人才选拔与人才测评.ppt

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1、人才选拔与人才测评,寇家伦 北大大讲堂签约讲师 中国商业职业经理人项目首席测评专家 中央电视台绝对挑战人才测评技术顾问 中国人力资源开发研究会特聘讲师,选拔的基本原则,选拔是预测申请者（ ）的过程 申请者过去的（ ）是对未来绩效最好的预测 只选对的，不选贵的 公正的选拔可以塑造良好的企业形象 错误选拔将付出代价的巨大,选拔流程设计,您在采用哪种选拔流程？,选拔的流程,根据企业的特点设计选拔流程,组织结构的影响 招聘制度的影响 人力资源部权限的影响 招聘岗位特殊性的影响,影响选拔效果的因素,选拔指标的准确性 选拔题目的标准化 选拔工具的信度与效度 考官的素质与状态 选拔过程（ ）的影响,选拔成功

2、的四要素,选拔指标准确 选拔技术科学 选拔题目有效 选拔考官,选拔的（指标）维度,确定选拔维度的方法 - 应用（ ）任职资格 - 应用（ ）胜任特征,万科职业经理素质模型,确定选拔维度的方法,维度要有清晰的定义； 维度内涵之间不能有大的交叉内容； 维度要有主有次，（核心维度、次要维度） 合理的分配维度权重； 维度数量以（ ）个为宜； 认识每个维度的最佳选拔方法； 维度应该被所有考官所熟知。,选拔维度的定义,三种维度定义方法 （一）典型行为描述式 较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案，每种答案都对应一定的分值,（二）操作定义式,定义：具体地描述理想的行为表现 言语表达的操作定义 理解他人的

3、意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸,（三）极端特征式,高低分特征对照,练习五,请大家分别用三种维度定义方式对“沟通能力”进行定义。,什么是人才测评,又称（ ）、人员素质测评、人事测评等。通过多种科学、客观的方法对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测试与评价。以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务的技术手段。是提升人力资源管理水平的有效工具。,人才测评的分类,按测评对象划分： 以人为中心的测评，以（ ）为中心的测评 按实施者划

4、分： 他人测评与自我测评 按实施范围划分： 个体测评与团体测评 按测评形式划分： 笔试、面试、情境测试、综合测试,人才素质测评技术在选拔中的应用,人才测评的基本概念：心理测验,心理测量：通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析与评价。 人事测量：是心理测量技术在人力资源管理中的应用，以心理测量为基础，针对特定的管理目的，对人的素质进行多方面的综合评价。 心理测验：心理测量的一种方法，它是结合行为科学与数学以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的阶段，心理测验时人事测量的方法之一。,人才测评的基本概念：常模,测评是相对的，我们必须将个体的测验结果与某一参照体系进行比

5、较，看他在参照团体中所处的位置，这个参照团体的平均成绩就是常模。,人才测评的基本概念：信度,（ ）是人才测评工具的稳定性与可靠性的指标。 稳定性表现为同一个被试者在不同的时间、地点进行测试其测试结果的（ ）程度。 （ ）：多次使用的结果一致性 复本信度：测评内容的稳定性 内部一致性信度：测验中对某一素质的测试是否能够达到理想状态。,人才测评的基本概念：效度,测评工具的有效性，一个测评工具能否测试它要测评的指标。指测验的准确性。 内容效度：对于测评工具而言，所要测试的内容范围。所测的是不是想测的。 （ ）：测评工具对于处于特定情境中的个体行为进行预测的有效性。能否预测出成功的申请者。,人才测评的

6、基本概念：标准化,测评工具在编制、施测、评分、解释过程中有一套系统的程序。 标准化的意义: 有统一的标准，可以使个体之间进行比较； 可以反复的测试很多人。,人才测评的基本概念：测评软件（人机对话）,随着电子信息技术的发展，人们将测试题目与解释系统编制成软件，就成了测评软件 被试者在计算机上完成测试的过程。就是人机对话的过程。 很多的心理测验被编制成测评软件被广为应用。 但测评中面试和情境测试如果编制软件，并以人机对话的形式测试则不可取。,人才测评的基本概念：题本（量表）,某个心理测验的全部题目构成的问卷称为测验量表 完整的体现了测验的指导语、题目的册子叫做题本。 一般情况下要求被试者按照要求填

7、写答案的卡片成为答题卡。,测评技术种类,心理测验种类,卡特尔16种人格因素测验 瑞文图形推理测验 职业兴趣测验,个性测验,能力测验,动机测验,面试种类,结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 行为面试 情境面试 压力面试,情境模拟,面试,人事选拔中的使用频率（美国）：非结构化面试11%；结构化面试15%；半结构化面试73%,人事选拔中的使用频率（中国）：非结构化面试80%；结构化面试5%；半结构化面试15%,不同面试的区别, 结构化面试 指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。考官根据应试者的应答表

8、现，对其相关能力素质做出相应的评价。 半结构化面试 与结构化面试的区别在于，考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息（进行深入追问）。而结构化面试为了追求公正不能深入追问。,STAR 由于讨论的时间有限，分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。,小组讨论,是本测验中的重点部分，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并最终达成一致性意见。,推荐代表汇报,一般情况下，无领导小组讨论的题目会提出要求，被试者在达成一致性意见后，大家推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。并可以有其它人提出补充。,评分方法,被试者结束讨论后，考官进行集体讨论； 首先对每个被试者进

