大客户销售的关键时刻行为模式(-讲师版-)课程.ppt

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1、,客户接触关键时刻行为模式,温故知新,关键时刻行为模式四环节 探索：三段论 3、为客户著想 -什么是企业利益 -什么是个人利益 4、什么是客戶期望（结果/完整/潜在/超越） -明显的 -潜在的 5、养成积极倾听的习惯的七个好习惯,单元二 创造双赢,课程表,课程二：创造双赢,目标： 在这个课程结束之前，你将可以： 解释何谓“双赢”及“合格”（Qualifying） 解释何谓“合适”的行动提议 知道哪些时候不能做出承诺，及如何有礼貌的拒绝 说明5C：5个帮助你实现承诺的准则 说明如何确认客户期望被达成 承诺自己去达成“关键时刻”,第一节 回 顾,如何实践关键时刻的四个步骤？,繁忙的客户经理,好意的

2、同事,专业的竞争者,录像 1 目前为止,无辜的留话者,目前为止,谁扼杀了合约？,第二节 提 议,本节学习后，你将能够： 解释何谓“适当”的行动 解释何谓“完整”、“实际”及“双赢” 根据公司的利益如何做出双赢的提议 依据“双赢”原则评估项目或机会的真实性 指出有哪些情况是太冒险或不适当提议，及如何 礼貌的说“不”,怎样理解“提议”？,如何理解关键时刻四步骤中的提议？,录像 3-2 关键时刻行为模式-提议阶段,提议 Offer,提 议,提议：即提供适当的行动以达成客户期望。 什么是Stephen Cheung的期望呢？,Stephen Cheung的期望,（明显的）1. 提供有关INTRANET

3、的下列资讯： 技术面、执行面及使用者经验 （潜在的）2. 协助Stephen在他同事面前提出有 效的简报 3. 帮助他把此行动计划及时间表的期 望分享给他的同事们 4. 帮助他得到Mr.Yan的同意,录像 2-2-1 什么叫做适当,提议 Offer,提 议,提供适当的行动以达成客户期望。 “适当”意指： 完整 实际 双赢,讨论与回顾,案例：Nancy Ramon的提议是否： 完整？ 实际？ 双赢？,录像 2-2-2 Nancy提出 适当的建议,重点提示,如果不是双赢的协议，以后必然带来公司内部的矛盾，最终带来客户利益的损害。,怎样理解“双赢”？ “双赢”，就是考虑双方企业利益和个人利益。,Na

4、ncy Ramon的提议,这个提议做到了： 完整的 实际的 双赢的 “双赢”意即： FILTEX赢得哪些企业利益？ Stephen Cheung赢得哪些个人利益？ TNS赢得哪些企业利益？ Nancy Ramon赢得哪些个人利益？,课堂讨论,讨论1： FILTEX赢得哪些企业利益？ Stephen Cheung赢得哪些个人利益？ 讨论2： TNS赢得哪些企业利益？ Nancy Ramon赢得哪些个人利益？,企业利益 个人利益,TNS,FILTEX,企业利益 个人利益,录像 3 创造双赢,一个适当的提议,提议 Offer,提议：一次INTRANET的示范简报,双赢,FILTEX的企业利益： 短期

5、：减少团队成员冲突，采用可行的进度表，降低失败风险 长期：改善内部组织之间的沟通，改善客户服务，留住人才 ，建立学习型组织，实现规划中的网上大学。 Stephen的个人利益： 改善与主管委员会间的关系； 在主要目标上的进展； 改善他和Simon Li的关系； 新的资讯系统策略,提议 Offer,提议：一次INTRANET的示范简报,双赢,TNS的企业利益： 短期来看，一个潜在的新客户 新合约机会（收入、利润） 长期来看，这还将会导向更大的机会INTRANET的合约。,提议 Offer,提议：一次INTRANET的示范简报,双赢,Nancy Ramon的个人利益： 获得一个新客户的成就感; 保住

6、合约的实质奖励; 透过个人实现来自创造新的挑战; 新的客户； 刺激的专案； 运用她本身专业的机会； 获得新专业知识的机会。,课堂练习：如何做成这单汽车销售生意,你是一个汽车销售店的店长 某天，来了一对中年夫妇，特别喜欢一辆A款汽车，非常想买。 你非常想把这单生意做成，想留住这对客户，但是，你知道，目前根本没有货，至少要六个月后才能到货（注释：在其他地方也根本无法联系到货）。 【课堂练习目标】: 你的目标是作成生意，实现销售。 请你根据以上命题，提出达成客户期望的提议方案。,课堂练习要求,每个小组设计本组的提议方案，但千万不要被其他小组获知，因为其他小组将要模拟客户，与您们现场演示。 每个小组要

