2021年咨询工程师继续教育讲义-电力工程项目管理.doc

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1、电力工程项目管理根据咨询工程师（投资）继续教育暂行办法、中国工程咨询协会关于做好咨询工程师（投资）继续教育专业课讲义编写和课件录制工作的补充通知（中咨培训20158号）和中国工程咨询协会关于委托咨询工程师（投资）继续教育课件编写和录制工作的函（中咨培训201515号），中国工程咨询协会电力专业委员会组织专家编写了咨询工程师（投资）继续教育火电、市政工程中的“燃气热力”专业课讲义编写、测试题的命制和课件编制工作。其中火电专业包括发电、电网、发电技经、电网技经、项目管理等五门课程，市政工程为燃气热力一门课程。本课程为项目管理专业课程。主要介绍电力工程项目管理（包括项目管理的概念、项目管理的主要内涵

2、、项目管理组织、项目法人全过程管理、资本金制、招投标管理、工程监理、合同管理、工程总承包等等）。讲义稿内容以电力工程五制改革为主线，结合现行政策法规、国际通用项目管理经验和电力工程具体实践进行介绍。（本课程有关统计数据为中国大陆）第一章概论自从二十世纪初期国际咨询工程师联合会（International Federation of Consulting Engineers，FIDIC）”菲迪克”（1913年）成立后，制订了一系列国际通用条款（FIDIC条款），为项目管理奠定了基础。虽然各个行业对项目管理的应用各不相同，但在管理经验方面有许多共性。在此背景下，1969年美国成立了项目管理学会（P

3、MI），并开始了能否将项目管理中的一些共性问题编制成标准的广泛讨论。这种讨论促使了人们把项目管理当作一个独特的专业来看待。随后1981年提出了建立从业人员职业道德、技术要求和学位认定三方面建议。1983年发表了关于项目管理职业道德规范和规范执行程序，由范围、成本、时间、质量、人力资源和沟通六大知识领域组成的知识内容和结构体系（标准），以及学位和资格证书的指南等。为PMI的首次学位和证书认定奠定了基础。1983年Western Carolina大学开始授予项目管理硕士学位，并于1984年认证了第一批项目管理专业人员资格。由此，项目管理走上了专业化和规范化道路。上世纪七十年代末八十年代初，我国的基

4、本建设采取了走出去、请进来的方式，参与工程建设国际竞争。化工系统设计和施工队伍走出国门参与国际工程竞争,开展国外工程承包；电力系统通过世行贷款进行国际招标引入国外建设管理队伍，至今已有40多年的历史。参与国际竞争使我们取得了宝贵的经验和教训，虽然付出了一定代价，但同时学到了先进的管理经验。通过国际、国内大量工程实践，总结提炼了既能适应国际竞争要求，又能适合我国国情，便于提高工程项目管理水平，促进我国项目管理发展的理论与方法。形成了项目管理的自主知识体系。如“鲁布革工程项目管理经验”的推广和化工系统通过国外工程承包的经验开发了工程项目综合管理系统（IPMS）。都为我国工程建设的项目管理发展奠定了

5、良好的基础。随着科学的发展，技术的进步，现代管理技术被逐渐引入工程项目管理中，使我国的建设工程项目管理从理论到实践，取得了迅猛发展，并逐渐趋于成熟。2002年教育部批准设置电力工程与管理本科专业，并已于2003年开始招生。标志着电力工程管理，已作为国家正式教学的学科。第一节项目管理的概念（一）项目（二）项目的特性（三）项目管理（四）项目管理的目标（五）项目管理的基本内涵（六）项目管理的基本要素（七）项目管理的基本职能（八）项目管理的基本任务任何组织都要开展工作。工作包括日常运作和项目，他们有很多共同的特征，例如：他们都由人来实施、都受制于有限的资源、都需要计划、实施和控制。但也存在着显著的区别

