【企管资料】-团队八维.docx

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1、团队八维详细内容这本团队八维主要包括团队建设、团队培训、团队沟通、团队合作、团队执行、团队效率、团队激励、团队文化等“八维”。本书内容和管理实践相结合，实用性强；书中阐述的方法与技巧都来自于实践中的总结，贴近团队管理工作的实际，具有可操作性和可读性两大特点。熟读并掌握它，您将受益无穷。它能够使您面对员工中发生的任何问题泰然自若，处理起来游刃有余，用中肯贴切的话语，用坚实有力的臂膀领导大家不断创造业绩。目 录第一维团队建设第一章择人精心挑选团队成员究竟什么是团队有效的团队可以产生协同效应掌握构成团队的基本要素团队成员择优原则不要被学历遮住你的视野把握团队中的关键成员团队更需要合适的人才灵活把握选

2、人标准真正做到知人善任团队选拔要抓人才素质慧眼识才，正确择才团队择员要因才而异信任是网络人才的法宝从面试考查团队成员大胆启用潜在人才敢于起用比自己强的人不惜代价控强将如何挑选合适的接班人唤醒身边“沉睡着”的人果断解雇没商量解雇员工要因人而异掌握解聘面谈的技巧第二章规范没有规矩无以成方圆让团队中引入制度管理制定规章要合理有效让团队的制度管理高效适时提出团队发展目标团队目标一定要清晰明确将远景和现实目标结合起来高效团队应当具备的前提和特征组建一个高效的团队健全团队的组织形式全盘统筹，长远打算制定规章制度有据可循团队管理者要有敢闯的气魄纪律是团队的生命扬长避短，优化组合让员工在内部流动起来准确把握新

3、进员工的起薪第二维团队培训第三章培训挖掘员工的潜能培养员工向团队目标迈进行之有效地培养人才培养员工以创造更大的价值善于挖掘员工的潜力优秀员工是团队的宝贵财富培训员工的方法多种多样确保员工做好培训的准备帮助新成员尽快融入团队岗前培训有利于形成第一印象拓展培训打造优秀趁热打铁巩固培训效果在工作实践中培训员工授权是培养能力的有力途径培养员工的创新素质培养团队敬业精神教会员工自己对自己培训第四章指导培养员工良好的工作习惯小事情培养好习惯帮助受困扰员工度过困难期纠正员工不良习惯的窍门忍耐能给所有人留下余地培养自身魅力，提高领导能力用自己的方式对员工进行培养创造一切学习的机会自己做自己的老师给团队安装学习

4、的发动机使整个团队保持学习的习惯帮助员工走向成功培训新员工时不忘给予指导对员工进行团队协作修炼澄清培训员工方面的错误认识培养员工的主人翁意识第三维团队沟通第五章疏通化解员工的抱怨彼此了解达到心灵上的默契把员工当朋友对待及时发现不满的预兆一步一步化解员工的不满解决问题时不要推辞单独面对员工，妥善处理纠纷对员工的抱怨做出积极反应消除积怨的三种策略搞清下属最抱怨的是什么胸有成竹地处理有情绪的员工学做一个忠实的听众沉默能制造思考的空间乐于接受下属的抱怨幽默是沟通的润滑剂处理员工抱怨须讲究方式让员工知道事情的真相正“本”清“源”化解矛盾与抱怨第六章理解扫除障碍，提高沟通效率只有理解才能打动员工的心灵给员

5、工交流信息的自由设身处地站在员工立场思考沟通是一种无“薪”激励沟通也是一门学问做好团队的会议准备计划为沟通搭建一个“平台”学会容纳不同的意见团队管理依赖于沟通沟通从记住名字开始将消极对话转化为积极对话采用灵活方式有助于解决问题准确地传递口头信息使员工敢于说话善于聆听员工的心声充分调动下属的个人兴趣提高跨部门沟通的效率上下沟通才能战无不胜尽情发挥沟通的魅力第四维团队合作第七章协作发挥团队的整体优势发挥最佳的整体组合效应借用团队力量赢得竞争优势合作产生1+12的效果彼此协作是团队生存之本合作是团队力量的源泉亲自参与增进团队交流信任是团队的基础重视每一位普遍员工巧妙利用团队的竞争善于借用团队的智慧和

