高级人力资源管理师讲义 教材【老版】.doc

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1、目 录导 论 人力资源管理概述 第一节 战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理的意义 二、人力资源管理的战略整合 三、人力资源管理的5P模式 四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理 第二节 高级人力资源管理者的任务 一、人力资源管理的价值导向 二、高级人力资源管理者的角色和任务第一章 工作分析与胜任特征评估 第一节 工作分析 一、工作分析定义 二、工作分析的基本过程 三、常用的工作分析方法 四、常用的工作分析问卷 第二节 胜任特征评估 一、胜任特征研究的三种思路 二、胜任特征的基本概念 三、胜任特征的种类 四、胜任特征模型的建构 五、获取胜任特征数据资料的主要方法 六、胜任特征模型在人力资

2、源中的应用 第二章 人力资源规划 第一节 组织战略与人力资源战略 一、两种企业竞争战略的对比分析 二、企业竞争策略的确定 三、企业竞争战略的特点 四、企业竞争策略的支撑点 五、企业人力资源开发战略的制定 六、企业人力资源质量开发策略的制定 七、企业人力资源管理战略的选择第二节组织设计 一、企业战略和组织结构的关系 二、组织设计与员工行为 三、组织设计的内容 四、组织设计的原则 第三节 企业人力资源管理制度规划 一、人力资源管理制度规划的基本要求 二、人力资源管理制度的基本结构 三、企业人力资源管理制度体系的构成第四节 审核人力资源管理费用预算 一、审核人力资源管理费用预算的基本程序 二、审核人

3、力资源管理费用预算的基本要求 三、审核人力资源管理部门的费用预算第三章 招聘与配置 第一节 招聘的环境分析 一、招聘外部环境分析 二、招聘内部环境分析 第二节 招聘规划与吸引策略 一、制定招聘规划的原则 二、招聘规划的分工与协作 三、吸引应聘者的因素 四、吸引人才的策略 第三节 选拔与评估 一、职业心理测试 二、结构化面试 三、评价中心技术 四、背景调查 第四节 录用决策和招聘评估 一、录用决策模式 二、录用决策技巧 三、招聘评估方法第四章 培训与开发 第一节 企业培训系统设计 一、培训的学习理论 二、培训的基本过程 三、对组织人力资源现状的评价与分析 第二节 指导培训实施 一、设计培训教育发

4、展系统 二、指导执行人力资源开发计划 三、保证实施规划所具备的资源 第三节 培训评估 一、评估方案设计的要素 二、常见的培训评估方案 三、选择适当的评估设计方案 四、选择何种评估设计 五、培训评估数据的类型 六、确定评估工具的种类 七、明确评估工具的设计思路 第四节 职业生涯管理 一、职业生涯理论 二、员工、主管与人力资源管理部门的角色 三、个人与组织的职业生涯管理 第五节 个人的职业管理 一、个人职业生涯管理的过程 二、了解自我 三、了解职业 四、职业选择 五、生涯规划 第六节 组织的职业管理 一、组织的职业管理任务 二、组织的职业发展计划 三、职业生涯路径设计 四、分阶段的组织咨询 五、组

5、织对员工职业生涯发展的支持第五章 绩效管理 第一节 绩效管理的系统设计 一、绩效管理系统的设计 二、绩效管理系统与其他子系统的关系 第二节 绩效管理的实施 一、目标设计 二、过程指导 三、考评反馈 四、激励发展 五、绩效管理的有效运行 第三节 360度反馈评价 一、360度反馈评价定义 二、360度反馈评价的主要特点 三、360度反馈评价的作用 四、360度反馈评价的方法 第四节 绩效评估的误差及改进 一、绩效评估的误差 二、绩效评估的改进第六章 薪酬福利管理第一节 薪酬管理概述 一、薪酬系统的概念 二、薪酬理论 三、确定薪酬策略的流程 四、薪酬设计的影响因素 第二节 基本薪酬设计 一、基本程