9、行定性评价； 考官之间出现争议，大家互相举证，直至达成一致性意见。 每个考官按照集体讨论的原则给出每个被试者每项维度的分数。 考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记录编写到评分表，并给予评价。,现场布置的传统看法,现场布置的实用观点,强调考官的共同评价 评价标准统一 被试者的行为得到多位考官的共同观察 便于形成最终统一的评价意见,练习六,从学员中推荐6人，作为无领导小组讨论的被试者，推荐6人作为考官，其他人作为现场记录。,公文筐,公文筐测验是评价中心中使用最多的一种测评形式，使用频率高达百分之八十以上，也被认为是最有效的一种测评形式。测试中，通过让受测者处理一些列文件，考官可以观察评价

10、受测者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。这种潜能使个体在管理上获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关较高。,适宜测试的维度,计划能力 组织能力 协调能力 控制能力 分工意识 分析能力 决策能力 文字沟通能力,公文筐测验的结构,指导语 情境案例（角色定位） 组织结构与人员构成 案例情境 行业背景 产品或服务 盈利情况 存在的问题 （ ）表,公文筐测验的内容,文件的内容：日常琐事、重大事件 文件的来源：上级和下级、组织内与外

11、部 文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。,案例,明天集团公司的副总裁经理孙俊威,练习七,按照文件要求处理文件 进行点评,公文筐测试的要点,注意关联维度 建立与评分标准对应的处理标准 建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据 无法确定的素质要在其他测验中重点观察。,公文筐评分表设计,角色扮演,让被试者扮演特定角色讨论问题。由考官扮演对立的角色（上级对下属，同事之间），两个人解决问题，所有这些工作都是在考官们观察中完成的。通过被试者在角色中变现的典型行为评价其人际关系敏锐力、洞察力以及分析判断能力等。,管理游戏,考官提供给被试者一些在管理中

12、遇到的各种现实问题，要求他们进行书面分析和在小组讨论会上进行口头分析。考官根据他们的分析能力、逻辑思维能力、独创性、说服能力等指标进行评价。,评价中心,评价中心技术的起源与特点： AT&T的“管理进步研究计划” （ ）有机结合； 多位考官共同评价； 针对岗位特点有针对性地设计； 情境与被试者现在或未来的工作情境相似。,闲话我在普华永道的岁月,第一环节：在规定时间内先是用英文像对方介绍自己，然后由对方用 英文来介绍你。介绍的同时还需要在一张大白纸上画图，来表现被介绍 人的特点。这是一个热身环节，主要是用来活跃气氛和熟悉对方。 第二环节：五对组合依次抽签，每组两人各抽到一个相反的辩题。在定时间用英

13、 文立论，然后用中文辩论。 第三环节：我个人认为这个环节是整个测评中最为精彩的。十个人各自抽到一个 信封，内有三张纸条，分别提供了有关一个凶杀案的时间、地点、事件、人物关 系等诸多信息，其中有真有假。我们需要在半个小时内整理和分析这些信息，去 伪存真，最后找出真凶，并说明其动机和案件的全过程。 第四环节：每人与一名考官一对一面试。 我这组的“assessmentcenter”从下午两点开始，一直到晚上七点多才结束。走 出嘉里中心的时候，我有种身心俱疲的感觉。”assessmentcenter”给我留下了 极为深刻的印象。它让我得到了充分的锻炼，对我以后经历的各种面试都有着指 导作用。,评价中心

14、的优点,多种技术组合 多位考官评价 给予岗位设计 与申请者现在或未来的工作情境相似 成本高（人工成本） 操作过程复杂 时间长,各种评价中心的比较,评价中心的流程,工作申请表,国外的研究显示，尽管有约20%的组织利用工作申请表信息作为人员选拔的依据，但不少研究人员和企业主管人认为该手段的选报效度不理想，认为相对于较直观、生动、运用起来似又可随心所欲的其他选拔手段（如面谈），对工作申请表能否帮助主管有效预测应聘者今后的工作行为与绩效水平感到很难下结论，这种看法很大程度上削弱了工作申请表在获取人力资源中的应有作用。,工作样本,工作样本测验的一般操作程序是: （1）首先通过职务分析过程来识别岗位任务；

15、 （2）从中选出有代表性的工作样本作为测验内容； （3）制定评分程序，确定如何评价应试者的表现； （4）组织有关人员实施测验。,通过应聘者的实际操作，现场评定其是否符合工作要求，如测评现 场要求应聘者修理有故障的机器。工作样本测验只能适用于具有工作 经验的应聘者。,履历分析,个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力管理部门的重视，被广泛的用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于出审个人简历，迅速排出明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重

16、，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。,选拔技术选择,根据维度特点选择技术 各种技术的局限性 相同的维度要通过两种以上的技术验证 确保选拔科学性前提下的成本最优化,主要测评技术的效度对比,练习八,请确定招聘人力资源经理可以应用的选拔技术,选拔题目设计,基于选拔维度设计选拔题目 面试题目设计 情境测试设计 知识考试设计,选拔考官的培训,考官的构成,选拔考官培训的内容,选拔岗位的职务说明书 选拔维度的定义 选拔题目 选拔过程中典型行为的解释 选拔过程中应注意的其他事项（身体语言）,企业内部考官队伍建设,让主管们知道选错人的代价； 内部塑造选对人就是创造利润的文化； 让主管们学会选人的艺术； 人力资源部也要整合资源； 获得高管的支持。,考官的素质,考官的配置 考官的知识要求 考官的能力要求 考官的职业道德 施测的考官前培训,选拔的决策,决策面试的要点 决策面试的注意事项 薪资谈判,试用期考核,业绩评估 能力评估 知识评估 （ ）评估（行为风格、企业文化、团队合作）,人才测评技术在企业的应用,测评发展的三个阶段 引入阶段 发展阶段 应用阶段,如何开展测评工作,企业应用测评技术的条件,请问企业要开展测评工作需要具备哪些条件？,领导支持+测评人才,联系方式,手机电话：13910082053 电子邮件： 个人网址：,