6、谐共处才能协调一致相互信任才能上下协力同心心往一处想，力往一处使学好驾驭团队“野马”的马术拉一把低效能的员工帮助员工摆脱失误帮助年轻员工发挥其干劲尝试改变斤斤计较的员工把嫉妒的负面效应降为最低培养团队的合作能力第八章调和做冲突现场的“总裁判”将竞争与冲突区别开来认清团队冲突的意义与影响摸清原因好对症下药处理好团队内部的冲突正确面对冲突学会控制冲突的“阀门”公正对待员工方能发挥其潜力处理好员工之间的矛盾想方设法控制冲突坚决制止“窝里斗”巧妙化解团队里的矛盾给冲突的员工降降火及时担任冲突现场的裁判妥善地防止与消除冲突用温和的策略化解冲突激发冲突创造正面效果第五维团队执行第九章命令有效命令是执行的关

7、键执行拒绝寻找任何借口在团队中树立自己的威信严于律己赢得员工的尊敬防止陷入团队决策的误区遵照七个环节科学决策懂得如何使用命令七要素命令下属应遵循六项原则明确的命令有利于执行命令下达要因人而异下达命令前需要考虑的问题简单的命令也具有威力用建议的方式下命令发火要注意施威的艺术观察下属能否胜任工作行为是无声的语言第十章授权做自己分内的事善于放权才能互得其利优秀的领导懂得“偷懒”学会弱化自己了解授权的共同准则让员工拥有自己的大脑充分发挥下属的能量权力交到可授权的人手里授权会议应遵循5个步骤提高授权的有效性采取多种模式分配权力注意授权过程中的细节切忌滥用权力来行事学会给员工分派工作信任并不等于放任授权后

8、还要进行有效控制防止授权后的越权行为不要割裂授权与控制纠正下属的“越权”行为避免授权中的错误第六维团队效能第十一章效率让员工自动自发地跑起来全面提高团队的效率拖延是对惰性的纵容要效率，更要效能一开始就怀有最终目标让所有员工全都行动起来营造一种和谐的氛围让员工自动自发地工作不断提高员工的士气不以成败论“效率”既然说到就一定做到行就是行，不行就是不行不要让员工一无所获讲究科学有效的批评艺术创造员工乐于工作的环境当心命令给员工造成麻烦将处理权重新交回给员工使员工保持最高的工作效率努力培养良好习惯开会就要解决问题使会议真正有效地进行团队会议上杜绝感情用事第十二章考核优胜劣汰是团队的生存法则掌握确定考核

9、项目的方法奖励高效率的工作习惯优胜劣汰是团队生存的法则吸收不同的人参与考核绩效考核须注意三大关键沟通是提高效率的核心绩效精神是效率考核的目的全面提升绩效考核的品质制定一个好的绩效标准考核员工工作态度不可少评价员工不能感情用事从实绩中提拔干将制定考核标准大有学问监督员工之前先自问如何与员工进行考核面谈哪怕是点滴功劳也要立刻奖赏通过纪律达到工作标准反馈可以确保员工正确工作采取措施降低缺勤率第七维团队激励第十三章激励保持团队的活力让团队的每一个成员忙碌起来激励使团队有无穷的活力在良性竞争中实现激励做一名称职的“家长”建立一个高效的激励系统激励员工积极性的8大法则激励是一种推动力善于调动员工的积极性给