6、：日常运作是持续不断和重复的，而项目是一次性的和独特的。基于此点，项目可定义为：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。也有人将其定义为：“项目”是一系列独特的、复杂的并相互联系的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。由于项目的定义域十分宽旷，涉及各行各业，如小到制造一种药片，大到研制登月飞船。而我们这里主要是讲工程建设领域，因此，我们所说项目管理主要是建设工程项目的项目管理。（一）项目项目的三种定义：1.“项目”是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。2.“项目”是一系列独特的、复杂的并相互联系的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的

7、，必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。3.按照我国建设工程项目管理规范（GB/T 503262006），建设工程项目是指：“为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的，有起止日期的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。”（二）项目的特性项目通常具有以下六方面特性：唯一性功能目标和效益目标、资源和约束条件不可重复。一次性从投资策划到竣工验收，建设过程一次实现，除非项目不再需要而停止建设。整体性主体工程、配套工程、辅助工程、公用设施为一个完整的整体。固定性建设项目成果须固定在一个地点，受当地资源、气象、地质等环境的制约，受

8、当地经济、社会、文化的影响，受当地政府的行政管理。因此是固定的不可逆转的。复杂性涉及面广、技术复杂、社会经济政治和环境影响复杂。风险性特别是大型建设项目投资规模大、回收期长、不确定因素多、风险性大。（三）项目管理建设工程项目管理是指：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。”系统的理论和方法：包括一般管理知识、应用领域的知识、普遍接受的项目管理知识。也包括一些现代的管理技术和方法（管理软件和数理统计方法等）。（四）项目管理的目标项目管理的总体目标是：建成“管理规范、技术先进、质量优良、效益显著”的优质工程。项目管理的基本内涵属于管理范畴对象是项目建

9、设全过程（五）项目管理的基本内涵项目管理有两个基本内涵：1.项目管理属于管理范畴。在“项目管理”成为一种新的管理方式和一门新的管理学科的今天，建设项目管理有了新的含义：一是指按照建设项目的规律和特点，对建设项目进行组织管理的活动；二是以建设项目管理为研究对象，以探求建设项目管理理论和方法为内容的理论总结。2.项目管理的对象是项目建设全过程。建设项目管理是以项目建设全过程为对象的管理活动。（六）项目管理的四个基本要素1.资源：资源是建设项目实施的基本保证。这里所说的资源，包括对建设项目实施具有现实和潜在价值的各种资源。如人力和人才（Man）、资金（Money）、机器设备（Machine）、材料（

10、Material）、科学技术（Method of S&T）、信息（Message）、市场（Market）等。2.目标：主要是指建设项目的功能、范围、规模和标准，建设项目的质量、工期和投资控制目标，建设项目的财务效益、经济效益和社会效益等目标。3.组织：一是指建设项目实施过程中的组织形式、组织机构和项目团队；二是指建设项目实施过程中的组织行为。4.环境：环境包括内部环境和外部环境，是建设项目取得成功的基础。项目外部环境，主要包括自然环境、政治环境、经济环境、社会文化环境，以及相关的法律、法规等。（七）项目管理的基本职能1.项目计划：是指根据建设项目的总体目标要求，对建设项目范围内的各项工作做出合

11、理安排，确定任务和进度，并对完成任务所需的资源做出安排。2.项目组织：主要是指项目组织机构的建立、运行和调整。项目组织是实现建设项目计划，完成建设项目目标的基本条件。3.项目评价：在组织实施过程中，由于客观条件的变化，往往会发生偏差。项目评价目的，就是发现偏差、识别偏差，为控制偏差提供依据。4.项目控制：按照系统控制的反馈原理，根据项目实施过程中的实际情况，采取有效控制措施，调整计划，消除或缩小偏差，使建设项目能按预定的计划目标完成。项目管理九大功能：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、整体管理。（八）项目管理的基本任务建设项目管理的基本任务包括