6、序 二、职位评价 三、职位评价方法 四、市场调查 五、基本薪酬结构的确定和完善 第三节 激励薪酬设计 一、激励薪酬的基本假设 二、激励薪酬方案的类型 三、特定人员的激励薪酬方案 第四节 企业福利制度 一、福利的基本概念 二、福利方案的设计第五节 薪酬制度的完善与创新第七章 劳动关系管理 第一节 集体劳动争议与处理程序 一、集体合同的协商 二、团体劳动争议处理程序 第二节 员工离职管理 一、员工离职行为的含义 二、离职的影响 三、员工的解聘管理 四、核心员工自愿离职行为的管理与预防 第三节 职业安全管理 一、安全及其重要性 二、安全计划的制定与实施 三、事故产生的原因与预防 四、重大劳动安全卫生

7、事故处理对策 五、预防重大劳动安全卫生事故的策略 第四节 工作压力管理 一、工作压力的概念 二、压力的来源与影响因素 三、工作压力的后果 四、工作压力的管理 第五节 员工援助计划 一、EAP的内涵 二、历史发展沿革 三、EAP的分类 四、EAP的意义 五、操作流程第八章 组织文化、变革与发展 第一节 组织文化概述 一、组织文化的定义 二、组织文化的类型 三、组织文化的功能 四、跨文化管理 第二节 学习型组织 一、学习型组织的概念 二、学习型组织的特点和功能 三、如何建立学习型组织 四、营造学习型组织 五、两个公司的比较分析 第三节 组织变革与发展 一、组织变革的沿革 二、组织变革的动力和成因

8、三、组织变革的类型 四、组织变革的过程 五、变革阻力及克除 六、组织结构的变革 七、企业组织机构整合 八、组织诊断技术 九、组织干预技术第四节 危机管理 一、危机管理概述 二、危机管理的基本框架 三、危机反应能力 四、组织危机管理的原则导 论 人力资源管理概述学完本章，应达到如下的要求：u 了解战略性人力资源管理的要点u 掌握人力资源管理者的任务和责任第一节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义（一）战略的定义战略的原意指将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。引申至企业管理上则是分配和运用公司资源，制定行动方针以达成企业目标。申德尔和霍弗(Schendel Hofer，1979)对战

9、略提出一被广为接受的定义，认为战略是于事业层次(business level)上组织在特定的市场中的竞争方式。他们还将战略划分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次。企业整体战略(corporate strategy)是对不同的事业领域加以评估，以决定公司应进入何种领域竞争，并将资源合理配置于各事业单位，创造竞争优势以达成公司目标。事业战略(business strategy)是在特定的事业领域，采取适当方式，获得或维持其竞争优势，以配合公司整体战略，达成事业目标。而功能战略(functional strategy)则是最大化事业内各功能部门的资源生产力，促使事业战略成功。（二）战略性人力

10、资源管理人力资源管理在企业组织中备受重视，并具有战略的重要性。斯奈尔、扬德和怀特（Snell, Youndt & Wright ,1996）指出，当今的资源比以往要容易获得得多，因此组织能获得并维持竞争优势的方式也越来越少，除非通过“人”这一方式。由于员工的技术、知识及能力是组织中最具特色，而且是可以更新的资源，所以战略性人力资源管理也越显重要(佩菲尔Pfeffer, 1994)。战略性人力资源管理是由总体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系，及与组织战略间之关系(巴特勒Butler,弗瑞斯 Ferris, 纳皮尔Napier,1991)。舒尔茨(Schuler 1992)将战略

11、性人力资源管理定义为运用整合(integration)与适应(adaptation)的方式，来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合，人力资源政策能与组织内水平功能性政策及垂直层级结构保持一致；人力资源管理实践是经过调整修正而来的，能为组织成员所接受，而且是管理者与员工所共同参与的结果。德勒瑞和都狄(Delery & Doty,1996)认为战略性人力资源管理是组织为实现目标所拟定的经营战略，进而采用不同的人力资源管理实践，不同的竞争战略也应采用不同的人力资源管理活动。斯奈尔、扬德和怀特(Snell, Youndt & Wright,1996)将研究重点着重于人力资源的整合，将战略性