10、一点权力是最丰厚的激励灵活运用激励方法根据情境变换激励方式让员工不停地受到激励的驱动谨慎地运用激励手段用重要工作去激励员工利用升迁激励员工剖析激励无效的原因放下架子，忘记你是领导第十四章奖励及时回报员工的付出重金之下必出能人把员工的利益归还员工奖惩结合，不可分割正确使用赏罚有原则奖励要体现正本清源奖励不能搞平均主义根据差异实行个性化奖励精心设计团队的激励机制让员工拥有一份“优质”的工资让员工从薪酬上得到最大满足让薪酬支付更有人情味重奖有功之臣增加奖金计划的效力第十五章口头从正反两面激励员工正反两面同时激励团队成员把赞扬送给下属表扬员工要言之有物最有实效的赞扬来自于技巧良言一句三冬暖充分肯定优秀

11、的工作恰到好处地“扣高帽”及时抚慰需要鼓励的员工学会给员工以成就感成就感也是对工作的有效激励委婉批评好比和风细雨批评也要讲究形式恰当地泼泼冷水批评既要讲究方法又要注意禁忌批评之后要及时安抚第八维团队文化第十六章关爱每一位员工都很重要建立温暖的大家庭把员工的利益摆在第一位把你的心拿出来给他们看看用自己的好心情感染员工把员工看成团队的主人让团队成员知道你关心他一定要为员工谋福利把尊重做到一点一滴中去时时惦记着员工尊重每一位团队成员适时为下属端上一杯茶解决员工的后顾之忧告诉员工他很重要常到员工家里看看把情感融入团队管理记住每一个成员的名字正确处理员工的隐私虚心向员工学习第十七章凝聚把团队成员拧成一股

12、绳塑造成功的团队文化共同价值观将思想统一起来团队精神的基础是“挥洒个性”实现真正的柔性管理让员工为团队感到自豪懂得谋略才能管理制胜凝聚团队价值，赋予工作意义树立“我为人人，人人为我”的团队精神关心员工赢得他们的忠诚让员工忠诚于团队的法宝善于协作的员工是团队的财富提高团队的凝聚力赢得所有员工的心让员工的创造性发挥出来小惊喜能带来大效果坏消息也不能破罐子破摔不可忽视认同与肯定的力量把“爱”的哲学用在员工身上 前 言时下，许多企业公司的领导者都在大声疾呼：我们越来越迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。现代企业管理也越来越重视团队建设与团队管理。小企业公司可能就是一个团队，大企业公司则可能是多

13、个团队的组合。一个团队中有两类人，一种是管理者，一种是被管理者。团队的兴衰，归根结底就看这两者之间的关系如何。团队的所有问题归根到底其实都是“人”的问题，所谓团队管理，说到底就是员工管理。员工是团队最重要的“资产”，员工管理的好坏关系到一个团队的兴衰。管好员工才能使员工最大限度地发挥自身的作用，团队才能产生出更高的效益。很多时候在我们的头脑中非常清晰地呈现出一个完美的团队模式，可是因为我们不知道该怎么去做，才会出现盲目的尝试或者手足无措。团队管理就是作为团队管理者的领导把一盘散沙般的员工们凝聚成一个不可分割的有机的团队的过程，团队管理的结果是有限的人力资源产生更高的工作效率。那么，如何打造一个

14、高绩效的合作团队？首要问题就是团队建设与团队培训。团队管理的核心问题是如何任贤用能，关注未来员工应该具备的素质和能力，根据每个员工的能力、特点和水平，把他们放到最适合他们的岗位上，给他们提供施展才华的平台；通过持续有效的培训，为他们创造必要的发展条件。一个成功高效的团队应该充分重视和合理使用人才；最有效的分配工作，让下属高效地执行自己的任务，在相互合作中履行好自己的职责；在尊重人性需求的基础上，制定恰当的激励策略，对不同的人采取不同的激励方式和激励频率，激励员工去实现团队的目标。管人为什么难？因为人心不一，人各有其性，各有其谋。团队沟通在管理者和团队成员之间架起了一座交流的桥梁。团队沟通贵在人