12、：投资决策管理，综合计划管理，融资管理，工程设计管理，工程质量管理与控制，工程进度管理与控制，总投资控制与财务管理理，设备、材料采购管理，合同管理，信息管理，工程风险管理，安全生产和环境保护管理，内部审计与监督管理，人力资源管理等。根据现代管理理论，国际上比较成熟的管理经验，将项目管理归纳为：启动、计划、实施、控制、收尾五大过程；整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九大功能（或九大知识领域）。第二节项目经理（一）项目经理的职责1.向业主负责2.领导并主持该项目的全部活动3.按时、按质、符合预算地交付成品4.控制风险和实现赢利5.监督、控制

13、、协调6.确保社区、环保、人员安全健康（二）项目经理的能力要求1对项目经理的工作要求（1）依法履行应承担的任务并维护本项目的权益。（2）尽力实现既定的方针与规定的效益目标。（3）发挥整体优势，出色完成任务。（4）把握目标控制，确保计划的目标实现。（5）项目内部及时沟通。（6）重要问题及时向业主汇报，取得支持、指导和帮助。2对项目经理的技能要求（1）领导技能。（2）信息沟通技能。（3）谈判技能。（4）解决问题的技能。（5）影响组织与个人的技能。第三节项目管理的发展（一）项目管理的演变与发展1.国外项目管理的演变与发展英国的承包商（200多年历史）甘特图的应用网络技术的应用（北极星导弹研制、阿波罗

14、登月计划）计算机网络技术的发展信息化技术的应用项目管理知识体系形成现代项目管理2.我国项目管理的演变与发展（二）项目管理模式1.国际惯例（1）作坊式的项目管理模式（2）设计、施工的专业化和社会化（3）咨询公司的诞生（4）项目管理专业的崛起和工程公司的诞生（5）项目管理公司2.各国和香港常用的项目管理模式（1）传统方式（设计一招标一建造方式）（2）建筑工程管理方式代理型、风险型（3）设计一建造方式EPC承包方式（4）BOT方式（5）岭澳核电站的管理经验一个关键科学的计划是关键；两个基础严密的管理程序和严密的合同是基础；三个保证严格执行程序，有效实施监督，适时强化培训是保证。3.我国的项目管理模式

15、（1）传统的建设施工设计（甲、乙、丙）三方的管理模式。（2）建设指挥部的管理模式（3）鲁布革经验。（4）建设监理制、项目法人责任制。（5）工程总承包模式。（三）我们的差距和应采取的措施差距：项目的前期策划准备不充分；管理粗放；管理行为不规范。措施：一要与国际惯例接轨和创国际一流水平。建立适合中国国情的项目管理知识体系、学位和资质认证标准。二要抓好项目的前期策划。计划要具备科学性、协调性、准确性和经济性。三要抓好项目的过程控制。四要努力实践，与时俱进，贵在创新。总结经验，提高管理水平，形成我们科学、完善的管理体系。第四节项目生命周期（一）项目生命周期的概念由于项目是一次性的工作，它包含一定的不确

16、定性。项目的执行组织通常会将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系。项目阶段的全体被称为项目生命周期。（二）项目生命周期的阶段划分（三）项目阶段的五大过程某一阶段过程组活动的重叠情况（四）项目生命周期的特点项目生命周期有如下特点：（1）项目生命周期用来定义项目的开始与结束。如当一个组织（投资方、公司）准备对某一项目机会准备介入并作出反应时，通常就会批准进行项目的需求评价或可行性研究，以决定是否应当进行（实施）这个项目。用项目周期的定义来说，就是确定这样的可行性研究是作为项目的第一个阶段来看待，还是作为单独的一个项目来看待。（2）项目生命周期的

