第八章薪酬与福利精选文档.ppt

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1、第八章薪酬与福利2022/9/191本讲稿第一页，共四十六页 第一节 基本理论一、薪酬的概念一、薪酬的概念 新酬是指员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报酬，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励二、薪酬的构成二、薪酬的构成1外在报酬：货币形式的直接薪酬（基本工资，绩效工资，短期奖励，津贴）和非货币形式的间接薪酬（劳动保护，服务和福利）2内在报酬：职业安全感、挑战性工作、学习机会、认可和地位等等2022/9/192本讲稿第二页，共四十六页三、薪酬的功能三、薪酬的功能补偿功能激励功能调节功能2022/9/193本讲稿第三页，共四十六页四、薪酬管理的作用四、薪酬管理的作用宏观层面：宏观层面：薪酬管

2、理决定着人力资源的合理配置与使用薪酬管理直接决定着劳动效率薪酬管理直接关系到社会的稳定2022/9/194本讲稿第四页，共四十六页微观层次：微观层次：对员工的经济保障作用对员工的心理激励作用控制经营成本作用改善经营绩效作用塑造企业文化作用支持企业变革作用2022/9/195本讲稿第五页，共四十六页五、薪酬管理的基本原则五、薪酬管理的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则2022/9/196本讲稿第六页，共四十六页六、薪酬系统的影响因素六、薪酬系统的影响因素外部影响因素：政策法规、行业工资水平、当地经济发展、劳动力市场供应情况内部影响因素：企业的经济实力、企业的发展目标、企业理念和企业

3、文化、岗位和员工个人素质2022/9/197本讲稿第七页，共四十六页第二节第二节 基本流程基本流程薪酬管理流程薪酬管理流程制定本企业的薪酬原则和策略职位分析职位评价市场薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬体系的实施和修正2022/9/198本讲稿第八页，共四十六页一个完整的薪酬体系主要包括以下内容薪酬管理体系设计以工作分析为基础岗位 分类岗位评估薪酬结构、薪酬水平设计薪酬测算、薪酬体系套改制定薪酬策略制定薪酬管理制度和流程2022/9/199本讲稿第九页，共四十六页QsQtPsPt=Qs：个人对自己所获报酬的感觉Ps：个人对自己所做贡献的感觉Qt：个人对他人所获报酬的感觉Pt：个人对他人所做贡献的

4、感觉亚当斯的公平理论2022/9/1910本讲稿第十页，共四十六页总薪酬基本工资岗位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保障绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他薪酬的结构2022/9/1911本讲稿第十一页，共四十六页岗位的薪酬结构举例岗位工资绩效工资加班费季度奖金项目奖金销售提成年度效益奖金长期激励福利高层管理人员管理类人员技术类人员（骨干）专业类人员操作类人员销售人员2022/9/1912本讲稿第十二页，共四十六页基层员工与高管薪酬体系通常不同基层中层高层员工薪酬管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：基本工资、岗位工资

5、、绩效工资（奖金）高管薪酬管理体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬管理体系2022/9/1913本讲稿第十三页，共四十六页为了充分体现约束机制，驱使高管人员以公司长期利益为目标，高管人员的薪酬结构通常由三部分构成基本年薪基本年薪年薪总额基本年薪基本年薪基本年薪是高管人员的基本收入，按月发放超额奖励超额奖励从公司的超额利润中提取一定比例的奖励金，以业绩股票的形式发放，任期内不可卖出绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，与基本年薪保持一定的比例,在年终考核后一次性发放或扣除绩效年薪绩效年薪2022/9/1914本讲稿第十四页，共四十六页部门与人力资源部的角色分工薪酬管理人力资源部门的工作人力

6、资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作n 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础n 决定给下属奖励的方式和数量n 决定公司要提供给员工的福利和服务n 根据公司薪资管理办法协助进行员 工调薪作业，确定属下调薪的金额n 实施工作评估程序，决定每项工作 在公司的相对价值n 开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平n 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议n 开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商n 制定调薪作业计划并与部门共同完成n 提供年度薪资预算2022/9/1915本讲稿第十五页，共四十六页第三节 关键技能点一，战略性薪酬1，影响战略薪

7、酬的基本因素，影响战略薪酬的基本因素宏观经济因素：通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政策、经济系统的开放性行业环境因素：行业寿命周期、行业竞争、行业性质、行业工会的谈判力企业内部因素：企业经营价值观、企业经营规模、企业组织结构类型2022/9/1916本讲稿第十六页，共四十六页2，薪酬模式的选择，薪酬模式的选择与竞争战略类型匹配的薪酬模式：低成本薪酬战略、差异化薪酬战略、专一化薪酬战略与成长战略类型匹配的薪酬模式：稳定薪酬战略、快速发展薪酬战略、收缩薪酬战略2022/9/1917本讲稿第十七页，共四十六页2022/9/1918本讲稿第十八页，共四十六页3，薪酬水平策略，薪酬水平策略领先型薪

