品管圈活动-目标设定及解析课件.ppt

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1、1.品管圈成立的基本情况2.活动前期-计划(plan)3.活动中期-实施(do)+确认(check)4.活动结束-处置(action)品管圈活动的基本步骤品管圈活动的基本步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标 准 化10.检讨与改进有效果计划 Plan实施 Do确认 Check处置Action无效果品管圈活动的基本步骤品管圈活动的基本步骤目标设定v 品管圈活动在主题选定和现状把握后，必须拟定改善的目标。目标值设定合理与否与后期改善项目的多少以及品管圈活动的最终效益有关，因此必须特别重视目标设定的方法。v目标设置的理论依

2、据 (一）目标管理理论v （二）目标设置理论v目标设置的理论依据 （目标管理理论）n1954年年，现现代代管管理理大大师师彼彼得得德德鲁鲁克克在在其其出出版版的的管管理理的的实实践践一一书书中中最最早早提提出出了了目目标标管管理理的的思思想想。这这种种管管理理的的主主要要特特点点是是：n1.强强调调活活动动的的目目的的性性，重重视视未未来来的的研研究究和和目目标标提提示示的的设设置置；2.强强调调用用目目标标来来统统一一和和指指导导全全体体人人员员的的思思想想和和行行动动，以以保保证证组组织织的的整整体体性性和和行行动动的的统统一一性性；n3.强强调调根根据据目目标标进进行行系系统统整整体体管

3、管理理，使使管管理理过过程程、人人员员、方方法法和和工工作作安安排排都都围围绕绕目目标标运运行行：n4.强强调调发发挥挥人人的的积积极极性性、主主动动性性和和创创造造性性，按按照照目目标标要要求求实实行行自自主主管管理理和和自自我我控控制制，以以提提高高适适应应 环环境境变变化化的的应应变变能能力力：n5.强强调调根根据据目目标标成成果果来来考考核核管管理理绩绩效效，以以保保证证管管理理活活动动获获得得满满意意的的效效果果。目标设定v目标设置的理论依据 （目标设置理论）v 美国心理学家洛克于1967年提出目标设置理论，他认为目标能把人的需要转变为动机，使人的行为朝着一定方向努力，挑战性的目标是

4、激励的来源，特定的目标会增进绩效，困难的目标会获得更佳绩效v目标设置时要注意以下几点v1.目标要有一定难度，但又要在力所能及的范围之内v2.目标要具体明确（如对于写一篇文章来说，完成70%要比仅仅试着做做要好得多）v3.必须全力以赴，努力达成目标。如果你将你的目标告诉一两个好友，会有助于你坚守诺言。目标设定v目标设置时要注意以下几点v4.设定短期或中期的目标要比长期目标更有效。比如一星期学完某一章节，要比两年内拿下一个学位实现的更快。v5.要有定期反馈，要了解自己向着预期目标完成了多少。v6.应当对目标达成予以奖励v7.在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。有人喜欢将失败归因于

5、外部因素（如，运气不好）只有诚实对待自己，成功的机会才能显著提高。目标设定的具体步骤v1.明确何时进行性目标设定v“目标设定”这一步骤可以提前在“主题选定”完成之后直接进行v2.明确目标设定的内容表达方式表达方式：完成期限+目标项目+目标值v例如：v在12月31日前+门诊调剂差错率+由10%降低至6%v在11月30日前将责任护士床旁综合能力合格率由57%提升至77%v3.明确目标项目v目标的主体，目标设定时必须明确目标项目及活动主题内容。v如活动主题为“降低门诊药房内部差错件数”那么目标项目即为“门诊药房内部差错件数.”目标设定的具体步骤n4.完成期限一般为完成期限一般为3个月，依问题大小而定

6、。个月，依问题大小而定。n完成期限不同则改善幅度不同，相应的目标值也应有所改变和调整，完成期限不同则改善幅度不同，相应的目标值也应有所改变和调整，如若限定的期限完成期较长，目标值就要设得较高。因此目标值设定如若限定的期限完成期较长，目标值就要设得较高。因此目标值设定时都要相应的完成期限。时都要相应的完成期限。n5.计算目标值计算目标值 （1）目标的属性）目标的属性 “目标有两个属性：明确度和难度目标有两个属性：明确度和难度”目标设定的明确，也便于评价个体的能力。很明显。模糊的目标不利目标设定的明确，也便于评价个体的能力。很明显。模糊的目标不利于引导个体的行为和成绩评价。目标应尽可能数据化、具体

