计划及目标设定.ppt

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1、计划及目標设定Planning and Goal Setting,1,计划及目標设定Planning and Goal Setting,課程目的： 在課程完畢時，學員可以： 1. 明白創新思維, 思維衝擊和理性思考的過程 2. 確認在各種不同環境下不同类型的問題 3. 在工作上明瞭計劃和訂立目標的重要性 4. 知道如何分析問題和訂立聰明的目標（SMART GOAL） 5. 學習怎樣去將計劃落實,2,課程內容： 1.在工作上,創新思維(Creative Thinking),思維衝擊法(Brainstorming), 反思維衝擊法(Reverse Brainstorming) 和理性分析(Rati

2、onal Analysis) 2. 確認在學員的工作環境內的困難目標 (Problem Target) 3. 良好計劃和理性計劃的考慮因素 良好計劃的主要組合 強 弱 機 脅分析 (SWOT Analysis) 先後緩急(Priority Setting) 聰明的目標(SMART Goal) 應變計劃(Contingency Plan) 補救措施(Corrective Measure) 4. 計劃好有效的計劃實施 實施計劃成功的要素(Key Success Factor) 監察里程碑(Monitoring Milestone) 跟進計劃(Follow up plan),3,課程大網 09:00

3、 09:30破冰器 學員互相介紹 導師自我介紹 課程簡介 學員對困難目標理解和對課程期望分享 09:30 10:30創新思維與理性分析 確認學員日常工作上的各種類型的目標和困難 創新思維, 思維衝擊法和邏輯分析 思維衝擊法練習 反思維衝擊剖釋和練習 理性思考過程和如何去做計劃與及作決策 10:30 10:45小休 10:45 11:15困難的分析 分析困難的不同角度 - 性質、地點、時間、問題大小 - 尋找困難的主要原因和練習,困難目標訂立 Problem Target Setting 二000年 三月 十日 (星期五),4,11:15 12:25良好計劃和理性計劃 良好計劃的主要組合 - P

4、DCA cycle 計劃中所面臨的挑戰和選擇 聰明的目標和練習 (工作上有針對性) 強 弱 機 脅分析和練習 12:25 13:30午飯 13:30 14:00 訂立行動計劃面對的: - 計劃上的危機意識和風險評估 應變計劃 補救措施 分組練習和班上發表 (對學員工作有針對性) 15:15 15:30小休 15:30 16:40計劃的施實 實施計劃成功的要素 監察里程碑 跟進計劃 分組練習和在班上發表 16:40 16:50一天課程總結 16:50 17:00課程評估 *課 程 完 畢 *,5,主管的工作,實務操作功能 親力親為去完成的工作 管理功能 透過他人去完成工作,PTS,6,政策執行者

5、,策劃 組織 指揮 控制,PTS,7,習作,什么是計劃 (Planning)? 在工作上, 你在計劃中經常遇到的是什么問題?,PTS,8,練習:,1. 請列出你在工作上需要計劃的要項。 (從重要的及在工作范圍內比重較高的開始) 2. 在計劃時, 你需要考慮的因素是什么?,PTS,9,如何去管理成功的工作表現,訂立主要目的,執行,結果,監察及反省,計劃,PTS,10,管理階層計劃種類 Management LevelsTypes of Plans 高層領導長期計劃 (3至10年) 中層管理中期計劃 (1至3年) 低層管理短期計劃 (日常至1年),計劃的種類和管理階層,PTS,11,計劃的種類,1

6、.工作上的計劃(Functional Plan) 2. 組織上的計劃(Organizational Plan) 3. 計劃的特性(Characteristics Plan) 例如 : 完整性(Completeness) 複雜性(Complexity) 正式性(Formality) 成本(Costs) 4. 計劃的長短(Time Involvement) 例如 : Long(長), Medium(中), Short(短) 5. 活動層面性 (Activities Involvement) 例如 : 內部管理 (Operations) 市場營銷 (Marketing & Sales) 開發研究 (

7、R&D),PTS,12,管理的級別 Levels of Management,頂層 Top,策略性 Strategic,中層 Middle,其他 Other,戰術性 Tactical,運作上 Operational,PTS,13,計劃種類,策略性計劃(Strategic) 戰術性計劃(Tactical) 運作上的計劃(Operational) 預防出錯的計劃(Contingency) 不同可能出現的計劃(Scenario),PTS,14,項目管理質量圖 Project Management (Quality) Cycle,計劃Plan,操縱 Monitor (Do),控制 (Control)