17、定义也将决定从项目开始到结束的各阶段中的哪些过渡行为应包含进来，哪些不应包含进来。并通过这种方式把项目与执行组织进行的日常运作联系起来。（3）项目生命周期的阶段之间通常涉及某种形式的技术传递和移交。在下一阶段工作开始之前，对前一阶段的交付成果一般需要得到认可。但是，在认为其中包含的风险是可以接受时，有时下一阶段也可在上一阶段可交付成果被认可之前开始。这种交叉进行的惯例在国际项目管理上常被称为快速跟进。（4）项目开始时的成本（资金）和人员投入较少，随着项目的进展逐渐增加，在项目结束时又迅速降低。如上图所示。（5）项目开始时成功完成项目概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的

18、概率通常会逐步提高。（6）项目干系人影响项目成本和产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低。（7）即使在同一个领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别。（8）项目生命周期与项目产品的生命周期应明确区分开来：项目生命周期只是该产品生命周期的一个阶段和步骤。例如：我们把一个电网从前期工作开始到这个电网建成移交生产直至生产运行寿命结束作为电网生命周期，那么这个电网的项目生命周期可以看作是从前期工作开始到这个电网建成移交生产为止，对电网输送电力的产品而言，它只是一个阶段工程项目建设阶段。（五）项目干系人项目经理管理项目的个人。顾客使用项目产品的个人或组织。执行组织是一个

19、企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作。项目发起者执行组织的内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源。除此而外，还有许多不同种类和不同名称的项目干系人内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目队伍成员及其家庭成员、政府代理和媒体、市民个人、临时性的或永久性的临时组织、以及整个社会。项目干系人的角式和职责可能会有交叉。项目管理队伍必须识别和区分不同的项目干系人，确定他们的需求和期望，对这些需求和期望进行管理并施加影响。干系人对项目的影响随项目周期的演变而发生变化；不同干系人对项目会产生不同程度的影响。项目管理的主要内容，有的称为项目管理的知识领域（体系），也

20、有的称为项目管理功能。目前国际上成熟的项目管理有九大知识领域：整体管理（整合管理、集成管理）、范围管理、时间管理（进度管理）、成本管理（资金管理）、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。就这九大领域的功能而言，范围管理、时间管理、成本管理、质量管理是主要功能；人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、整体管理是支持功能。（一）整体管理项目整体管理（综合管理）是项目管理的一个子集，包括用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的过程（实际上相当于我们过去传统的项目总体计划），它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。尽管项目管理的各过程在某种程

21、度上都是综合的，但整体管理的综合过程是根本性的综合过程。当需要协调不同管理领域之间的关系时整体管理就开始发挥作用。这些过程之间及它们与其它知识领域的过程间是相互作用的。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人或团体的共同努力。在每一个项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。各个过程既彼此独立、相互间有明确的界面，实践中又可能会交叉重迭、互相影响。整体管理常用方法和技术为挣值管理（EVM），它是一种综合了范围、进度、资源和项目绩效测量的方法。它对计划完成的各种实际挣得的收益、实际花费的成本进行了比较，以确定成本与进度完成量是否按计划进行。（二）范围管理项目范围管理是项目管理的一个子集，包括用以

22、保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。它主要涉及、定义及控制项目应该包括和不应该包括的内容。在项目概念里，术语“范围”指的是：产品范围产品或服务所包含的特征或功能。项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。一个项目一般只产生一个产品，但这个产品可能包含若干组成部分，每个组成部分都有相对独立又相互依存的产品范围。例如一条输电线路，包括杆塔、导线、金具、绝缘材料等组成部分，而这些组成部分又属于不同的产品范围。产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应很好的结合起来，以确保项目所做的工作能够取

23、得规定的产品。例如：一个变电站项目的范围管理应当与对其主变压器、断路器、电缆、继电器、开关、PT、CT、导线、金具等主要设备、材料的产品管理结合起来。（三）时间管理项目时间管理是项目管理的一个子集，包括用以保证能够按时完成项目所需要的过程。对于特别小的项目，活动排序、活动历时估算和进度计划彼此联系极为密切，他们可以由单独一人在较短时间内完成，因此，可以将它们视为一个过程。但是每个过程中所使用的工具和技术不同。（四）成本管理项目成本管理是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准预算内完成项目所需要的过程。项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也应该考虑项目决策对使用产品成本的影响。