7、化。于引导个体的行为和成绩评价。目标应尽可能数据化、具体化。从难度来看，难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对于某人从难度来看，难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对于某人来说可能是容易的，而对于另一人是困难的，取决于他们的能力和经来说可能是容易的，而对于另一人是困难的，取决于他们的能力和经验。因此人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。验。因此人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。如何确定品管圈目标设定内容？目标值的计算公式公式：目标值=现况值-改善值=现况值-（现况值*改善重点*圈能力）（1）现况值 某医院“降低门诊药房内部差错件数”查检表（2）改善重点：是现况把

8、握中需要改善项目的累积影响度，数值可根据柏拉图80/20法则得到（3）圈能力评价：目标值设定时务必要检查目标达成的可能性，是否能力所及，是否能力所及，是否能于活动期限完成。（圈能力一般在主题选定步骤中进行评价）如图计算平均分为如图计算平均分为3.28，满分为，满分为5分，则圈能力为分，则圈能力为3.25/5*100%=65.60%（4）计算公式：）计算公式：目标值目标值=现况值现况值-改善值改善值=现况值现况值-（现况值（现况值*改善重点改善重点*圈能力）圈能力）=22.6-=22.6-（22.622.6*89.38%89.38%*65.6%65.6%）=9.4=9.4实例v1.根据前几步骤举

9、例来设定目标值：改善前差错件数为22.6件/周改善幅度=58.5%v2.设定理由依前述选题过程中圈能力得分，该方案的圈能力应为100%（总分为5分，评价后得分也是5分）。但因考虑该圈为第一圈，如目标设定太高，完成困难，会打击全院积极性。考虑到实际情况，故将圈能力设定为65%。v3.该案例目标值=现况值-改善值 =现况值-（现况值*改善重点*圈能力）=22.6-（22.6*90%*65%）=9.4件/周1234578910111213Contents目标值注意事项v与问题相对应，v目标需数据化，具体明确化，尽量用统计学方法设定，善用图标表达。v目标值要明确表示，必须用数据量化v目标应具有一定的挑

10、战性。v判定目标值设定的适当与否。判断目标值的合理性 目标值设定的适当与否，可由后面“效果确认”时的“目标达成率”的高低来做初步判断。当目标值达成率太高大于150%，表示在设定目标值时对自己信心不足，目标值设得太低小于80%的原因可能有：（1）在设定）在设定目标值目标值时高估本圈的可改善程度。时高估本圈的可改善程度。（2）在解析这个步骤做的不够彻底，导致问题的真正原因没有被发掘出）在解析这个步骤做的不够彻底，导致问题的真正原因没有被发掘出来。来。（3）在对策拟定时所选用的对策不够有效，不够有创意，或只是治标的）在对策拟定时所选用的对策不够有效，不够有创意，或只是治标的对策，无法真正解决问题。应

11、从实际出发，不能太高也不能太低，既对策，无法真正解决问题。应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。有挑战性，又有可行性。（4）对策真正在工作现场实施时，由于某中因素（人为、环境、政策等）对策真正在工作现场实施时，由于某中因素（人为、环境、政策等),而实施的不够彻底，导致对策效果不佳。而实施的不够彻底，导致对策效果不佳。目标设定的具体步骤6.书写设定理由书写设定理由 在规范书写目标设定时。一般还要求目标设定后在规范书写目标设定时。一般还要求目标设定后书写设定理由，内容可以有对现状值、改善重点以及书写设定理由，内容可以有对现状值、改善重点以及圈能力的解析等。圈能力的解析等。7.绘

12、制柱形图绘制柱形图 目标值设定后，还可以绘制柱状图来进一步对目目标值设定后，还可以绘制柱状图来进一步对目标进行说明。包括改善前，改善后，改善幅度等标进行说明。包括改善前，改善后，改善幅度等目标设定柱状图解析的内容v 为了达到设置的目标，根据现状把握中找到的改善重点，-对应分析，分别展开解析。通过对问题产生原因的分析，找到关键所在，圈员要开拓思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。v 找到原因后，通过科学的分析，得到其中起主要和决定作用的少数几个原因，即“要因”。在要因基础上可以继续在现场对现物进行数据收集，寻找问题产生的真正原因，即“真因”。v 解析这一步骤至关重要，

13、因为没有找到问题真因，会造成对策实施后出现“事倍功半”的情形，即使经过长时间的努力，仍无法彻底解决问题。解析的内容v依“现状把握”查找原因v列举出所有可能发生的原因进行要因分析v真因验证解析的内容 何为原因、要因与真因？v原因：所有可能造成问题的因素都称为原因v要因：根据经验或投票所圈出来的原因（并没有实际到现场收集数据来验证）v真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈出来的原因 解析的内容解析的内容-查找真因查找真因解析的内容查找原因v提出原因的方法v 1.头脑风暴 头脑风暴是一种通过集思广益，发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法v v