7、选出本组的店长代表，到前面与客户现场模拟。 每个小组还要选出一位客户代表，与模拟店长的小组现场模拟。 其他小组做现场评论员，仔细观摩两个小组的模拟，找出他们方案的好处和存在的问题。（要求按照行为模式进行评论）,录像 4 测试双赢,评估一个项目或机会的策略,评估一个项目或机会的真实性的策略是什么？ 那就是问 “合格” 的问题 检测和评估该项目或机会对客户与本公司利益是否契合？,一个“合格” 的问题,“合格” 问题的特征： 此机会是否真的具有利益？ 财务资金是否足够？ 什么是影响最终决策的关键要素？ 谁是影响最终决策的决策者？ 决策和实施的周期？ 有哪些竞争者？ 什么是本公司的竞争优势？,什么时候

8、你不应该做出提议？,【练习】什么是不明智的提议？ 1. 没有了解客户期望 2. 行动计划未被认同或同意 3. 缺乏专家来决定行动计划 4. 这不是个双赢的提议,录像 5 何时且如何说：不,课堂讨论与交流,请举出你在工作中，适时地说“不”的例子。,第二节 总结,本节使我们学习和掌握了： 什么是“提议”：即提供适当的行动以达成客户期望。 对“适当”的行动，有了新的理解： “完整”、“实际”及“双赢” 本节还探讨了“完整”、“实际”及“双赢”的内涵 学习了如何做出双赢的提议的技巧 依据“双赢”原则评估项目或机会的真实性 指出有哪些情况是不适当提议； 如何 礼貌的说“不” 。,第三节 不倾听的业务副总

9、裁,本节学习后，你将可以： 举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况下 确认可能的需求和客户期望 描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性,Jim Dobell 亚太地区业务 副总裁,FILETX,MYCO,录像 6 挽救劣势,Michael Yan 亚太地区总裁,MYCO,John Cameron 重要客户经理 新加坡,个案：不倾听的业务副总裁,分析互动过程,1. 主要承包商和次要承包商角色有何不同？ 2. 为什么Jim Dobell对于MYCO争取成INTRANET合约中的主要承包商如此紧张 ？ 3. 为什么MYCO对取得帮助FILTEX撰写RFP（

10、标案规格书）的机会如此重视？ 4. 为什么Stephen Cheung对于Jim Dobell是否能让Michael Yan满意感到忧心？,Jim Dobell 亚太地区业务 副总裁,MYCO,录像 7 与总裁访谈,业务副总如何把握关键时刻,FILETX,Michael Yan 亚太地区总裁,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,关键时刻评分表,分析互动过程,你认为MYCO公司亚太地区副总裁 Jim Dobell是如何实践 关键时刻四个步骤的

11、？,2. 他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给Michael Yan？,FILETX,录像 8 关键时刻,Michael Yan 亚太地区总裁,一个关键时刻,Jim Dobell 亚太地区业务 副总裁,MYCO,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,关键时刻评分表,分析互动的情形,你认为Jim Dobell是如何实践关键时刻四个步骤的？,录像 9 影 响,Jim Dobell 亚太地区业务 副总裁,FILETX,MYCO,Mi

12、chael Yan 亚太地区总裁,Michael Yan的新期望,Michael Yan原本的期望：无 在Jim Dobell发掘出Michael Yan的潜在需求后，Michael Yan对MYCO的期望又如何？,Michael Yan的新期望,1、MYCO公司将以积极行动来重建彼此间的合作关系， 并在未来提供FILTEX更好的服务 2、MYCO公司将会同意与TNS一起合作这个专案 3、MYCO公司将会帮助他让主管委员会相信由MYCO 公 司来支援的价值,对Jim Dobell来说，,企业利益,个人利益,探 索 Explore,探索意味着什么意义,就倾听和为客户着想而言，他： 发现INTRA

13、NET的策略重要性 （Michael Yan的企业利益 ） 学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课 题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持 将是Michael Yan的个人利益） 确认新的客户期望可以在挽回MYCO和FILTEX双赢关 系中扮演致胜关键,第三节 总结,在本节课程中你学习了： 应用关键时刻行为模式来创造价值的范例； 掌握在并无任何要求被提出的情况下， 确认可能的需求和客户期望的技巧 更加理解“倾听”在关键时刻模式中每个阶段的重要性,第四节：行动,本节学习后，你将能够： 解释实践承诺的重要性 回顾5个C：帮助你实践承诺的指导原则 描述你何时可能要收回承诺 解释在实践每一个承诺的

