2-2 企业战略分析.pdf

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1、第二节第二节 行业环境分析行业环境分析 五力五力模型模型 潜在的竞争对手企潜在的竞争对手企 业业 行业内的竞争对手企业行业内的竞争对手企业 现有企业间的对抗现有企业间的对抗 替替 代代 品品 买买 主主 供供 货货 商商 加入竞争的威胁 谈判能力 供货商的 买 主 的 谈判能 力 替代品的威胁 1、行业内竞争对手企业、行业内竞争对手企业 竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的 过程，各个竞争厂商不断地采取新的进攻性措施和过程，各个竞争厂商不断地采取新的进攻性措施和 防御性措施，不断地从一种竞争武器和竞争策略的防御性措施，不断地从一种竞争武器和竞争策

2、略的 组合转向另一种竞争武器和竞争策略的组合。组合转向另一种竞争武器和竞争策略的组合。 竞争加剧原因竞争加剧原因 1）当竞争厂商的数目增加时，当竞争）当竞争厂商的数目增加时，当竞争 厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时。厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时。 2）当产品的需求增长缓慢时。）当产品的需求增长缓慢时。 3）当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增）当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增 加产量时。加产量时。 4）当顾客转换品牌的成本比较低的时候。）当顾客转换品牌的成本比较低的时候。 5）当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取）当一个或多个竞争厂商不满其现有

3、市场地位从而采取 有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时。有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时。 6）竞争的激烈程度于某一成功的战略所取得回报的规模）竞争的激烈程度于某一成功的战略所取得回报的规模 乘正比提高。乘正比提高。 7）当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高）当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高 的时候。的时候。 8）如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、）如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、 资源以及公司的发源国度来看，公司的多样性越大，竞资源以及公司的发源国度来看，公司的多样性越大，竞 争的多变性和不确定性就越大。争的多变性和不确定性就

4、越大。 9）当行业外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极）当行业外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极 的，以雄厚资金为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商的，以雄厚资金为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商 转变成主要的市场参与者之时。转变成主要的市场参与者之时。 注意：注意： n一个公司采取强有力的竞争战略往往会给其他公司增加压力一个公司采取强有力的竞争战略往往会给其他公司增加压力 n竞争的特点从某种程度上是由两个方面确定：竞争的特点从某种程度上是由两个方面确定： A、主要竞争厂商所采取的战略、主要竞争厂商所采取的战略 B、行业中各个竞争厂商采用各种竞争武器相互攻击的力度、行业中各个竞争厂商采

5、用各种竞争武器相互攻击的力度 退出障碍退出障碍 n专业化的固定资产专业化的固定资产 n退出的费用高退出的费用高 n战略关系密切战略关系密切 n感情上的障碍感情上的障碍 n政府和社会的限制政府和社会的限制 退出障碍退出障碍 获利状况获利状况 进入障碍进入障碍 高高低低 高高 利润高、风险大利润高、风险大利润高、风险小利润高、风险小 低低 利润低、风险大利润低、风险大利润低、风险小利润低、风险小 进入障碍和退出障碍的组合状况表进入障碍和退出障碍的组合状况表 风险风险 利利 润润 2、潜在进入者、潜在进入者 一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力，一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力， 有时甚

6、至还会带来巨大的资源，同时也强烈希望在有时甚至还会带来巨大的资源，同时也强烈希望在 多个市场上有一席之地。多个市场上有一席之地。 迈克尔迈克尔波特，波特，“竞争力量是如何影响战略的竞争力量是如何影响战略的” 进入壁垒的难度进入壁垒的难度 1）规模经济）规模经济 2）不能获得技术和专业诀窍）不能获得技术和专业诀窍 3）学习和经验曲线效应）学习和经验曲线效应 4）品牌偏好与客户忠诚）品牌偏好与客户忠诚 5）资源要求）资源要求 6）与规模无关的成本劣势）与规模无关的成本劣势 7）分销渠道）分销渠道 8）管理政策）管理政策 9）关税及国际贸易方面的限制）关税及国际贸易方面的限制 新进入者最有利的条件新

7、进入者最有利的条件 n进入壁垒很低进入壁垒很低 n合格的潜在进入者很多合格的潜在进入者很多 n现有的公司不能或者不愿进行激烈的反抗抵御潜现有的公司不能或者不愿进行激烈的反抗抵御潜 在新进入者摄取市场份额的努力在新进入者摄取市场份额的努力 n新进入者有望获得诱人的利润新进入者有望获得诱人的利润 3、来自替代品的竞争压力、来自替代品的竞争压力 来自替代品的竞争压力来自替代品的竞争压力 A、是否可以获得价格上有吸引力的替代品、是否可以获得价格上有吸引力的替代品 B、在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何、在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何 C、购买者转向替代品的难度、购买者转

8、向替代品的难度 从替代品从替代品 厂商的角度厂商的角度 替代品所带来的竞争威胁替代品所带来的竞争威胁 n替代品很容易获得而且其定价很诱人替代品很容易获得而且其定价很诱人 n购买者认为替代品具有可比或者更好的特色购买者认为替代品具有可比或者更好的特色 n购买者的转换成本很低购买者的转换成本很低 4、供应商、供应商 供应商对某一行业（下游行业）是一种弱势竞供应商对某一行业（下游行业）是一种弱势竞 争力量还是一种强势竞争力量取决于供应商所在行争力量还是一种强势竞争力量取决于供应商所在行 业的市场条件和所提供产品的重要性。业的市场条件和所提供产品的重要性。 来自供应商的压力来自供应商的压力 n供应者的

9、集中程度和本行业的集中程度供应者的集中程度和本行业的集中程度 n供应品的可替代程度供应品的可替代程度 n本行业对供应者的重要程度本行业对供应者的重要程度 供应者对本行业的重要程度供应者对本行业的重要程度 n供应品的差异性和转变费用供应品的差异性和转变费用 n供应者强项一体化的可能性供应者强项一体化的可能性 行业内企业后向一体化的可能性行业内企业后向一体化的可能性 一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈 判权力，能够使某些竞争厂商处于以下列因素为基判权力，能够使某些竞争厂商处于以下列因素为基 础的竞争劣势础的竞争劣势它们所能够定出的价格，它们所它们所能够

10、定出的价格，它们所 供应的商品的质量和性能，或者它们交货的可靠度，供应的商品的质量和性能，或者它们交货的可靠度， 那么，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。那么，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。 5、购买者、购买者 如果购买者能够在价格、质量、服务或者其他如果购买者能够在价格、质量、服务或者其他 的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么，购买者的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么，购买者 就会成为一种强大的竞争力量。就会成为一种强大的竞争力量。 来自购买者的压力来自购买者的压力 n购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低 n购买者的数量较小购买者的数

11、量较小 n购买者对卖方厂商的产品、价格和成本了如指掌购买者对卖方厂商的产品、价格和成本了如指掌 n购买者后向整合到卖方厂商所在业务领域的威胁很大购买者后向整合到卖方厂商所在业务领域的威胁很大 n对是否购买产品有决策权对是否购买产品有决策权 五力分析的意义五力分析的意义 公司对战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以公司对战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以 有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持 久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。 管理者制定战略需要做到：管理者制定战略需要做到： A、尽可能地摆脱五力的影响；、尽可能地摆脱五力的影响； B、影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；、影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变； C、建立强大的安全的优势、建立强大的安全的优势