15、和，人和才能上下合作同赢。运用最佳的沟通技巧与员工沟通，走进员工的内心世界，与他们进行心与心的交流，引起他们的共鸣。通过有效的团队沟通渠道了解员工的所作所为所想，及时化解员工心中的抱怨，消除团队中不和谐的音符。团队管理是以人为核心的管理，强调以人为本。一个真正高效的团队，更需要团队合作精神和团队文化。用高超的管理技巧有效地调动员工的积极性，充分发挥他们的精神潜力，只有这样，一个团队才能在内外环境的竞争中立于不败之地。一个团队的效益离不开“管”、“干”和“谋”。作为一个合格的团队领导者，既需要有“才智”和“理性”，又需要有“直觉”和“感情”。领导者应该学会以情感人、以理服人、依“章”治人，因人制

16、宜、因时制宜、因事制宜。这本团队八维主要包括团队建设、团队培训、团队沟通、团队合作、团队执行、团队效率、团队激励、团队文化等“八维”。本书内容和管理实践相结合，实用性强；书中阐述的方法与技巧都来自于实践中的总结，贴近团队管理工作的实际，具有可操作性和可读性两大特点。熟读并掌握它，您将受益无穷。它能够使您面对员工中发生的任何问题泰然自若，处理起来游刃有余，用中肯贴切的话语，用坚实有力的臂膀领导大家不断创造业绩。第一维 团队建设在当今世界，任何一项事业都不可能由单个人完成，都需要团队的力量，需要各种专长、各种层次、各种性格、各种特点的人组成。所以，在一个团队里，不在于人才的多少，也不在于人才的水平

17、高低，而在于相互配套，这就是我们所说的整合。第一章择人精心挑选团队成员从团队整体效能出发挑选人员，才能使每个成员更好的成长和发展。每个员工都有他自己的相对优势，即各人的特长。如果不从需要通盘考虑，不是按需择优，那么即使再优秀的人才也难发挥其作用，也会表现得非常平庸。究竟什么是团队世界著名的企业肯德基之所以成功，经验之一就是有一支优秀的团队。在这个性张扬、共性奇缺的时代，许多企业的管理者都在大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。”究竟是什么团队?传统的诠释如同五六十年代提出的“集体主义”，一个团队就是一个集体；时髦的诠释，就是一条工作链。有一个例子可以很好地说明什么是

18、“团队”：每年在美国的职业篮球大赛结束之后，常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员，组成一只“梦之队”赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但是结果总是令球迷失望胜少负多。这是为什么呢？其原因在于他们不是真正意义上的团队。虽然他们都是最顶尖级的篮球明星，但是，由于他们平时分属各个不同的球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的简单组合。真正的团队和集合体有很多的不同，例如，集合体没有共同的工作目标，而团队有；集合体没有领导核心而团队有。但团队是需要营造的，高竞争力的团队是需要管理的，而不是搭建的。团队的个人目标和集体目标是一致的，个人业绩和团队业绩是统一的，这样才能协同作

19、战，取得成功，或者简单地说，团队不是简单的“11=2”，而是“112”。团队成员因为共同使命感和责任感而共同努力，会产生大于个人努力总和的群体效益，而简单的集合体是“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。世界杯中大凡“进球”、“好看的球”，都是“打配合”的结果，是“团队精神”的结果。即便有名的球星也都需要“打配合”。“团队精神”是一种奉献精神。人们赞扬“陪练”，人们赞扬“打配合”，人们赞扬球场上的“传球者”，就是赞扬其奉献精神。“团队精神”也是一种实干精神。如果习惯于讲空话、套话，摆花架子、做花样子，或者好大喜功，做一说十，那么他首先伤害的就是内部人员的心。因为你虚干，别人就不愿实

20、干；你说假话，别人就不好说实话。这样以虚对虚、以空对空，以假对假，团队就会变成一盘散沙。“团队精神”更是一种协作精神。米卢大概最清楚这其中的道理：一些看似并不强大甚至是微不足道的力量，进行最佳排列组合后，能创造出连他们自己都难以想象的奇迹。当然，要实现最佳组合，有两个问题必须解决。一是团队中的每个成员都要从大局出发，服从团队的统一安排；二是团队的领导者要尊重和爱惜每个成员。一个组织需要能带领团队协同作战的领军人物，倡导这样一种氛围才能成功。如果没有团队合作的精神，个人的计划再精彩，可能也不会完满实施。中国有句俗语叫“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，说的就是这个道理。“人以群分，物以类聚”，如