14、2.心智图法 心智图法（Mind Mapping Method）又称为思维导图，是一项流行的全脑式学习方法.大多数人都是视觉导向的，通过应用结构、关键字、颜色、图像、声音等，将外部概念引入我们的思维和生活。简而言之，心智图法就是将中心概念与关联概念连接起来的一种方法。v 心智图法通过应用全脑思考，来刺激我们的想象力和创造力。因此。它被认为是全面调动分析能力和创造能力的一种思考方法。v心智图法的功能主要包括：v（1）形象化人们的信息交换活动v（2）对收集起来的信息进行组织，重组以及过滤。v（3）分析信息，实现信息结构化，并辨识出信息所包含的关键要点之间的联系。v（4）提高改进知识管理系统。心智图

15、可以被用作可视化工作界面，各种信息以及外部链接蕴藏 其后。最新的心智图法软件能够通过搜索引擎和内容刷新功能自动生成心智图。v（5）以最佳方式生成和展示信息。心智图法能够自动在不同信息格式间进行转换，如：网页，项目管理信息文件，幻灯片，文档等。v（6）更好地管理会议演讲，项目工程，提议讨论，调查研究，通讯联络等各种活动产生的信息，纵贯项目活动的准备，执行和后续等各个阶段。心智图法n 应应用用心心智智图图法法是是描描绘绘设设想想中中的的项项目目体体系系的的一一种种行行之之有有效效的的方方法法，在在纸纸上上画画出出框框架架或或先先在在脑脑海海中中进进行行构构思思，然然后后在在扩扩展展到到组组织织的的

16、所所有有领领域域进进行行综综合合考考虑虑。可可以以用用这这种种方方法法设设计计整整个个体体系系：n n 在在品品管管圈圈进进行行过过程程中中，心心智智图图法法可可以以帮帮我我们们解解决决很很多多问问题题，特特别别是是在在“解解析析”这这一一阶阶段段，可可以以让让我我们们全全面面的的查查找找问问题题。当当我我们们需需要要查查找找问问题题产产生生的的原原因因时时，可可以以使使用用心心智智图图，把把我我们们所所有有需需要要考考虑虑的的问问题题都都“画画”出出来来。因因此此，在在我我们们的的头头脑脑当当中中能能够够形形成成一一幅幅“全全景景图图”，既既照照顾顾到到了了宏宏观观目目标标，又又不不会会漏漏

17、掉掉细细枝枝末末节节。提出原因的方法3 曼陀罗法曼陀罗法 曼陀罗法曼陀罗法（Mandala Thinking Method）是一种有助扩散）是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一性思维的思考策略，利用一幅九宫格图，将主题写在中幅九宫格图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余的各种想法或联想写在其余的八个圈内。此法由问题的核八个圈内。此法由问题的核心出发，向八个方向去思考，心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的意见。发挥八种不同的意见。解析常用方法 解析常用方法解析常用方法系统图法关联图法特性要因图法系统图法v 定义：将事项间的关系透过系统化展开目

18、的/手段或结果/原因的【系统图】，以提示事项的全貌、明确事项的重点，为追求达成的目的与目标的最适当手段及策略之方法，称为【系统图法】v系统图的特点：v1.对较为复杂或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，很容易对事项进行展开v2.协调，归纳，统一成员的各种意见，把问题看得更全面v3.容易整理，观看时简洁，直观，明了系统图的分类v1.对策型系统图v以“目的方法”方式展开，例如问题是“如何让提升品质”，则开始发问“如何达成此目的”，“方法有哪些”经研究发现有：“推行零缺点运动”，“推行品质绩效奖励制度”等（以上为一次方法）。“行零缺点运动”有哪些方法？（二次方法）。后续同样就每项二次方法换成目的，

19、展开成三次方法，最后建立对策系统图。这种系统图主要用在对策拟定阶段。系统图的分类v2.原因型系统图v以“结果原因”方式展开，例如问题是“为何品质降低”，则开始发问“为何形成此结果”，“原因有哪些”经研究发现原因是“人力不足”“新进人员多”等（以上为一次原因）。接着以“人力不足”v“新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果”“原因有哪些”其中，人力不足的原因有：“招聘困难”“人员素质不高”等（二次原因）后续同样就每项二次原因，展开成三次原因，最后建立原因型系统图。这种系统图主要用在解析阶段。系统图法 目前在企业内被广泛运用的图法，v制作步骤：有以下8项：v1组成制作小组，选择有相同经验或知

