉。为此，商业银行必须更加透彻地了解客户已有和潜在的需求，并引导、设计、开发和创造客户的需求。这是商业银行实施客户经理制，以客户为中心、以市场为导向的基本前提。二、以全行上下对客户经理制的认同作为根本保证客户经理制是商业银行制度的创新，是转变商业银行经营理念，提升商业银行服务功能，增强商业银行竞争力的全新的运作制度与运作机制，是一种整体运营机制，必须得到全行上下的认同，特别是高层管理者的认同和强力支持。这就要求客户经理制在银行中深入人心，并使每个员工在客户经理制的实施中能尽心尽力。否则，制度建立了却形不成应有的机制，客户经理制度就会流于形

30、式而使商业银行无法享受制度创新的利益。三、应树立客户经理为客户服务，全行为客户经理服务的价值观尽管客户经理是银行与客户的桥梁，是银行的全权代表，但客户经理必须与其他部门沟通和联系，依托银行的资源才能为客户解决具体的问题。只有银行完善了各项管理制度、业务流程和操作程序，所有工作人员为客户经理提供了强有力的支持，才能充分发挥客户经理一线作战的优势，根据市场需求做出最有效用的回应。四、以建立客户经理为桥梁、客户为中心、市场为导向的内部机构设置和运行机制为基础客户经理制作为商业银行的一项制度创新，其有效运作需要方方面面的改革与调整。商业银行需要将内部组织结构、人员、业务系统、业务操作程序进行有机的整合

31、，对考核制度和分配制度进行有效的改革，整体推动以客户经理为桥梁、客户为中心、市场为导向的经营理念在银行中的成长。否则，必然导致客户经理制实施中陷入新旧体制、机制的冲突，从而使客户经理制也难以摆脱“穿新鞋走老路”的改革陷阱。五、以一大批优秀客户经理为核心客户经理是商业银行实施客户经理制的载体，是联系银行与客户的桥梁。客户经理制的绩效与客户经理的素质高度相关。因此，加强对客户经理的素质、业务和技能的培训，建立科学的绩效评价体系、激励机制和约束机制，造就一支高素质的客户经理队伍迫在眉睫。六、以功能强大的客户信息系统作为客户经理制的支撑完善的管理信息系统是客户经理提高市场反映能力、提高决策效率的重要保

32、障。随着金融机构的同质化、资本市场发展导致的金融竞争日趋激烈，客户的组织结构、业务结构、融资渠道日趋复杂，商业银行与客户的信息不对称问题日益突出。同时当今时代不确定性因素越来越多，导致客户优劣转换日益频繁。因此，商业银行需要在这个信用社会中继续强化自己的信息优势，才能更加可靠地了解客户的需求，进行有效率的产品与服务创新，发挥客户经理的核心作用，不断扩展自己的客户群体。七、不断创新和提高服务质量是客户经理制功能发挥的原动力在资本市场日益发展，金融机构日益同质化，市场竞争日趋激烈的今天，客户需求的不仅仅是银行单个产品，而且需要银行提供解决问题的整体方案。商业银行要生存与发展，必须针对客户需求的变动

33、，加大金融创新的力度，为客户提供“量体裁衣”的金融产品，然后迅速将其标准化和市场化。一方面，商业银行要用新的金融技术改造传统的存贷产品，另一方面开拓与发展各种中间业务、投资银行业务。在功能上，商业银行创新除了传统的融资功能外，重点是帮助客户管理流动性和控制风险。同时要不断改善服务质量，因为货币是传统的无差别产品，商业银行唯一可以确保竞争优势的途径是提供服务的范围和质量，只有服务质量才是金融服务业中难以复制的变量。结结语语为了适应市场经济发展和金融体制改革的需要，我国部分银行开始对银行的经营方式进行反思，并且在 20 世纪 90 年代中后期开始试验性地引入了客户经理制。作为一种舶来品，客户经理制

34、是适合金融产品特点的一种营销模式，它所包含的以客户中心、实现营销一体化、银行再造和个性化服务等理念和制度创新内容改变了我国银行传统的思维方式，促进了银行市场营销工作的发展，取得了良好的效益，因此很快得到了普及和发展，特别是得到了在经营规模、管理模式和企业文化方面有自己的特点的中小商业银行的亲睐。它们的客户经理主要是针其最重要的客户群体公司客户进行营销。中小商业银行一般根据公司客户的性质、规模和行业进行市场细分，并结合自身的特点，选择中小客户作为自己的基本客户群体进行培养；同时积极争取大型客户的市场份额，参与共同服务，并将此作为收入和利润的主要来源；不同的公司客户有不同的需求，不同的客户经理也有

35、自己的优缺点。银行应当根据客户的特点，选择合适的促销手段和方法，选拔、培训优秀的客户经理，并且进行合理的配置才能充分发挥客户经理的优势，和客户迅速建立联系，保持和发展良好的合作关系；中小商业银行应当提供必要的手段和授权，建立合理的激励机制。只有这样才能保证客户经理根据双人经办的原则，积极地组合银行内部资源，为客户提供包括结算业务、授信业务、中间业务和其他业务在内的综合服务；分业经营、市场管制、行政干预和信用缺乏等因素从宏观层面上制约了客户经理制应用；银行内部观念滞后，人才缺乏也为客户经理制的推广带来了困难。只有不断深化改革，更新观念才能促进客户经理制的健康发展。参考文献：参考文献：1 张民.商

36、业银行客户经理制.中国物价出版社，2000 年2 刘天才.商业银行客户经理制度.金融参考，2006(10)3 荀大志.以客户为中心一西方商业银行经营理念.现代商业银行，2005(2)4 李海文.关于商业银行客户经理制的几点思考.金融与保险，2008(4)5 陆万山.银行营销市场细分浅析.浙江金融，2007(11)6 林桦等.金融产品营销.中国时代经济出版社，2002 年7 谭兰生.商业银行市场营销之我见.金融与保险，2007(6)8 王勤强等.中小股份制商业银行的经营发展.山东金融，2005(11)9 杨勇.银行客户经理一金融产品流与信息流的使者.金融会计，2008(5)10许杰.客户经理制有益金融业务开拓.金融与保险，2006(3)