21、果将组织看成是一个完整的人体，团体就是构成人体的各类系统，如消化系统、循环系统等，个人则是组织或团队的最基本的细胞。任何人都不是孤立的，人总是生活在社会组织或群体中，并以组织或者团队的身份和他人交往，在交往过程中，形成了类型各异、规模不同的各式各样的团队。无论你是领导，还是下级，学生或者是家庭主妇，几乎不可能避免地都是某个团体中的一员。一些团队的形式已经渗透到了人们的日常生活中。任何一群人聚集在一起，都可以称为团体或者群体，例如，一支职业球队，学校的一个班级，同一个部门的同事，旅游团等。那么如何从这些团体中区分出真正的团队？什么样的群体才是团队?团队和群体的真正区别在哪儿？团队是由两个或者两个

22、以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。他们为了共同的目标走到一起，承诺共同的规范，分担责任和义务，为实现共同目标努力。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。从行为心理上来说，成员之间相互作用、直接接触，彼此相互影响，彼此意识到团队中的其他个体，相互之间形成了一种默契和关心。不论何时，不论需要怎么样的支持，成员之间都相互给予，而且他们也总是彼此协作，共同完成所需完成的各项工作，完成团队的目标。团队成员具有归属感，情感上有一种对团队的认同感，意识到“我们是这一团队中的人”。每个人都发自内心地感到有团队

23、中其他成员的陪伴是件乐事。彼此心理放松，工作愉快，所以说，团队意识和归属感，形成了团队的深刻意义。所有真正的团队，其队员都要有共同分担的责任，这是他们在达到团队的共同目的，共同目标所必需的。世界上没有任何一个团队中的成员是不承担责任的，如果大家都不承担责任，实现共同的目标无疑是一种空中楼阁。请试想一下，“领导让我负责”和“我们自己负责”之间微妙但却有重要的区别。前者可以导致后者，但是没有后者就不会有团队。我们自己负责，这么一句简单的话，却道出了一个核心问题，那就是团队成员对团队的承诺，以及团队对团队成员的信任。在我们判断一个工作小组是工作群体还是工作团队的时候，可以从目标、合作、责任、技能方面

24、来判断和区别。工作群体中可能并没有明确的长期或者短期目标，而在团队中，团队的领导者运用领导力去促进目标趋于一致，使工作目标清晰明确，而且通过衡量集体绩效的方式进行考核。和工作群体相比，工作团队的成员在合作上更加积极，在工作群体中责任是归属于个人的，而在团队中，既存在个人责任，也存在共同责任。在工作群体中，个人的技能往往是随机组合的，而在团队中，团队领导为了快速高效地完成团队的最终目标，往往会挑选个人技能相互补充的成员组成团队。有效的团队可以产生协同效应加拿大鹅飞行时一个最明显的特征是经常排成一个“V”字型。这样飞行的原因是前边的鹅可以为后边的鹅创造一个上升气流。这种“V”型的飞行比单独飞行增加

25、了71%的空中范围。在长距离的飞行中，当“V”字顶端的头鹅飞行一会儿后，它就换到后面的某个飞行位置，而这个位置要比顶端的位置相对容易，因为顶端更需要奋进的飞行，这时另外一只鹅就会取代它飞到顶端作头鹅。如果一只鹅开始脱离队伍，它会因为没有其他的鹅翅膀煽动的飞行很困难的“经历”，很快回到“V”字队伍中。另外一个特征就是当这些鹅飞行的时候，他们不停地高声鸣叫。加拿大鹅飞行的时候从来没有安静过，由于这种声音，人们很容易知道他们什么时候在空中飞过。然而，这种声音并不是随意的。它是队形后面的鹅发出的，是用来鼓励、支持和催促头鹅的。飞在“V”字顶端的头鹅是不会叫的。如果一只鹅被击中了，或者生病了，或者飞离了