14、阶段中，告知客户每个主要活动完成的重要性 使用工作计划表和计划工具追踪客户的需求,怎样理解“行动”？,如何理解关键时刻四步骤中的行动？ 行动意味着履行承诺,录像 3-3 关键时刻行为模式-行动阶段,体验“承诺”,你想买一部新车，但他要六个月之后才会送到，但你现在就想要 你和代理商A讨论时间的问题，但他说： “很抱歉，但这就是货物运送必须要的时间，相信我” 所以，你买了这部车 六个月之后，它交到了你手上 你对于这个代理商的服务感觉如何呢？,体验“承诺”,代理商B说： “交给我吧，保证四个月之后你就可以拿到了” 四个月之后他说： “抱歉再过一个星期就行了。” 经过好几次的联络之后，代理商通知你那部

15、车到了，而时间刚好是你定车之后的六个月。 你对于这个代理商的服务感觉如何呢？,实践“承诺”的重要性,从代理商A购买，并没有让你感觉更好，也没有让你 感觉更坏,但由于代理商B没有实践承诺的关系，你觉得很失望（你甚至觉得他为了要做你的生意而做了一个错误的承诺） 职业道德：没有信守承诺摧毁信任,行动：5个C,1. 为客户着想 Customer 2. 防患未然 Contingency 3. 沟通 Communicate 4. 协调 Co-ordinate 5. 完成 Complete,录像 2-10-1 行动阶段的五个C,重点提示,成功的关键时刻，不是轻易地就可以创造出来的，一个无法实现的承诺是最具破

16、坏性的 。,关键时刻工作计划表,关键时刻工作计划表 更新日期：,关键时刻工作规划表,利用关键时刻规划表,当做一个关键时刻指导原则的提醒 每当你处理客户的要求时 当与客户开会前，准备好可能会被问的问题及 需要的资讯 当与客户开会后，记录并更新关键性的资料 （像是企业利益，达成共识的行动） 与你的团队分享资讯，让每个人都把重心放在 客户的需求和期望上,1、为客户着想,你仍然在倾听吗？ 你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上吗？ 有任何客户要求和期望被改变了吗？,2、防患未然,你曾因为无法预期的事离开会谈吗？ 有任何机会你可以提早完成么？ 或 你是否处于出尔反尔或不信守承诺的风险中？,2. 防患

17、未然,防患未然又称为留有余地。 防患未然可以预留回旋空间，以应对发生错误、意外延误，以及其他无法兑现承诺的风险。,3、沟通,在每个阶段都告知客户你的进度吗？ 你有任何问题不愿泄露出来吗？你希望它快点消失掉？它会吗？ 如果有任何坏消息，你也得要面对它，尤其是当你无法履行诺言，甚至必须解除承诺时。,录像 2-10-3 履行承诺的 “沟通”阶段,沟通,和你周围的每一个人多沟通； 不断地告诉客户你的进度； 你的团队成员之间也应当沟通； 沟通好消息； 也沟通坏消息。 重点提示,重点提示,如果你无法履行诺言，那么请在客户认为他仍然有选择权的时候，重新协调你所承诺过的事！,你们像团队一样 工作吗？,支援行动

18、者的人,提议承诺的人,采取行动的人,4、 协调,5、 完成,当你认为你的工作已经结束的时候，客户仍然期望你提供更多的资源吗？ 当你完成一项活动时，你会宣告它已经完成吗？ 当事情完成时，你的客户是否同意事情完成？,请观察Nancy的表现,Nancy Ramon： 我们已经完成了需求定义的阶段，从而提出这份报告。我们明确地陈述了主要问题，各种可能的行动方案，以及建议采取的行动计划。风险已经评估， 时间表排定了，成本也已经估算出来了，我们现在需要的是你的正式同意，以进行下一阶段的工作。,录像 2-10-5 履行承诺的 “完成”阶段,第五节：确认,本节学习后，你们将能够： 提出一些你在确认客户期望是否

19、被达成或超越时，会用到的字眼。 不论是： a）一个简单的要求 b）一个复杂的要求 即使在这个阶段，也要强调倾听的重要性,提醒：我们的挑战,在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的价值,行动 Action,探索 Explore,提议 Offer,要做的事情有：,我们探索出需求,我们做了一个适当的提议,然后我们采取行动来实践提议,结果是,在我们的认知中： 我们已有进展 我们已创造价值 我们已满足了要求,但我们忘了一件事,第五节：确认,如何实践关键时刻的四个步骤？,确认 Confirm,Q.研讨： 你会用什么形式和说法来确认客户期望？ 不论是： -简单要求？ -复杂要求？,录像 11 最后的确认,