8、酬策略：企业所支付的薪酬高于市场平均水平。跟随型薪酬策略：根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法滞后型薪酬策略：低于竞争对手薪酬水平的一种做法混合型薪酬策略：根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平政策，比如对核心职位采取市场领袖型的薪酬策略，在其他职位则实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略2022/9/1919本讲稿第十九页，共四十六页4，薪酬结构策略，薪酬结构策略高弹性薪酬模式：绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，比例非常低。高稳定性薪酬模式：基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位调和型薪酬模式：绩效薪酬和基本薪

9、酬各占一定的比例混合型薪酬结构策略：针对不同岗位和不同人才实施不同的薪酬结构2022/9/1920本讲稿第二十页，共四十六页二、薪酬体系设计职位薪酬体系职位薪酬体系：在确定员工的基本薪酬时，首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据该评价结果赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的基本薪酬。能力技能薪酬体系：能力技能薪酬体系：是一种以人为基础的基本薪酬决定体系，起主导作用的是个人对组织做出贡献的能力，关注的是能力的提高。2022/9/1921本讲稿第二十一页，共四十六页1，职位薪酬体系设计的优缺点，职位薪酬体系设计的优缺点优点：优点：（1）员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义

10、上的同工同酬（2）基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单易行。（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性促使员工关心自身职位的晋升，在员工间形成竞争的氛围。缺点：缺点：（1）由于薪酬与晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，因而工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象。（2）由于职位稳定性较强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。2022/9/1922本讲稿第二十二页，共四十六页2，职位薪酬体系的设计流程，职位薪酬体系的设计流程工作分析岗位说明书职位评

11、价 2022/9/1923本讲稿第二十三页，共四十六页3，职位评价的方法：，职位评价的方法：非量化评价方法（排序法和分类法）、量化评价方法（要素比较法和计点法）排序法排序法：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法（1）直接排序法）直接排序法：简单地根据职位的价值大小进行总体上的排队，适用于职位数量较少、评价者对职位非常熟悉的小型组织。（2）交替排序法）交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。（3）配对比较法）配对

12、比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分的标准是价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。2022/9/1924本讲稿第二十四页，共四十六页要素计点法：要素计点法：首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值。一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需要把该职位每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位总点值对所有职位进行排序，即可完成职位的评价过程。包括三大要素：

13、包括三大要素：A、报酬要素：常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件B、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重C、数量化的报酬要素衡量尺度操作步骤：操作步骤：确定要评价的报酬要素对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定确定不同报酬要素再职位评价体系中所占的权重或者相对价值确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值运用这些报酬要素来评价每一职位2022/9/1925本讲稿第二十五页，共四十六页3，职能，职能/技能薪酬设计体系技能薪酬设计体系（1）技能薪酬体系是以员工所具备的能力或者技能为基础的薪酬体系（2）技能薪酬体系实施的前提是：工作的性质（深度技能、广度技能和垂直技能）、管理层的

14、认识（3）技能/能力薪酬体系设计步骤：第一，进行工作分析第二，评价工作任务，创建工作任务清单第三，技能等级的确定与定价第四，员工技能分析、培训和认证2022/9/1926本讲稿第二十六页，共四十六页2022/9/1927本讲稿第二十七页，共四十六页三、宽带薪酬宽带薪酬是指薪酬等级较少，同一等级的最高薪酬和最低薪酬差距比较大，不同薪酬等级之间存在重叠部分特点：薪酬等级少、重视绩效和能力、以市场为导向优点：支持组织结构扁平化；引导员工重视个人能力的提高；有利于职位轮换；解决了晋升难题2022/9/1928本讲稿第二十八页，共四十六页宽带薪酬实施应注意的问题：宽带薪酬并不适用于所有的组织；有相应的企

15、业文化的支持；加强非人力资源管理人员的人力资源管理能力；要有配套的员工培训和开发计划2022/9/1929本讲稿第二十九页，共四十六页四、可变薪酬与企业核心人才激励（一）利润分享和员工持股1、利润分享：现金分享计划（用现金分配利润）和递延计划（把员工的利润记入员工的帐户，延迟到员工退休时支付）2、员工持股：现股计划：通过企业奖励的方式直接赠与、或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票期股计划：公司和员工约定在某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权期权计划：公司给予员工在将来某一时间内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，员工到期可以行使这种权利，也可以放弃这种权利2022/9/1930本

16、讲稿第三十页，共四十六页四、可变薪酬与企业核心人才激励（二）收益分享计划在团队激励计划中，员工能得到的对企业收益进行分享的权利，它是因成本的降低、生产销售方面的改进、顾客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企业与员工之间进行分配的一项计划2022/9/1931本讲稿第三十一页，共四十六页四、可变薪酬与企业核心人才激励（三）团队激励薪酬1、基于团队的，团队成员在完成了一个特定的目标时，分享一笔资金2、在团队激励计划中，一组员工因生产效率提高而获得的收益2022/9/1932本讲稿第三十二页，共四十六页决定激励方案的要素组成决定激励方案的要素组成企业文化精神激励激励体系物质激励职业发展、培