12、人力资源管理定义为通过“人”所设计的组织系统以达到竞争优势。综合学者的观点，我们认为，战略性人力资源管理具有如下几个要点：1将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分。为了实现组织的愿景与目标，人力资源管理与其它战略必须彼此协调，相互配合，才能最大限度地利用组织资源，达成组织的发展目标。2战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的。整合即包括内部的整合，也包括外部的整合。外部整合是指企业与外部经济与社会环境的整合；而内部整合可分为垂直整合与水平整合。垂直整合是指组织中战略性人力资源管理过程与人力资源管理实践之间的连结，而水平整合则指不同人力资源管理实务间之一致性。3战略性人力

13、资源管理通过适应来提高对环境的适应能力。企业通过适应能力的提高，能够在环境变化的情况下，及时地调整现行的人力资源管理实践，重新分配组织资源及活动以配合经营战略的实施。整合性与适应二者互相补充，在稳定的、可以预期的环境中，企业能充分应付外在环境的挑战，此时应采用整合性的人力资源管理实践，发挥现有的人力资源管理功能；但如果组织处于动态的，而且不可预期的环境中，管理者就很难获取信息并体现在人力资源管理系统与组织战略上，此时便需要富有弹性的人力资源管理系统，着重于发展可快速适应的人力资源管理系统、发展具广泛技能的人力资本及提高员工的适应能力(斯奈尔、怀特Wright & Snell, 1998)。二、

14、人力资源管理的战略整合战略性人力资源管理的目的之一就是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。人力资源管理具有一种整合的机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。德万纳、佛蒙布和笛奇(Devanna, Fombrum, & Tichy,1984)认为，当企业外在环境，如经济、政治、文化及科学环境变动时，将会影响组织内部的战略、组织结构及人力资源管理做适度的调整，以通过相互间之协调整合，使组织能迅速因应环境的改变；相同的，组织内部也须自发地调整战略、组织结构与人力资源管理，才能建构出完整的战略性人力资源管理，将人力资源提升为战略性角色（如图12

15、）。三、人力资源管理的5P模式人力资源管理的整合除了外部整合之外，还包括了企业内部人力资源的整合。企业内的人力资源管理活动可以用英文中的五个层面，即5P来说明它，它们分别是：人力资源哲学（Philosophy）、人力资源政策(Policies)、人力资源规划(Programs)、人力资源职能(Practices) 人力资源流程(Processes)。 现分述如下：（一）人力资源哲学人力资源哲学主要指管理者应当如何看待和评价人，组织应如何看待人力资源及其在组织中的作用，怎么对待和管理人力资源。人力资源管理者应当承认：人是成熟的，负责的并愿意做出贡献，公司应鼓励各级人员互相尊重、使个人满意，并为每

16、一员工提供发展的机会。为此，应当强调团队合作和安全，为员工提供洁净的工作环境，承诺向所有员工提供教育机会。（二）人力资源政策人力资源政策主要指与人有关的业务问题和人力资源的指导方针。管理者应当在充分尊重员工的前提下，制定有关的人力资源的指导方针和政策。（三）人力资源规划人力资源规划主要指协调各种资源来推动与人有关的业务工作，这应当根据公司的战略业务需要，从人力资源的角度来协调、解决与人有关的业务问题。计划中需要明确，企业需要什么样的人，需要多少？企业的现有组织形式能否应对未来挑战。（四）人力资源职能人力资源职能主要指激励员工，并且培养企业所需的员工行为的过程。具体包括人力资源规划、人员选拔与安