24、例如，限制设计审查次数可以降低成本，但可能增加顾客的运营成本。项目成本管理的这种广义观点常被称为：全生命周期成本计算。在建设项目领域，目前很多的集团公司，都十分重视全生命周期成本计算，他们既考虑建设期投资的控制，同时又考虑要降低运营期的成本、提高效益和效率。在需要进行资金筹措的项目领域，项目成本也包括对项目产品的未来财务执行的预算和分析。这时，项目成本管理将包括一些附加的过程和一般管理技术。如投资回报、折算成本流、回收期分析等。项目成本管理应考虑不同干系人在不同时间的不同信息需求。项目成本被作为奖励和表扬体系的因素时，为了确保奖励反映实际绩效，应将可控和非可控成本分别估算和预算。对于某些项目特

25、别是小型项目，资源计划编制、成本估算、成本预算彼此联系极为密切，他们可以由单独一人在较短时间内完成，因此，可以将它们视为一个过程。但是每个过程中所使用的工具和技术不同。（五）质量管理项目质量管理是项目管理的一个子集，包括用以保证项目满足其所执行标准的要求所需要的过程。它涵盖了全部管理职能中所有决定质量政策、目标、责任的活动，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量保证和质量控制和质量提高等措施，决定着对质量政策的执行、对质量目标的完成及对质量责任的履行。质量管理不仅针对项目的管理，同时针对项目产品的管理。在项目方面和产品方面没有满足质量要求，都将对部分或全部干系人造成严重的消极影响。例如：通过加班

26、加点来满足客户要求，可能会增加雇员之间的摩擦，造成不良后果；为了达到项目进度计划目标而匆匆进行的项目质量检查，可能会留下缺陷隐患，造成消极后果。质量是“实体中与它满足明确需求和隐含需要的能力相关的所有特性的总和”明确需求和隐含需要是制定项目需求的输入。在项目管理领域，质量管理的一个重要方面是通过项目范围管理把隐含需求转变成明确需求。项目管理班子须注意不要把质量和等级混淆。等级是“对功能用度相同但质量要求不同的实体所作的分类或排序”。低质量是要解决的问题，低等级则不是。如：同一功能的设备可以是高质量和低等级，或是低质量高等级。确定和贯彻所需的质量和等级是项目经理和项目管理班子的责任。现代质量管理

27、（全面质量管理TQM）是对项目质量管理的补充。两种管理理论上有许多共识：如对客户满意的理解、全过程质量控制、全员参与、戴明循环等。执行组织主动的提高质量措施，不仅能提高项目管理的质量，同时也能提高项目产品的质量。但是对产品质量提高所投入的成本，不是在项目周期内就能取得回报。（六）人力资源管理项目人力资源管理是项目管理的一个子集，用以保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括所有项目干系人项目发起人、客户、个体贡献者以及其他在前面所述的其他方人员。对人力资源的管理包括沟通、谈话等领导艺术；委派、激励、培训、指导等针对个人的措施；队伍组建、矛盾处理等针对团体的措施；表现评价、招聘、三险

28、、安全规则等有关事宜。这些方法和技术都可用于项目人力资源的领导和管理，项目经理和项目管理班子应熟悉这些知识。同时要意识到这些知识在项目管理中应用的特殊性：（1）由于项目的一次性意味着人员和组织的关系是暂时的、全新的。（2）项目生命周期从一个阶段进入另一个阶段，项目干系人的性质和数量也会随着变化。从而造成在一个阶段有效的技术在另一个阶段可能是无效的。项目管理班子应注意使用适合项目目前需要的技术。（3）人力资源管理活动一般不是项目管理班子的直接职责，但应充分重视行政管理的要求，以保证管理的一致性。（七）沟通管理项目沟通管理是项目管理的一个子集，包括以保证项目信息能够被正确发布和接收所需要的过程。即