20、为什么要确认？,1、重视客户的要求 2、测试CS 3、挖掘新需求 4、提要作用 -画龙点睛，加深正面印象,确认 Confirm,第六节 于事无补的求助专线,目的： 本节结束后，你可以： 描述在面对不同的客户时，都可以给予相同可以创造价值的承诺的重要性 解释坏消息所引起的连锁反应 请评断以下的问题 回答个案中的问题“是谁扼杀了这个合约？”,Lindatan,民众,MYCO求助专线,录像 12,Peter,人物,于事无补的求助电话,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面

21、关键时刻,负面关键时刻,关键时刻评分表,1、你觉得Peter完成了这个关键时刻的四个步骤的哪些部分？,2.Peter对于Linda Tan的回应可以作些什么改变？,互动分析,录像 13 有帮助的求助专线,+3 让客户喜悦,+2 超出期望,+1 符合期望,0 中立（没有期望）,- 1 部分没有符合期望,- 2 无法符合期望,- 3 危机双方的关系,正面价值,负面价值,正面关键时刻,负面关键时刻,关键时刻评分表,录像 14 影 响,事实：当一个客户受到不好的服务时，平均而言他还会告诉另外12个人,MYCO服务很糟,Linda说MYCO服务很糟,我听说关于MYCO服务很糟,我不会买任何MYCO的东西

22、,服务的口碑传播模式,抱怨的层次：,第一层：顾客会说出心中的不满，直接向销售员、零售商或服务商倾吐。 第二层：顾客会逢人就说他的这段经历，唯独不让企业知道。 第三层：通过第三方来讨说法，例如律师、报社或消协。,抱怨者的四种类型：,口头抱怨型，占37%，关注问题的处理。 被动型，占14%，悄悄离开。 愤怒型，占21%，最致命的顾客，与行业和自己预期有关。 行动派，占28%，引起公愤。,正确认知客户投诉 观点：投诉客户是企业最好的朋友 快速处理好客户界面 鼓励更多的客户主动投诉 让5%的客户完全满意,如何处理好客户界面,仔细倾听抱怨。 复述抱怨以确认你所听到的正确并致歉。 移情-认可顾客的感受（愤

23、恨、挫折失望等）。 解释你将采取什么行动纠正错误。 感谢顾客提出引起你注意的问题。,解决顾客问题的七大步骤,向对方表示尊重。 倾听对方谈话，理解对方。 弄清楚对方的期望。 反复确认对方的特殊需求 列出解决问题的办法或者各种可行方案 采取行动，解决问题 再检查一遍，确保顾客满意,是谁扼杀了合约?,无辜的留话者 好意的同事 繁忙的客户经理 不倾听的业务副总 于事无补的求助专线,录像 15 谁扼杀了这个合约,Q. 是什么造成理想和实际的差别？ A. 是人，和关键时刻行为模式对回应的帮助,本节评分表,谁 扼 杀了 这 个 合 約 ?,实际的互动,价值分數,专 业 竞 争 者,价值分數,无辜的留話者,好

24、心的同事,太忙的业务经理,不专心倾听的业务副总,于事无补的求助专线,理想情境互动,-2.33,-2.21,2.21,2.78,-2.86,-2.38,-1.36,2.07,2.93,2.93,思考MYCO的评分卡,负面价值和正面价值的差异在于: 真正关心客户的人 遵循关键時刻 行为模式的人,客户生命周期理念,对每一个有价值客户的持续经营,客户生命周期服务营销,发现新客户 挖掘老客户,理解客户 需求和期望,评测客户 商业价值,制定满足客户 期望的服务营销策略,维护客户关系 监测项目机会,销售实现 实时响应,知识库 销售支持,一个目标 以客户为中心,二个支撑点 客户意识 经营意识,三维需求 客户关

25、系需求 购买和应用需求 产品功能需求,四个服务要素,定义合适的目标客户群 建立匹配的客户服务模式 创造卓越的服务流程 建立客户导向的管理控制环节,五个企业运作环节,客户导向定位 服务经营成本控制 快速反应的客户意识 服务有效运营与管理 创新的客户与服务文化,认真 严格 主动 高效,锤炼严谨工作作风，培养良好职业习惯,服务客户的自觉意识 精准求实的严谨作风 诚信共享的开放心态 变革创新的事业激情,良好的职业习惯,课程结束前的提醒：采取行动,寻找机会来使用行为模式的探索阶段 为客户著想 To Think Customer 什么是企业利益 什么是个人利益 要求的背后隐藏著什么迅息 什么是客户期望 Customer Expectation 确认那些是明显的客户期望 探索及寻找潜在的客户期望 养成积极倾听的习惯 Active Listening 检讨你倾听的习惯,行动规则,心动不如行动,AWW 7.10,