17、置、员工培训、薪酬设计、绩效管理、职业生涯发展、组织变革与发展、组织文化建设。这也是从事人力资源管理人员的基本职责。（五）人力资源流程人力资源流程指企业管理者具体实施各项人力资源管理工作的全过程。如何来实施各项人力资源工作，这涉及到各项人力资源管理的技术、实施过程和分工等。企业人力资源部通过职能系统，向公司管理者提供“技术”培训和咨询辅助，促进各部门管理者有效进行管理和人的资源开发。上述五个层面从宏观到微观，从概括到具体，勾勒出企业内人力资源管理的基本框架，反映出了人力资源管理各层次之间，各职能之间的整合关系。四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理组织行为学对于人力资源管理的最重要的贡献之一，

18、就是把个体水平的人事管理提升到群体和组织层面来考虑。换言之，人力资源管理者只有从企业发展的高度，才能获得最大的人的资源的价值回报。比如说，只有从企业发展战略的高度，才能形成人才“引得进、用得好、留得住”的机制。所以，首先，人力资源管理应该符合企业的战略需要，各项人力资源职能和企业发展战略结合起来，其次，把各项人力资源管理措施有机地结合起来，再次，人力资源管理应当成为人力资源工作者、部门经理和广大员工日常生活和工作的必要的组成部分。这就是基于企业发展战略的人力资源管理模式的整体要求。 根据菲德勒(Fred E. Fideler)的权变理论，企业的管理行为要根据企业不同的发展周期、企业的类型来确定

19、相应的人力资源管理对策。所以，基于企业发展战略的人力资源管理模式应当是一个权变模式。我们把企业不同的发展阶段分为创业型、高速发展型、收获/理性型、整顿/衰退型和复苏型五个阶段，分别介绍相应的人力资源管理对策。（一）创业型企业的人力资源管理创业型企业一般承担着高风险项目，无太多的政策和制度，企业只能有重点地满足客户的需求；关注短期效应和业务运作。所需要的管理行为是鼓励创新、合作、冒险，愿意承担责任。在人力资源管理方面，要注重长期结果，注意保留关键员工，在计划方面，具有非正式特点，在职业安置上主张员工宽泛的职业道路，绩效管理制度比较松散，比较注重评价结果和短期效应。薪酬制度关注外部公平性、灵活，培

20、训强调员工的用途宽，非正式的培训。（二）高速/发展型企业的人力资源管理高速发展型企业多承担有适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，已经有正规的管理制度和程序。所需要的管理行为主要是，员工需要较高的组织认同和合作，要能灵活地应对变革，关注短期结果，但是高任务导向。所需的人力资源管理在计划方面，强调宽幅、非正式的计划。在职业安置方面，仍然是宽的职业道路，绩效管理强调员工参与、同时考察个体和团体指标、短期和长期标准。在薪酬设计方面，要考虑员工的参与，短期奖励和长期奖励制度并行，同时注意内部公平性和外部公平性。在培训方面，强调用途宽、注重生产力和生活质量。（三）收获/理性型企业的人力资源管理收获

21、/理性型企业指企业主要是维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员；在管理制度和程序方面趋于完善。所需的管理行为为关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险，这时的员工的组织认同较低，所需的人力资源管理，在规划方面，有正式的明确的职位说明书。在职业安置方面，主要是分工明确，职业道路较窄小。有明确的标准，较少的社会化。绩效管理注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。在薪酬设计方面，更关注内部公平性，员工参与性较低。培训的用途较局限、员工参与率低，比较关注生产力。（四）整顿/衰退型企业的人力资源管理整顿/衰退型企业的利润下降，往往出现变卖资产，基本上不再投资，出现较大规模裁员。需要的管

22、理行为是灵活地应对变革、高任务导向、注重长期结果。在人力资源管理方面，计划是正式的、分段的和明确的，职业安置为比较窄小的职业道路，有明确的标准，有限的社会化，不够公开。绩效管理注重行为评价指标，薪酬设计方面员工为低度参与，仅有较少的额外收入，薪酬体系比较固定、无奖金。培训没有计划，用途少。（五）复苏型企业的人力资源管理复苏型企业指企业进入盘活阶段，主要靠削减投资，短期内大规模裁员来生存；员工士气比较低落。所关注的行为，低组织认同，这时保留员工的意愿低，不太关心数量。所需的人力资源管理对策，在计划方面，强调非正式、松散的计划，主张员工高度参与，在职业安置方面，有详尽的社会化，公开，标准比较模糊。