29、包括确保项目信息及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理所需要的过程。参与项目的每一个人都必须做好传送和接收信息的准备，理解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。通用的沟通管理技能与项目沟通管理相关，但并不相同。沟通是一个含义更为广泛的题目，并涉及一套非项目所独有的完整的知识体系。例如：发送人、接收人模式反馈回路、沟通障碍等。选择媒体何时使用书面沟通，何时使用口头沟通；何时使用非正式备忘录，何时使用正式报告等。书写风格使用主动语态还是被动语态，句子结构，用词选择等。表达技巧体态语言，直观教具设计等。会议管理技术起草议程，处理冲突等。（八）风险管理项目风险管理是项目管理的一个子集，包括

30、用以识别、分析、防范项目风险所需要的过程。它包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩大到最大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小。项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面影响。风险有其成因，如果风险发生，也导致某种后果。任何一种不确定事件一旦发生，都会给项目的成本、进度计划或质量带来某种后果。例如，获取某种行政许可的时间，远远超过计划时间；又如参加项目的人力资源受到某种限制。都将导致计划不能按期完成，成本要增加。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险源于存在于项目之中的不确定因素。已知风险是那些已经识别和分析的风险，是可以通过

31、相应计划来管理的。对未知风险，虽然项目经理们可以根据以往经验，采取一般的应急措施来处理，但仍是难以避免和管理的。项目执行组织对风险的关注，是因为风险与项目成功威胁相关联。如果构成项目的风险与承受风险的回报相平衡，则可能会被接受。例如，对于可能延期的进度，采取“快速跟进”的措施，冒此风险，可以达到工期提前的目的。对于属于机会的风险，应努力追求，以便使项目目标受益。要成功完成项目，执行组织必须在项目的全过程中贯彻实施风险管理。衡量执行组织是否对风险管理尽职，一个方法就是看它是否致力于收集有关项目风险和风险特性的高质量数据信息。随着现代化管理的深入，风险管理越来越得到重视。（九）采购管理项目采购管理

32、是项目管理的一个子集，包括用以从执行组织以外获得物资和服务所需要的过程。为了简化起见，通常把物资和服务（无论是一项或多项）称为“产品”。项目采购管理是从买方卖方关系中买方的角度进行讨论的。其实在项目的许多层次上都存在买方卖方关系。在不同应用领域，卖方可以称为转包商、卖主或供应商。卖方通常以项目方式管理他们的工作，这时：买方成为客户，并且是卖方的一个重要的项目干系人。卖方的项目管理班子应关注项目管理的所有过程，而不仅仅是项目采购管理的过程。合同条款是卖方许多过程的关键性输入。合同本身实际上可能就包括有输入（如重要的可交付成果、关键里程碑、成本目标）。或者，合同可能会限制项目队伍的选择（如在设计性

33、项目中，对人员配备的决定经常需要得到买方的批准）。卖方在执行组织之外，或在执行组织之内，以及各分部门之间的正式（非正式）协议，也可以是买方卖方关系。（十）项目管理常用的技术方法（工具）在项目管理的五大过程、九大知识领域里，都有自己系统的管理技术和管理方法。不同项目由于其应用范围不同，项目复杂程度不同，会有不同的应用技术和方法。这里仅介绍几种常用的方法。1.工作分解结构（WBS）是项目管理中常用的一种方法和工具，可用于项目管理的多个知识领域。如范围管理、时间管理、成本管理等都可用到。2.关键路径法（CPM）是时间管理（进度管理）的主要工具之一。是由甘特图法改进和发展的一种网络逻辑图法。3.赢得值