8、落實 (Act),反省 (Review) 審核 (Check),溝通 Communication,PDSA Cycle : Deming Qualitys Cycle,PTS,15,項目管理流程,計劃執行追蹤評估 PlanExecutionMonitoringEvaluating,項目設立 計劃執行追蹤評估 Definition Plan ImplementMonitoringEvaluating of project,計劃 執行審核落實 Plan DoCheck Act,PTS,16,PCDA - 改變流程 (品質改進),Plan,Do,Act,Check,1. 找出改進的機會 2. 檢定客

9、戶希望的結果 3. 斷定問題在那裏 4. 收集資料 5. 分析問題根源 6. 找出解決方法 7. 準備改進計劃,8. 行動 (Action) 9. 依計而行 (According to plan),10. 監察結果，依計劃或要改變? 11. 找出更改原因,12. 任務改變 13. 重新系統化流程 - 務求完美 14. 再思考,PTS,17,沒有計劃的代價,PTS,A C D P,C D P,A,18,大腦沖擊法 (Brainstorming),人體左腦 / 右腦之結構和運作,左腦,右腦,感情 創意 較粗枝大葉,分析 理性 邏輯 思巧精密、幼細,PTS,19,思維沖擊 / 腦力激盪 (Brain

10、storming),三大原則 產生構想愈多愈好重量不重質 鼓勵創新構想 期間不准批評 待思維沖擊結束後，才開始評估構想改善各項意見,PTS,20,思維沖擊的用處,在很短的時間內收集各類不同的意見 將各人的不同創意及想像力盡量發揮,PTS,21,思維沖擊 / 腦力激盪 (Brainstorming),將大組分為小組 (3-7人) 開會程序,1. 簡述要討論的問題 2. 遵守三大原則 3. 說明進行討論的方法 自由發言 / 輪流發言 可以發言之後再補充相關意見 / 資料 不許解釋或批評，直至評估構思時段 將構思全部記錄下來 4. 時間限制例如三十分鐘 5. 結尾 : 收集整理所有創意然後作理性評估

11、分析利害作取捨,謝謝 ! 解散,PTS,22,解決問題及作決定Problem Solving and Decision Making,1. 問題分析 (Problem Analysis) 為什么會這樣 2. 決定分析(Decision Analysis) 應該採取什么行動及步驟 3. 潛著問題分析 (Preventive Measures) 前面仍要面對什么可能的麻煩 / 風險 4. 預防措施(Preventive Measures) 有什么可以克服這些問題的可行方法 5. 應變計劃(Contingency Planning),PTS,23,形勢分勢 (Situation Analysis),

12、澄清問題的癓結所在 問題的輕重先后緩急 嚴重性 迫切性 是否會升級 / 擴大 考慮問題的因數: - 影響有多大 有誰會被波及 採取行動的最后限期 從那方面開始 這問題的取向怎樣 如果不採取任何行動有什么后果,PTS,24,解決問題(Problem Solving) 1. 確認要注意的事項 2. 問題的先後緩急 3. 解決問題的一些可行方法及工具 什麼是問題(Problem) 請列出你日常工作上最常見的問題 (從最艱巨的開始),PTS,25,註：如果問題不處理，是否會升級？,高,中,中,高,問題的迫切性,問題先后緩急(Priority Setting),問題的嚴重性,PTS,26,选择问题,PT

13、S,27,5M選題法 由工作成員建議要討論的題目，然后從中挑選一個作為個案，在這個選題的過程當中，大家是應該按照下述5M的方針去衡量那一個題目最值得去討論。 Manageable在能力範圍以內 Measurable容易衡量工作進度 Moderate duration完成日期不致太遙遠 Management appreciation公司賞識這個計劃 Members pride一旦成功工作成員有成就感 SMART聰明方法： Specific目標明確 Measurable可量度 Achievable可達成 Result-Oriented以成效為本 Time有時間限制,訂立有待解決問題的一些指引：,P

14、TS,28,解決問題的六步法： 1. 選題 2. 分析問題，找出主因 3. 集思廣益，研究各種可行辦法 4. 篩選出最可行的辦法 5. 編排行動計劃進行改革 6. 評估結果，將方法標準化和推廣出去 尋找問題及解決問題 一些可行工具： 1.因果圖(魚骨圖) 2.柏拉圖 3.觀摩模彷,PTS,29,推廣不被顧客接受的原因,柏拉圖 (Pareto Diagram),原因,口味不適合當地人,推廣時間太短,廣告內容不生動,推廣的環節不配合,數量,40,30,20,10,百份比,40 %,30 %,20 %,10 %,累積比率,40 %,70 %,90 %,100 %,1. 2. 3. 4.,PTS,30