23、绩效管理方面，注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价。在薪酬制度方面，考虑短期和长期激励相结合。培训关注用途宽的项目，注意员工的参与，注重生产力。 第二节 高级人力资源管理者的任务在现代企业中，人力作为资本，不仅参与价值创造，也参与价值分配。所以，管理好人力资源，成了企业创造价值关注的首要问题。不少企业家都指出人在创造企业价值中的重要作用。当英国宇航集团董事长理查德.埃文斯(Richard.Evans),在21世纪国际企业家上海论坛回答，“作为世界500强之一的集团，您每一天最要把握的是什么？”的问题时说：“是员工，是员工的能量释放。只要最大化地释放了，明智地使用了员工的能量，就一定能获得令人满

24、意的结果。”海尔集团总裁张瑞敏先生也指出： “一个公司的成败主要取决于能否充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十，以百当千的乘数效应”。一、人力资源管理的价值导向如前所述，人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，它是通过组建一支企业发展所需要的员工队伍（建队伍）和造就一种能激发员工动力的新型的管理机制（形成机制），并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。图1 人力资源管理的任务说明图价值源泉建立队伍 价值创造价值评价价值分配形成管理机制 知识者和企业家是创造的主体 培训体系 选拔和安置体系 职业生涯设计 任职资格标准、选人机制，选人者或机构怎么承担责任、

25、凭业绩和能力 绩效管理 激励：激发动机 反馈：进行反馈 辅导：给予辅导多种分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、学习、薪酬管理竞争性薪资，内部公平与外部公平在建设队伍方面，由于人力资源队伍是创造价值的源泉，首先，在企业管理中，人力资源管理的任务是高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体，要通过科学的培训体系不断提升企业员工的素质，建立具有预见性的选拔和安置体系，并关注员工的职业生涯设计。在形成机制方面，从功能方面看，人力资源管理的任务分为三部分：为了创造价值，建立激励机制是首要任务，具体包括动态管理中的激发动机、进行反馈和辅导三方面工作。为了评价价值，人力资源管理的任务包

26、括，建立客观的任职资格标准和选人、用人机制，确定选人者或机构承担什么责任，要根据员工的业绩和行为表现进行评价，建立一套科学的绩效管理制度。为了分配价值，应探索多种分配形式，比如采用工资、奖金、红利、股权、信息、学习等多种回报方式，建立竞争性薪资结构，解决好企业员工的内部公平性与外部公平性等问题。根据以上分析，高级人力资源管理者的任务可以用图2来概括其价值导向：二、高级人力资源管理者的角色和任务（一）新时期对人力资源管理的要求当前，我们正处于知识经济时代，目前的经济环境具备全球化和数字化的特点，信息交流的速率加快，更加及时和直接。在技术变化方面，由于网络技术的发展，对于管理模式有了全新的要求；在

27、商业服务模式方面，人们的财务期望更高，更加注重无形产品（服务,娱乐,旅游,信息,软件等），而企业之间的竞争加剧，产品周期缩短。从我们的管理对象来看，知识性员工创造了最大的价值，他们受过良好的教育，对于激励管理方式有了新的要求，高技术企业员工流动性加大，知识性员工内部分化加快，人们的工作和生活方式更加具有个性化，如家庭网络工作模式正在兴起，对于广大员工需要的更多的是“引导”，而不是控制性“管理”。此外，随着生产力提高，竞争加剧，企业更加强调创新，更加注重无形产品。今天的企业管理， 时间、空间已不再是主要的障碍，信息技术的发展改变了业务流程和商业模式。今天，在人们的经营理念中，知识比原料和资金更重