34、原理（EVC）也称成本时间综合控制检测原理赢得值原理（EVC）,也称成本时间综合控制检测原理。工程建设项目管理的主要目标是实现资金、进度和效益的预期要求，圆满完成项目建设任务。达到这一目标的重要手段就是实行有效的质量控制、时间控制和成本控制。其中时间和成本控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到成本时间最佳控制的基础。因此，国际上广泛使用“赢得值原理”（EVC-Earned Value Concept）。赢得值原理是指引入已完工作的预算值（BCWP），用来对项目成本时间进行综合评估。（1）检测的基本参数运用赢得值原理对项目执行效果进行跟踪检测，其基本参数有三个：1）计划工作的预算成本（BCWS

35、-Budgeted Cost for Work Scheduled），简称计划值。这是在指定的时间内按计划规定应当完成的任务所预料的成本（或人工时），是反映项目时间执行效果的参数。2）已完工作的预算成本（BCWP-Budgeted Cost for Work Performed），简称赢得值。这是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，对已完成的工作按预算结算的成本值。它主要反映该项目按计划实施的进展情况，具有反映时间和成本执行效果的双重特性。3）已完工作的实耗成本（ACWP-Actual Cost for Work Performed），简称实耗值。这是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在

36、指定时间内已完成任务（包括已全部完成和部分完成各单项任务）所实际花费的成本值。（2）三个基本参数的相关分析1）BCWS与BCWP相关分析时间偏差SV=BCWPBCWSSV0表示实际完成预算值超过计划预算值，时间提前，如图1所示。SV1时间提前，SPI1时表示效益好或效率高；CPI1时表示效益差或效率低；CPI=1时表示效益或效率达到预定目标。第一节电力体制改革近40年来，电力工业管理体制和工程建设体制的改革不断深化。从1997年，国家电力公司成立，1998年原电力工业部撤消，行政职权交原国家经济贸易委员会，行业管理职能交中国电力企业联合会，标志着电力工业管理体制按照“政企分开”的原则迈出了关键

37、的步伐。2002年底起，撤消国家电力公司，成立五大发电集团公司，两大电网公司和四个辅业集团，均属国有资产管理委员会管理，标志着电力工业管理体制改革又按照“网厂分开”的原则再进了一步。2011年组建两大辅业集团，实现了主辅分离。进一步优化了电力建设的格局。目前，电力建设项目管理正向“小公司、大监理、大承包”方向发展。近十五年电力体制经历了下列重大的改革变化：1997年国家电力公司成立实施“政企分开”（当时仍保留部分政府职能）；2002年12月国家电力公司划分为5大发电公司2大电网公司和4大电力基建企业实施“网厂分开” ，同时标志着国家层面“主辅分离” 完成；2011年四大基建企业重组，全国电力企

38、业“主辅分离”基本完成。（电网施工企业尚未分离出来）第二节推行五制电力工程建设的管理是伴随着电力体制改革而发展的。电力建设要实现两个根本性转变，就要以项目法人责任制为核心，实行资本金制、招投标制、工程监理制与经济合同制等五制改革。必须指出：电力建设工程推行五制，不是电力系统的自我创造，而是根据国务院、原国家计委、建设部、电力工业部等政府有关政策法规要求进行的。（一）项目法人责任制1992年，原国家计委以计建设19922006号提出要建立项目法人责任制；1996年，原国家计委又颁发了关于实行建设项目法人责任制的暂行规定。据此，1997年，原电力工业部以电建C199779号文作出了关于实施电力建设

39、项目法人责任制的规定，结合电力建设的具体情况制订了三十四条规定。为了推动这一工作，在1997年4月召开的座谈会上，原电力工业部领导指出，推行项目法人责任制是电力建设改革的核心。推行项自法人责任制是电力建设改革的核心其理由是：（1）项目法人责任制适应了电力投融资体制改革的需要。（2）项目法人责任制适应了建立现代企业制度和与国际接轨的要求。（3）项目法人责任制适应了社会主义市场经济的要求，有利于规范电力建设市场，推行两个根本性转变。为了规范推行项目法人责任制，中国投资协会受国家发展和改革委员会的委托，编写了建设项目现代管理一书，作为项目经理等人员培训教材。建设部印发了建设工程项目管理试行办法，并与