26、队形，就会有两只鹅飞出队形跟着受伤或者生病的鹅飞到地面上。他们会一只照顾他，直到他好了或者死了，然后再飞回鹅群。从“V”型有助于飞行，我们可以找出有效团队和团队工作的重要特征：1.有效的团队拥有独立的个体。就像鹅群，整个集体的生产力和效率决定于全体成员的合作和相互努力。2.有效团队使团队成员具有更高的工作效率，就如同鹅类，鹅群的飞行效率较之单个的飞行效率要高出许多。3.团队对个体具有其特有的吸引力。在鹅群中，团队成员愿意加入群体是因为他们可以从团队中获得利益。4.有效的团队并不是只拥有一个领导。如同鹅类，领导的位置在很广的范围内轮换。5.在有效团队中，团队成员彼此照顾和培养。如同在围棋的对弈中

27、，要想取胜，不会靠单个棋子的力量，而是依赖相互之间的配合，所以没有任何一个成员是价值小的或者是不被赏识的。所有的人都被看做团队整体的一部分。6.有效团队拥有支持领导为领导欢呼的团队成员。团队成员间相互鼓励，“支持，是团队合作的温床”，必须学会依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事，懂得取胜要靠大家协调合作的道理。当管理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容，团队领导需要发展

28、一种有利于创造这些条件的组织文化。7.有效团队的团队成员彼此之间拥有很高的信任。团队成员之间表现出整体性并且也愿意其他成员成功，如同成员自己成功一样。有效团队的特征，除了上面的几条之外，当然还包括一些其他的特征。才能与角色分明也是有效团队的特征之一。团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令。换言之，团队成员能根据工作的需要自发地做出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。我们再看下面的例子。一次，联想运动队和惠普运动

29、队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心的组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速完成了任务。可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。对

30、团队强调的一个很重要的原因就是对于大多数人来说，参加团队是令人有兴趣的。在团队中工作有一些内在的吸引力。例如，出现在报纸上的两份广告，都在寻找同样职位的合适人选。没有任何一则广告是消极的或是不合适的。他们吸引点不同。一个强调的是团队式的工作方式，一个强调的是个人的努力奋斗。对于大数人来说，团队式的工作更有吸引力一些。掌握构成团队的基本要素一支军队是不是团队？答案是因人而异的。岳飞的军队被称作“撼山易，撼岳家军难”。既然军队可以被比做山，那么这支军队一定是一个团队。然而诸葛亮有一次评价曹操的军队时说是“乌合之众，蝼蚁之兵”，那么这个“乌合之众”好像又算不上团队，这就给团队的管理者提出了一个问题：

31、什么是团队？多数人凭直觉就知道什么是团队，也有很多人把团队简单地理解为团队精神。众所周知，团队就是一些人一起做某件事，这是一个最简单的定义。除此以外，要对团队的概念达成共识就比较困难了。有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里有一个简洁的定义：团队是由员工和管理者组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标。从上述定义中可以看出团队的要素，即目标、人员、定位、权限、计划。1.目标团队应该具有一个既定的目标。没有目标，团队就没有存在的价值。尽管每个团队的目标各不相同，但任何团队都有一个自己的目标，这个目标把相互依存、相互联系的人们维系在一起，使他们

32、以一种更加有效的合作方式来达成个人和组织的目标。2.人员人是构成团队最核心的力量，三个或三个以上的人就可以构成团队。人员的选择是团队非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出谋划策，有人制定计划，有人具体实施，有人协调不同的人共同完成工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献，不同的人通过分工来共同实现团队的目标。3.定位团队的定位包含以下两层意思：(1)团队的定位：团队在企业中处于什么地位，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励成员等。(2)个体的定位：作为成员在团队中扮演何种角色，是负责制定计划还是具体实施或进行评估？4.权限团队当中领导者权力的大