28、要，知识性员工已经成为价值的主要创造者。新时期从事人力资源工作应当具备哪些胜任特征呢？主要是如下十个方面：1 熟悉本公司业务；2 具有经营者良好的心理状态；3 要有扎实的人力资源管理知识；4 管理咨询和沟通的技能；5 要了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求；6 懂得如何进行人力资本管理；7 能够进行团队设计和培养；8 掌握了基本的人力资源管理“技术”；9 具有个人主动性；10有较好的工作组织能力。（二）部门管理者的人力资源管理职责1、必须指出，人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而是企业全体管理者的共同职责。因此，前面提到的新时期对人力资源管理者的要求，不仅针对人力资源管理的专职工

29、作人员。部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员成长的责任。此外，下属人员才干的发挥和对优秀人才的举荐，是决定部门管理者的升迁与人事待遇的重要因素。那么，部门管理者承担的具体的人力资源管理职责是什么呢？应当说，合格的职业经理应首先成为人力资源管理专家。首先，部门管理者只有充分发挥下属能力，才能达到部门目标，因此，部门管理者对一些人力资源管理工作应直接负责：如绩效管理、辅导和培养下属，建立部门的团队精神；与人力资源管理部门共同承担的人力资源管理工作包括：招聘、培训提升、企业文化建设。此外，公司人事政策制度制定，都需要部门经理的配合，才能得以执行。（三）高级人力资源管理者的角色定位

30、在与企业其他管理人员的合作中，企业人力资源管理者的职责可以通过如下七方面来表述，1）战略伙伴：就是能将人力资源管理和本企业的发展战略相结合；2）流程专家：就是在人力资源管理过程中，能够建立一套有效的人力资源管理的业务流程；3）精通业务：人力资源管理干部应当尽可能多地懂得本企业的专业知识、积累一些经验，这样，才能更好地溶入企业的高层管理队伍之中；4）变革管理：主要指能够创建和支持变革所需环境，以便推动组织变革；5）员工的支持者：人力资源管理者应当能够代表广大员工的利益，反映并满足员工的需要，并保护员工的基本权益；6）人力资源管理的精通者：应当成为本企业在人力资源管理的基本理论和方法上造诣较高的专

31、业人才，能够承担部分人力资源管理技能和技术培训的培训师就更好；7）可信任者：能够在重大问题上获得高层管理者信任，并能处理好与友邻和下属的人际关系。那么，人力资源管理者的角色定位是什么呢，总体来看，作为一名合格的人力资源管理部门的负责人，首先应当成为全面的管理人才。在人力资源管理方面，他应当扮演七个角色：K 1）计划者：全面规划人力资源、薪资福利等 ；K 2）立法者：拟定完善公司政策、制度；J 3）催化者：促进内部沟通、协调，加强凝聚力； J 4）顾 问：部门管理的专业咨询、服务；J 5）经营战略伙伴：参与规划公司业务长期发展； L 6）监督员：保证政策执行的公正、公平；L7）服务员：提供各项周

32、到满意的支持服务。第一章 工作分析与胜任特征评估学完本章，应达到如下的要求：n 掌握工作分析的常用方法n 熟悉常用的工作分析问卷n 掌握胜任特征的基本概念以及胜任特征模型建构的方法和步骤；n 了解胜任特征模型在人力资源开发中的作用。第一节 工作分析工作分析（Job Analysis），也称岗位分析。是人力资源管理最基本的一项工作。在阐述工作分析的基本概念和工作分析的流程的基础上，本章将重点介绍工作分析的各种方法和工具，包括工作日志法、现场观察法、问卷法和访谈法。然后介绍美国劳工部最新开发的O*NET工作分析系统，最后还将结合实践要求，介绍职位说明书的编制方法。一、 工作分析定义职务是企业人力资