40、国家质量监督检验检疫总局共同组织编写了GB/T 503262006建设工程项目管理规范。项目法人责任制走上了规范化管理道路。（二）资本金制1996年，国务院以国发199635号文发出了国务院关于固定资产投资项目试行资本金制度的通知。1997年，国家电力公司根据这一要求，结合电力建设的具体情况，以国电计199760号文印发了关于电力项目实施资本金制度的若干意见，目的是为了深化投资体制改革，建立投资风险的约束机制，有效控制投资规模，提高投资效益，促进国民经济持续、快速、健康发展。电力项目资本金占项目总投资的比例不低于20%。它是由投资方按：协议的投资比例认缴的非债务性资金，依法按此比例享有所有者权

41、益，可以转让，不可以抽回。它可以用货币出资，也可以用实物、工业产权、非专利技术、土地使用权等作价出资。可见这是与项目法人责任制配套的一项改革。（三）招标投标制早在1985年，电力工程的设计招标就开始在徐六泾（后改常熟）电厂新建工程中试点。1995年，原电力部正式提出在电力工程中全面推行招投标的改革要求。1997年，原国家计委以计建设19971466号文颁发了国家基本建设大中型项目实行招标投标的暂行规定。1998年，原电力部先后以电综19989号和115号文颁发了电力工程设计招标投标管理规定、电力工程施工招标投标管理规定和电力工程监理招标投标管理规定。随后国家电力公司又以国电建1998299号文

42、颁发了关于电力建设工程招标单位管理的补充规定。国家为了实现向社会主义市场经济的转变，历来对实行招标投标制十分重视。1999年，国务院办公厅在国办发199916号文关于加强基础设施工程质量管理的通知中，特别指出“必须实行招标投标制。基础设施项目的勘测设计和主要设备、材料采购都要实行公开招标，确需采取邀请招标和议标形式的，要经过项目主管部门或主管地区政府批准”。工程施工与监理单位也应通过竞争择优确定。随后人大通过了中华人民共和国招标投标法，并以中华人民共和国主席令1999年第21号予以公布，于2000年1月1日起施行。在原电力部以电计1998253号文颁发的国家电力公司电力工程设备成套管理制度中，

43、也对设备招标投标作出了具体规定。进入21世纪以来，原国家电力公司以国电监察2002857号文颁发了国家电力公司招标活动管理暂行办法（以下简称暂行办法）；2003年电力工业体制改革以后，各网省公司又分别颁发了自己的相关规定。（五）经济合同制市场经济运行依靠经济合同，现代工程管理的一个重要特点就是以合同管理为中心。早在1993年，人大就通过了中华人民共和国经济合同法。1997年，原电力部颁布了设计、设备、材料、施工、监理和大件运输等多个方面的招标文件范本，对合同条款与格式作出了指导性的规定。FIDIC提供的土木工程施工合同条件与设计建造和交钥匙工程合同条件体现了国际惯例，可供我们参考。1998年，原电力部明确指出，项目法人必须根据概预算管理、工期定额、技术规范等规定，在招标文件中明确合同工期、质量和安全要求、合同价格、履约保证和违约责任，加强合同管理，严格合同履约考核。1999年，人大通过了中华人民共和国合同法，并以中华人民共和国主席令1999年第15号予以公布，于1999年10月1日起执行。原来公布的中华人民共和国经济合同法、中华人民共和国涉外经济合同法及中华人民共和国技术合同法同时废止。由住房和城乡建设部、国家工商行政管理总局制定的建设项目工程总承包合同示范文本（试行）编号：GF-2011-2016，现已正式批准并颁布试行。（四）工程监理制1999年，国务院办