33、小与团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟，领导者所拥有的权力相应越小。在团队发展的初始阶段，领导权相对比较集中。团队权限包括整体团队在组织中拥有哪些决定权和组织的基本特征。5.计划计划具有以下两层含义：目标的最终实现有赖于一系列切实可行的行动方案，可以把计划理解为实现目标的具体工作程序。按计划实施可以保证团队工作的进度。只有按步骤完成每一项计划，团队才会一步步贴近目标，从而最终实现目标。团队与群体不同，有些群体可能一看上去很像团队，但二者之间是有着区别的，协作性是群体和团队最根本的差异。群体的协作性可能是中等程度的，有时成员之间还可能存在消极或对立情绪；而团队中充满了一种齐心协力的气氛。而

34、且群体的领导者要承担很大的责任，而团队中每一个团队的成员都要承担责任，甚至要相互作用、共同负责。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的；而团队是把具有不同知识、技能和经验的人综合在一起，团队成员的技能是相互补充的，从而实现整个团队的有效组合。群体的目标必须与组织目标保持一致，而团队除此之外，还可以制定自己的目标。明确判断群体与团队的区别，有助于企业领导更好地了解团队，管理团队。团队成员择优原则1.德才兼备的原则企业所需的优秀员工，应是德才兼备的人才。这里所说的德，是指人的品行。它除了包含最基本的忠厚、老实外，还包含着义、信、勇、谋等。这里所说的才，则是指有经营管理知识，掌握一定的科学技术，

35、有着分析、解决问题的能力等等。在中国几千年的封建社会中，不同时期的统治阶级曾对人才作过不同的要求，打天下时期，重才轻德，保天下时期则重德轻才。这两种论才的观点都有极大的片面性。正像人们所说：“有德无才是庸人，有才无德是小人。重德轻才，往往误用庸才；重才轻德，往往误用野心家。”选择优秀员工要德才兼备，全面衡量，切不可只顾其一不顾其二。正如宋朝大政治家司马光所言：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”当然，对于那些有德无才，遇事乱了方寸，毫无主见和办法，关键时刻体现不出丝毫能力的人，也不能轻易地视为人才。2.实践惟上的原则实践是检验真理的惟一标准，是选拔人才的根本途

36、径，是鉴别人才的试金石。任何领导者，假若仅是坐在办公室里，拍着脑袋选人才，或是仅凭一时印象，一得之见选人才，十有八九要上当受骗。这就如同相马，只有在校场上让它跑几圈，和其他马比较一下，或是在战场上经过战斗的洗礼，方能判断出它究竟是匹“千里马”，还是匹“百里马”。一个人是不是人才，是哪种人才，是何层次的人才，只有在实践中才能鉴别得一清二楚。南郭先生能够滥竽充数就是因为他混在众人之中，而后来要一个一个吹奏亮相，他只好夹着铺盖溜走了。坚持实践惟上原则，具体要注意以下四点：(1)坚持在长期的全面的实践中选拔人才。坚持在实践中选拔人才，不能在短时间内，甚至凭一时一事的印象就下结论。俗话说：“路遥知马力，

37、日久见人心。”相马难，选人更难。(2)要以现实的实践为主，历史的实践为辅选拔人才。说从实践中选拔人才，主要是指从现实的实践中选拔人才，这是因为，在不同的历史时期，对人才有不同的要求，而选拔人才的目的是为了使用。近期的和现实的实践能够比较准确、比较全面地反映人才的各方面情况。(3)要以实践效果作为判断和评价人才的根本依据。所谓重视实践效果，就是重业绩、重实干、重贡献。(4)要坚持深入到实践中选择人才。企业的管理者要从实践中选拔人才，必须深入到实践中去。3.就地就近的原则古人云：“十室之邑，必有忠信”，“十步之内，必有芳草”。以文艺、体育代表队员为例，国家级、省级、县级和企业级的，虽然水平相差很大