15、,柏拉圖 (Pareto Diagram),原因 1,原因 2,原因 3,原因 4,100 90 70 40 25 0,PTS,31,因果圖/魚骨圖(Cause & Effect Diagram/Fish Bone Diagram),“分析”系解決問題的一個重要的步驟。當問題一經發現及明朗化後，就必須“分析”問題的成因，以便儘早解決。 要因分析圖是品質圈應用的分析工具的一種，是運用邏輯的方法追查出導致某個問題的形成因素。 形成問題的“真因”是可以根據要因分析圖的線索及有關人員嚴格的審查後，顯現出來。此圖是由日本的石川馨博士所研究提出使用，故亦稱石川圖。又因为此圖的樣子很像魚骨，故又稱为 魚骨圖

16、。 要因分析圖就是能一目了然的表示結果受原因之影響情形或二者之間的關係的圖形。 在繪製要因分析圖時，通常是將問題寫在一邊，將問題的各種成因，詳列在另外一邊。 在繪製要因分析圖時，在列出問題的各項成因方面，一般多是採用“4M”，因为在尋求問題的真正起因時，以“4M”，因爲在尋求問題的真正起因時，以“4M”作为思考途徑，將有助於推敲出問題的真正成因。 4M就是 Man：人 Machine：機 Material：物 Method：法 4M方法的本質精神，主要是將各項不同的問題的成因歸納在這幾类主要原因之下，使問題的成因能夠以一個簡潔，明朗而有系統的次序詳列出來，使之成为成因的主流，再尋找出各主流中的

17、次流。 其他考慮的因素：包括環境，時間等,PTS,32,繪劃魚骨圖的步驟： (1) 結合全體組員的知識與經驗去思考。 (2) 鼓勵發言，在開放和融洽的氣氛底下討論。 (3) 隨著人、機、物、法四個方向去思考原因。 (4) 以5W1H協助思考。 (5) 完成后，大家討論圖中眾多原因中到底那一兩個才是主因。 What Where When Who Why How 什么事情 那裡發生 何時發生由誰經手 為什么發生 如何發生,PTS,33,魚骨圖 (Fish Bone Diagram),機,人,法,物,三號機件 太陳舊,一號機件 有時出現 故障,太洋化,員工技術不足,光纖質量 不達標準,第二, 三 工

18、作組 工作流程重覆,某原料 質量欠佳,某原料在倉庫儲存太久,PTS,人手不夠,團隊 合作出問題,環境,34,魚骨圖 (Fish Bone Diagram),廣告內容不生動,口味不適合當地人,推廣環節不配合,推廣時間太短,用語太古板,廣告人物太老,太洋化,推廣前沒有作調研,推廣不 被顧客 接愛,工作團隊沒有群體精神,推廣地區太散不能集中精力作重點出擊,事前準備不足,推廣費不足,PTS,35,魚骨圖 (Fish Bone Diagram): 對策,對策,問題,實施時間,效果,1. 推廣前沒有作調研,找出當地最受歡迎的歌星來唱歌宣傳 歌譜用當地最流行的民謠,2. 口味不適合當的人,針對不同顧客群按比

19、例作抽樣問卷調研 將結果分析作有效 剪裁內容,工作團隊在推廣項目進行前要一起討論, 了解各人的角色和責任 項目前作排練,3. 推廣環節不配合工作團隊沒有群體精神,PTS,36,PTS,37,SWOT Analysis強弱機脅分析 1. S trength強項 2. W eakness弱項 3. O pportunity機會 4.T hreat威脅,PTS,38,練習： 強弱機脅分析,PTS,39,PTS,40,PTS,41,PTS,42,PTS,43,PTS,44,威脅 (Threats),PTS,45,PEESTAnalysis (政經環社科分析) 1. P olitic政治 2. E co

20、nomic經濟 3. S ocial社會 4. T echnologic科技 5. E nvironmental環境 6. Legal法律,PTS,46,PTS,47,達明圈 DEMINGS CYCLE,ACT 落實,PLAN 計劃,CHECK 檢查,DO 執行,PTS,48,習作,1. 什么是目標 (GOAL)? 2. 在工作上目標發揮什么作用?,PTS,49,訂定目標的框架 Framework of Goal Setting,(GOAL)(STANDARD),目的,責任責任責任,目標標準目標標準目標標準,PTS,50,訂立目標Goal Setting,PTS,51,KEY RESULT A