33、源管理最基本的单位，人力资源管理的各项职能：招聘、培训、考核、薪酬设计等，都必须在确定了具体的职位要求及其人员的现状的基础上才能进行。工作分析就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程 二、工作分析的基本过程工作分析是一项较为复杂的工作，企业在进行工作分析时，需要统筹规划，分阶段、按步骤地进行。 其基本实施过程包括六个步骤。步骤一，确定目的。在进行工作分析之前，一定要明确工作分析的目的，也就是明确工作分析的信息将用于人力资源管理的哪一方面。然后，确定是进行描述性的工作分

34、析，还是进行量化的工作分析。当我们希望确定职位的主要职责时，最好是进行描述性的工作分析；而如果我们进行工作分析的目的是为了确定薪酬，则最好采用量化的工作分析方法。目的明确以后，再选择最合适的工作分析方法。 步骤二，收集信息。看看公司内已经有一些什么样的相关资料和信息会有助于工作分析过。一般来说，组织结构图、工作流程图等资料和信息会对工作分析有很大帮助。在职位分析之前，我们对这些背景信息应有充分的了解。 步骤三，选择职位。在公司内部，职位数目比较多，并且有很多类似的职位，完全没有必要，也不可能对所有职位进行工作分析。因此，应该选择典型职位进行工作分析。所选择的典型应该符合的条件是：1）对公司比较

35、重要的职位；2）所选职位的组合能反映出公司的组织结构；3）所选取的职位比较稳定，没有比较频繁的变化；4）能够尽可能代表更多的类似的职位。步骤四，进行分析。确定典型职位以后，就可以采用我们所确定的工作分析方法进行职位分析了。一般来说，工作分析应该由人力资源工作者来进行。同时，为了提高信息的可靠性，应该对职位功能进行360度评价，即从任职者本人、上级、同事、客户和下属等多方面收集信息，尽可能从所有与该职位有经常性业务联系的方面了解该职位的信息。步骤五，核对信息。通过工作分析搜集到相应信息以后，由任职者和任职者的上级对所搜集的信息进行核对和确认。步骤六，撰写说明书。所搜集的信息经核对无误后，就可以着

36、手撰写职位说明书了。撰写完典型职位的职位说明书以后，就可以在整个公司内推动大家去撰写非典型职位的职位说明书。最后，形成公司的岗位责任说明书体系。三、常用的工作分析方法工作分析的常用的方法有：现场观察法、工作日志法、访谈法和问卷法，其中最常用的方法是访谈法和问卷法。（一）现场观察法 现场观察法指由工作分析专家在工作现场直接对任职者进行观察的方法。（二）工作日志法工作日志法就是由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，拟定该职位的职位说明书。（三）访谈法访谈法指通过人力资源工作者与任职者（或者任同样职位的一群人）及其相关人员的谈话，获取该职位的有关信息

37、的方法。 在工作分析的各种方法中，访谈法是应用最为广泛的方法的之一，尤其当工作分析是为了确定职位的应负责任、工作环境时，经常使用的就是访谈法。由于访谈法是通过访谈者与被访谈者面对面地沟通和交流进行，访谈者可以根据工作分析目的来编制相应的访谈提纲，这样，易于快速、有效地获取所需要的信息。同时，访谈也给被访谈者提供了一个机会，使被访谈者有机会根据自己的经验，对公司职位的设计，职位的职责，所需资源提出自己的意见，为公司管理的调整提出有效的建议。另外，通过访谈来进行工作分析本身也是公司向员工解释进行工作分析的必要性和作用的机会,这为今后在人力资源管理过程中充分采用工作分析结果奠定了基础。（四）问卷法

38、问卷法是工作分析的常用方法之一，尤其要对职位进行定量分析时，将经常使用问卷法。采用问卷法进行工作分析时，一般由专业人员从标准化的工作分析问卷中选择合适的问卷，或者自编问卷，然后将问卷交给工作分析者（即特别了解该职位的人、任职者本人、任职者的上级或者其他熟悉该职位的人），通过对填写方法做出清楚的说明之后，由他们填写问卷，最后，交由专业人员进行统计分析。目前，国际上比较流行的结构化工作分析问卷有：职位分析问卷（PAQ，Position Analysis Questionnaire）；管理职位描述问卷（MPDQ，Management Position Description Questionnair