20、识的人员。v2决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。v3记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。v4第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。v5第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。v6以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开

21、，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。v7制作实施方法的评价表，经过全体圈员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，对找到的原因用评价法进行筛选。v8系统图制作完毕后，填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。系统图法系统图法系统图法v注意事项：v1.注意目的与手段之相呼应v2.针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；v3.针对改善对策可进行有效评价，从有效性、可行性、急迫性考虑；关联图法v 关联图法关联图法v定义：将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因果关系，并以箭头链接，进一步整理出重要

22、原因，然后掌握问题核心，提出解决对策的方法。v特点：1.以广阔的视野透视问题，可打破先入为主的观念，容易掌握关联关系，掌握重点。v2.适合整理原因非常复杂的问题，比其他方法更易处理原因之间的关联关系v3.圈员的共识容易形成，并有利于增长见识。v4.表现形式不受拘束，图形可自由绘制，有助于因素之间的链接和转换。关联图的类型v1.单一目的型 整个关联图中只有一个焦点问题。124536问题关联图的类型v多目的型 整个关联图中有两个或以上焦点问题。12问题3问题65问题4关联图法v制作步骤：v1.搜集广泛的情报，以作为关联图绘制之基础。v2.寻找原因、重要项目。v3.掌握根本要因。v4.接成因果关系，

23、制成关联图。v5.修正关联图形。关联图形特性要因图法v 特性要因图法特性要因图法v定义：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图型，这些图型称之为特性要因图。因其形状很像鱼骨，故又称【鱼骨图】或【因果图】。特性要因图法 何时使用特性要因图？v考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策v要因分析v 原因追求型特性要因图 v对策研拟v 对策追求型特性要因图 特性要因图法v列出问题。v决定大要因。4Ms：方法(Methods)、人员（Man）、材料（Material）、机器设备（Machine）。v决定中小要因。v选出重要的原因。特性要因图法 小

24、骨集约法v一、决定问题点（主题）v二、收集语言资料：v （1）10-15秒思考v （2）1-10张卡片或小便签纸v三、确认语言资料v （1）逐一确认每个idea，可删去完全相同者并随时增加新idea。v （2）归纳每个ideav四、整理成要因特性图v五、圈选重要要因特性要因图法v 注意要点v大要因通常代表的是一个具体方向。v中要因通常代表的是一个概念、想法。v小要因通常代表的是具体事件。v至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复。v绘制大骨与中骨，以60为原则，把要因写在各股的末端，易整理，易看懂。特性要因图法v 注意要点v脑力激动或集体思考，

25、致力于愉快的推动。v原因分析非一次会议即可完成，但应设立完成日。v鱼骨图原因分析中只挑4-6项为要因（选80重要性者）。v先投票选要因，再依实际查核找出真因。v绘制完成，作确认修正后，记入必要事项，将有助于查检用，例：图名称、日期、绘制者。特性要因图法真因验证v 真因验证真因验证v验证方法：（三现原则现场、现物、现实）v1、现场检验v 现场验证就是到现场通过试验，取得数据来证明。v2、现场测试、测量v 现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标v 准进行比较，看其符合程度来证明。v3、调查、分析v 对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方式取得数据，v 则可设计调查表，到现场

26、进行调查、分析，取得数据来确认。v 真因验证v验证步骤：v1、把因果图、系统图或关联图的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。v2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，所谓不可抗拒的因素就是指活动圈乃至企业都无法采取新的对策。“拉闸停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，属于不可抗拒因素，所以把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象真因验证v验证步骤v3、对末端因素的逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话，如数据表明该问题确实对问题有重大影响，就“承认”它是主要原

27、因。如数据表明该因素对问题影响不大，就不承认该问题为主要要因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查，再确认。真因验证v注意事项：v1、在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析的问题影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。v2、末端因素要逐条确认（对鱼骨图中的小骨逐一确认），以免漏掉主要原因。v3、现场测试、测量的数据要具有代表性，取平均值，不要收集一次就做结论。v总之，确认必须要活动圈成员到现场，亲自去观察、调查、测量、试验、取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。解析之要领v v 解析之要领解析之要领v1.列出现状把握之个大问题点。v2.将各大问题点解析其要因。v3.要因需反复深入分析，直到找出源流。v4.圈选出重要原因。v5.依需要验证真因。解析之要领 v 确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好基础。希望品管圈活动能够越办越好希望品管圈活动能够越办越好！