21、REAS 主要成功通常適用於主管級或以上,PTS,52,TM 6-CQ262 - 1,Perato Principle (柏拉圖家律),20,80,80,20,20 / 80 Rule,53,目標 (Objective),是描述結果 ( OUTCOME ) 是量度工作表現的尺度 ( CRITERION ) 是有一個時間表 ( TIME-FRAME ) 去達成的結果 是將資源 ( RESOURCES ) 去集中在 可行性的焦點 ( FOCUS) 上,PTS,54,聰明的目標 SMART GOAL 1. S PECIFIC具體性 2. M EASURABLE可量度 3. A CHIEVABLE可達

22、成 4. R ESULTS-ORIENTED以成效為本 5. T IME FRAMED有時間性,PTS,55,比如： 在銷售方面 增加生意額 增加市場佔有率,SPECIFIC 具體上,PTS,56,在數量上 Quantitative 在質量上 Qualitative 比如： 增加營业額20%在數量上。 在可營利(在質量上)的生意上， 增加生意額。,MEASURABLE可量度,PTS,57,ACHIEVABLE可達成,極富挑戰性，但是在資源上 財 力、物力、人力、時間及 環境因素上是可以達到的。 比如： 在營业額上限的訂定 在營利的預測方面 預留一些特發因素的影嚮。 - 在資源及外在環境因素經濟

23、條 件轉變等.作準備工夫。,PTS,58,RESULT-ORIENTED 以成效為本,目標訂得好與壞，最終是以在目標要達成的期限為止，評審成效。 比如： 若在目標訂立時，是以營利增 加20%為目標。到目標期限屆滿，成效就以這20%營利增加作成敗的標準。,PTS,59,TIME FLAME 有時間性,目標的達成與否，通常是以某個活動的普遍周期作準。 一間公司的營利是以這公司的工 作年期為準。 1998年度 一個建築項目Project以其投 標時的指定期限為準。 比如： 由1998年1月1日至1998年12月 31日止增加營业額20%及經常性 營利增加25%。,PTS,60,PTS,61,PTS,

24、62,PTS,63,決定分析 ( Decision Analysis),1. 澄清目的 ( Clarify Purpose) 2. 衡量選擇 (Evaluate Alternative) 3. 評估危機 (Assess Risk) 4. 作決定 (Make Decision),PTS,64,1. 澄清目的 (Clarify Objective) 確定做什么決定 發掘目的 將目的劃分為 必需的 (MUSTS) 想要的 (WANTS),PTS,65,2. 衡量選擇 (Evaluate Alternatives),產生選擇 透過必須的目的 (MUSTS) 去過濾選擇 將想要的目的 (WANTS) 與

25、選擇作比較,PTS,66,3. 評估危機 (Assess Risk),什么是不良的后果 (Consequences) 這些后果有多嚴重 這些后果如不處理是否會升級，變成危機 如這后果或危機發生，是否有方法應付或化解 風險(Risk)有多大 這些后果是否可避免(Preventive Measurements),PTS,67,4. 做決定,評審相對的好處 (Benefits)或后果 (Consequences)/風險(Risk) ，然后做出決擇 如果作一個較保守的決擇，要不考慮，危機較高的方法 (穩中求勝) 如要求一個突出的成果，而自己有能力去克服危機，可以 考慮一個風險較大的選擇 (險中求成),

26、兩利相權取其重 兩害相權取其輕,PTS,68,PTS,69,在工作的目標,練習： 部門工作性質 Department/Function) 在特定期限中要執行的工作目標 必須完成 (Musts) 期限(Deadline) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 想達成 (Wants)時間 (Time Frame) 1. 2. 3. 4.,PTS,70,PTS,預防計劃 預防計劃可以幫助你沫決定：- 1.問題在何處最容易發生 2.現在能采取甚么措施去防止將來可能發生的問題 3.那一個是當前最重要及最緊急的問題 4. 將精力及資源集中在可能出現的問題上 5.計劃好可以采取的預防措施 6. 部署好一個更正

27、行動所作出的后備計劃 思維參考,已知的或潛在的問題,嚴重性* X 可行性* = 先後緩急,問題甲 問題乙,2 X 3 6 3 X 4 12,注：由1-5， 1是最低，5是最高,71,PTS,72,PTS,73,PTS,74,PTS,75,預防問題發生的可行方法：,1. 2. 3. 4. 5.,PTS,76,練習： 預先制定的計劃,已知的/潛在的問題,嚴重性 X 可能性 = 先后緩急,問題,預防措施,更正措施,PTS,77,目標跟進表,PTS,目標,標準,誰負責,財政預算,何時完成,監察里程碑,78,練習： 在評審目標時，Cost-Benefit Analysis與及Cost-Effectiveness Analysis有何不同？,PTS,79,