38、，但他们在各自所代表的范围内都是出类拔萃者。这就是说人才是相对的，又是广泛的。每个国家、每个地区、每个企业或每个部门都必定有自己的人才。所以，管理者在选才时，眼睛首先要盯着本部门。4.比较择优的原则俗话说：不怕不识货，就怕货比货。选择人才也是这样，通过比较可以分出优劣，比出高低，“赛马”比“相马”更能选准“千里马”。团队选拔人才，进行比较择优，要注意以下几点：(1)比较对象的条件要有可比性。要做到同类型同层次的人进行比较，假若不同类型不同层次的人进行比较，就失去了比较择优的作用和意义。(2)尽量定量化。在比较的内容上，不要光搞定性比较，一定要搞定量比较，要有具体的标准、条件，逐项逐项地进行比较

39、，当然也不能太细。(3)进行全方位比较。在比较择优人才中，不可只看人才的某一个侧面，因为现代人才所担负的工作都比较复杂繁重，需要人才具有多方面的能力和知识。所以在比较择优人才时，要尽量较全面一些，要从不同的方面，不同的角度进行比较，选出的人才才能担当重任。5.不拘一格的原则人才有不同的类型、不同的层次之分，每个人才都有自己不同的个性特征，组织中需要的是各种各样的人才。因此，管理者不能用一个固定不变的模式来套人才，要不拘一格选人才，要惟才是举，惟才是用，只要能够为本部门的发展出谋献策，积极贡献力量者，都在选择之列。要做到不拘一格选人才，必须注意以下三点：(1)不要把人才模式化，自己捆住自己的手脚

40、。人才有一定的标准，但无绝对的标准。文凭、资历、职称、年龄等是人才构成素质之一，但这些并不能与人才划等号。(2)不要把人才神秘化，搞求全责备。人才与凡才是相对而言，一个人从这个角度观察是人才，从另一个角度看就有可能是凡才。(3)不要把人才庸俗化，进行粗选滥择。人才虽不能模式化、神秘化，但也绝不能搞庸俗化。总之，无论任何团队，作为一名团队管理者，一定要广纳人才，选择那些最优秀的员工，建设自己的团队并创立业绩。不要被学历遮住你的视野时下社会中有这样一种不正常的现象，许多企业公司的领导者在招聘人才的时候动不动就非名牌大学毕业生不用。其实，学历并不是衡量一个人是否真正有才能的惟一标准。作领导的，千万不

41、要被学历遮住了选拔人才的视野。索尼公司的创始人盛田昭夫是一位世界闻名的企业家，他曾经写过一本总结自己领导经验的书让学历见鬼去吧。他在这本世界畅销书中这样说道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就真的将这句话付诸实施，此举使一大批人才脱颖而出。索尼公司有这样的宗旨：信奉惟才是用，而不是惟文凭是论。尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能怎么样，而不是仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种，无论职务高低，都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。索尼公司能够做到这一点，在当今

42、这个高度重视文凭的时代，的确是难能可贵的。而恰恰因为索尼公司能够抛开文凭标准，坚持不拘一格地选拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支庞大的科技和管理人员队伍。在索尼公司发展到了1.7万多名雇员的时候，科技人员就达到了3500多人，占到职工总数的22%；管理人员则有1000多人，约占6%。在科技人员当中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占13，从而实现了人才结构的大体平衡。在总公司设有中央研究所和技术研究所的情况下，研究人员不仅负责开发研制新的产品，还要在理论上加以探讨和研究。索尼公司全力在科学技术上进行投资，每年的研究金额占到总销售额的7%，而许多公司只占3%5%，这也难怪索尼公司能够在新产品上

43、遥遥领先了。此外，索尼公司还特别重视选拔具有高度创新精神的经理。在选拔高级管理人员这个问题上，盛田昭夫有自己的独特方法。他们从不雇佣仅仅胜任于某一个职位的人，而是乐于启用那些有不同的经历，喜欢标新立异的闯将。有一次，索尼公司聘用了一名高级职员，完全是因为这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人固定在一个岗位上干到老，而是坚持人才的合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。正是在这样的一种人才管理制度之下，索尼公司的员工都特别乐于承担富有挑战性的工作，从积极进取到奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。“让学历见鬼去吧！”索尼公司的成功实践已证明了盛田昭夫的这句话。当然