39、e）；通用工作分析问卷（CMQ,Common-Metric Questionnaire）；以及O*NET(Occupational Information Network)。当然，还有其他一些问卷，如工作因素调查问卷（JEI, Job Element Inventory）, 职位描述问卷（PDQ, Position Description Questionnaire）等。（五）综合分析方法在进行工作分析的时候，我们通常并不仅仅采用一种方法，而是根据工作分析的目的，确定要获取哪些信息，然后，综合考虑成本、可操作性和员工的接受程度之后，采用最合适的方法来搜集相应的信息，称之为综合分析方法。比如说，

40、一般会用问卷法来确定任职者的基本素质要求。在用访谈法确定的任职者的职责时，也会采用直接观察法或工作日志法做一些补充。总之，采用什么工作分析方法没有固定的模式，应根据具体职位的分析需要来确定出最经济有效的方法。四、常用的工作分析问卷在工作分析工作中，经常使用的标准化问卷有：职位分析问卷（PAQ）、管理职位描述问卷（MPDQ）、通用工作分析问卷（CMQ）、功能工作分析问卷（FJA）和关键事件技术（CIT）。（一）职位分析问卷（PAQ） 职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire，PAQ）是一个早期比较经典的标准化问卷。职位分析问卷主要分析任职者在工作中的活动以及与

41、之有关的其他方面的因素。根据活动类型的区别，该问卷共分为六部分： 信息输入：指任职者从什么地方以及如何获取工作所必需的信息，信息的性质、数量和类型。 心智活动：指任职者在工作中所做的分析推理、决策、计划和安排，以及其他信息加工过程。 工作输出：任职者在工作所需进行的体力劳动以及所需使用的工具或设备。 人际交往：任职者在工作中与什么人有什么联系。 工作环境：工作的自然环境条件和社会关系。 其他职位特征：以上各方面以外的其他的活动、条件或特征，包括着装要求、工作时间要求等。整个问卷包括194个项目。由任职者或工作分析专家根据拟分析的职位的实际情况，对每一个项目进行评定。然后，对任职者的回答进行统计

42、分析，以确定该职位的主要活动和其他一些因素。PAQ的具体评定方式如下表：表1-1 PAQ问卷的评定方式示例表 1 信息输入1.1 工作所需信息的来源：这部分包括工作需要信息的来源。请根据本职位对这些信息需要的程度来评定1.1.1 视觉信息来源不需要很少需要有时需要一般很需要非常需要1文字材料（如书籍、报告、文章、说明书、办公记录等）2数据材料（如图表、帐目、数字表等）3图形或图案材料（如草图、工程蓝图、工艺图、线路图、地图、电视画面）4模型或有关装置（工作中作为观察的信息来源的模板、样板、模型等。不包括第3象中所指材料）5 PAQ职位分析问卷最大的优点就在于,它能够通过统计分析给被调查职位确定

43、一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析，并在此基础之上制定每一职位的工资等级。但是，PAQ职位分析问卷也有其局限性，首先，职位分析问卷主要适合于技术和半技术性工作，而对于管理职位和专业性工作（如人力资源经理或销售人员）显得有些不足；其次，虽然我们可以给每一被调查职位一个确定的分数，但是，这种分数也模糊了各职位之间的具体区别。比如，两个职位的得分一样，但是，其工作内容可能相差特别大；再次，两个职位的工作活动可能都包括职位分析问卷中的项目，比如口头交流，但是，其工作性质可能有本质的区别，而PAQ职位分析问卷在揭示这些区别方面显得有些不够明确。（二）管理职位描述问卷(MPDQ) 管理职位描述问卷（Management Position Description Questionnaire,MBDQ）是专门针对管理类工作而设计的工作分析问卷。该问卷由Walter W. Tornow和Patrick R. Pinto所编制，早期的MBDQ从13个方面对管理者工作进行评定，共有193个项目。经过二十多年的发展