17、训参与管理晋升、荣誉奖励福利奖金工资自我自我自我自我实现实现实现实现尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要归归归归 属属属属 感感感感 安安 全全 感感生生 理理 需需 要要2022/9/1933本讲稿第三十三页，共四十六页激励方案的要素组成-企业生命周期与激励方案设计创 业 期 成 长 期 成 熟 期 衰 退 期 长 期 激 励短 期激 励 长 期 激 励 基 本 工 资 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利2022/9/1934本讲稿第三十四页，共四十六页基基基基 本本本本 工工工工 资资资资 基基基基 本本本本 工工工工 资资资资 基基基基 本本本本 工工工工 资资资资 长 期 激 励长 期

18、 激 励 短 期 激 励短 期 激 励 长 期 激 励短 期 激 励 中等风险 低风险 高风险 激励方案的权重组合-企业文化与激励方案设计2022/9/1935本讲稿第三十五页，共四十六页在制定销售薪酬策略时，充分考虑到企业的战略定位战略目标战略目标薪酬策略薪酬策略领先者跟随者保持者领先型薪酬策略跟随型薪酬策略滞后型薪酬策略2022/9/1936本讲稿第三十六页，共四十六页同时要考虑企业的发展阶段发展阶段创立高增长成熟期平稳期衰退期再造期工资低有竞争力（较高）高较高较高较低奖金较高高有竞争力（较高）较低低较高长期报酬高较高较高较高低高福利低较高高高高较低公司规模发展阶段2022/9/1937本

19、讲稿第三十七页，共四十六页业绩奖金发放的几种模式业绩奖金发放的几种模式全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有按比率增长按比率增长S曲线曲线目标目标奖金奖金目标目标奖金奖金目标目标奖金奖金示意示意2022/9/1938本讲稿第三十八页，共四十六页薪酬兑现的原则 公平原则公平原则考虑三个方面的公平：本公司其他岗位的职工的收入；本公司其他销售人员的收入；其他类似单位销售人员收入。及时兑现及时兑现根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。诚信原则诚信原则政策一旦制定，就要严格执行，企业言而无信会极大打击销售人员的积极性，引起员工对企业的信

20、任危机，迫使员工意愿和企业愿景相偏离。2022/9/1939本讲稿第三十九页，共四十六页业绩业绩 激励表格激励表格业务骨干业务骨干不动提供有针对性的发展支持主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人提升接班人计划超级明星超级明星迅速提升接班人计划参与、授权业绩差业绩差提供有针对性的发展支持业务骨干业务骨干不动考虑发展业务骨干业务骨干不动准备下一步主要带头人主要带头人提升接班人计划失败者失败者警告调整岗位，降级或劝退业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业务骨干业务骨干不动考虑发展主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导失败者失败者调整岗位，降级或劝退失败者失败者警告调整岗

21、位，降级或劝退业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持绩绩效效能力能力低低高高示意示意2022/9/1940本讲稿第四十页，共四十六页员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理岗位或能力工资制度制定程序确定岗位工资或能力工资总额确定工资分配原则进行岗位评价或能力评价确定薪酬等级数量及划分等级薪酬调查及结果分析了解企业的财务支付能力确定薪酬等级的等中点确定薪酬等级之间的薪酬差距确定薪酬等级之间的薪酬幅度确定薪酬等级间重叠部分大小确定具体计算方法2022/9/1941本讲稿第四十一页，共四十六页福利保险管理企业福利项目设计补充养老保险补充医疗保险2022/9/1942

22、本讲稿第四十二页，共四十六页一、企业福利项目设计福利项目设计的原则（4）控制开支，提高福利服务效率根据员工和企业的现状提供多样化的福利提高福利分配的激励作用以促进员工的工作行为为设计方向福利的性质间接的薪酬各种福利的特点补贴津贴保险2022/9/1943本讲稿第四十三页，共四十六页福利分类（2）社会福利养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险用人单位福利经济性福利住房、交通、饮食、教育培训、医疗保健、带薪假、文化旅游、金融、生活性福利、津贴和补贴、补充保险和商业保险、非经济性福利咨询性服务、保护性服务、工作环境保护2022/9/1944本讲稿第四十四页，共四十六页二、补充养老保险（6）确定补充养老金的来源确定员工和企业的缴费比例确定养老金支付的额度确定支付方式确定实施补充养老保险的时间确定相关的管理办法2022/9/1945本讲稿第四十五页，共四十六页三、补充医疗保险（4）确定补充医疗保险金的来源确定补充医疗保险金支付的范围确定支付医疗费用的标准确定相关的管理办法2022/9/1946本讲稿第四十六页，共四十六页