无谬管理(50页).doc

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1、-无谬管理-第 49 页无谬管理总经理的启蒙书（理查S史罗马）最高管理着属于勇者属于那些技能卓越、敢承诺、而迈向成功的人们；属于那些了解“基础”的重要性，并因而激励自己的人们。如同每位成功的经理所知，“世界上并没有用来鼓励工作努力的赏酬；所有的赏酬，都只是被用以酬答工作成果的。”如果你梦想成为总经理，就请立即开始以总经理的方式去工作吧。要说服别人赏识你的能力，最有效的办法就是表演给他们看。如果你学会一些基本通则并照着做的话，这并不是高不可攀的。史罗马先生在本书内，清楚地描述了七十条原则，并阐明了如何达成之方法；如果一位“准总经理”想达到成果卓著、足证擎合高阶层工作之需如果他想做一位“成功的总经

2、理”而不只是一位具有潜力的“未来的总经理”的话，他必须恪尊这些规则。作者提出了许多坚确可靠、毫不荒谬的忠告，以：l 避免因人际关系而惑乱了管理行为。（怜悯与同情，实在太容易了）。l 善用你的时间。（时间是你最重要的资产）。l 充分授权下去同时，避免跌入某些“陷阱”。l 果敢地处理员工的“失败”与“平庸”。l 寻找出确可信赖、敢于承诺的罕见人才，并赋予应有的良好环境；l 取得真正能告诉你所有应知事务的财务报告；l 果决。（它的确有些冒险但即使不成熟或不必要的决策，也胜于胎死腹中的策略。）今日企业中，似乎大多数的经理经常觉得，他们必须深怀愧疚地从事他们所以支薪的工作领导。但是，领袖的天职，就是领导

3、；“无谬管理”这本书，就是要告诉这些人如何领导。、欢迎加入总经理俱乐部一个“现代的”经理，在一个街坊书店“企业用书”书柜茜浏览着，他可能会抽出我这本书，然后在翻阅了几页之后，惊叹着维和会有这种无情的人，有此胆量写这种高层管理的书。毕竟，哪一种经营者会写出类似“怜悯与同情，是在太容易了”的这总想法呢？还有一些人，他们认为：“你必须变得无情，以驳斥像他虽然无法达成目标，但他的确已经尽了力了。这种似是而非的声音”；因为，在企业的领域里，确定不移的事实是：世界上并没有用来鼓励工作努力的赏酬；所有的赏酬，都只是被用以酬答工作成果的。对这种论调，你又能有什么评论呢？我们这位浏览者，可能会辩说：“这种思想已

4、经随着50年代之结束而早已成为过去了！”但是很不幸的是，他错了。因为在这本书中的每个字、每句格言，都是根据于发生在现代企业组织之男女身上的、最真实的管理形态中的一部分。但是，与这种管理形态同样重要的是，对领导倨傲色的了解与尊敬。今日企业中，似乎大多数的经理常觉得，他们必须深怀愧疚地从事他们所以支薪的工作领导。有效的管理也就是，能增加企业所投入资本之持续价值的管理相等于“开导性的管理”。领导者所要做的只是“领导”也就是说，他必须符合一组基本的学说和规则，恒久而果决地“做事”。领导，并非如想象中的那么困难。除了很少数的人以外，人们常“希望”有人来领导他们。事实上，每个人都需要一个领袖。当然，人们常

5、有渴望自由的意志表现，但这种表现只有当他“事事都如意”的时候才会出现；如果在地平线上出现几朵暴风雨的红橙云彩，这是大多数的人们就开始急着寻找其领袖就是能够告诉他们应该做什么、怎么作、与何时做，以躲过难关的那个人。这就是大多数人所以无法了解领导之本质的原因也因此，当他们在读到本书所说的“要怜悯与同情，是在太容易了”的语句时，他们会觉得，这种哲学已经跟不上时代，有许多自诩的领导者，正试图以对人类需求之了解与感激，来取代人际关系之陷阱，而产生了更危险的陷阱。作为一个经理，你所能给予你的部属最终要的东西是什么呢？其中之一，当然是一个诚正、开放，而能使他们获得成长的环境。“此种成长的环境，当然必须有对人

6、们成功之了解与赞赏；但同时更须有对其错失和缺点之率真而坦诚的评核”。太多的经理，当他们面对这句格言后半段的情况时，就百般顾忌了；他们实在无法坦然地走到部属面前，直接了当地告诉他说他做错了，所以他们就开始替部属的失败寻找各种“解释”或“理由”。的确，要怜悯与同情，是在太容易了；但是要坦诚公正地评核就太难了。你必须给你部属地另一个东西是：一个强大地公司，使他们能在那里面发展，并寻求长期地成功。如果当你无法果敢地面对部属地失败时，以“放大眼光”作藉口，替自己找个台阶下。这毋宁是一件美妙地事；但是如此以后，你对你组织内地其他人怎么办？而在你关门闭窗，卷起铺盖，而使你的部属们也因而丢掉工作以前，你又能忍

7、受他们多少次的失败？而且，对那位犯了重大失败而你又没有适当处置的人，又如何呢？由于你并没有公正评核以使他或力求挽回或另谋它就，你是否就算是照顾到他的最大利益呢？你对他甚至对你自己是否够诚实呢？从而，这种诚实乃是将人类之平等要义浓熬而成的精髓，但我恐怕有许多经理，将对此种诚实而感到不自在。其结果乃造成今日企业中，他们转而依赖于管理的形式与陷阱，而不依存于良好管理的实质。良好的管理，即有效的管理，意指你必须随时准备告诉人们应该做什么和如何做，但必须费心地避免拘泥于“如何做”的指示。否则，你将掉入其陷阱，部属的所有工作都将变成你的工作。你显然无法授权下去，你已经将你自己从总经理的地位降级成为“职员”

8、了。更重要的是：为了监督部属“如何做”的细节，所需耗的时间将吸收掉你所有的时间将吸收掉你所有的时间与精神；而这些时间与精神，原应被更佳的用来作“做什么”与“何时做”的决策与追查的工作。因此，当你将自己投入“如何做”的细节内时，会误以为似乎你对自己提供了一条“安全魔毯”或一种仿佛“不可或缺”的虚假重要感；不久你将发现你下一步应该做的“做什么”与“何时做”的决策，都开始得太慢了。而你下一个必须做的“如何做”的行动，将必然是“如何找一个新工作”了。 你必须担忧的另一个陷阱是：剂量太多的教育与训练，常使一个有抱负的经理，日渐呆滞。你会逐渐变得对所有的潜在问题与所有事件的前因后果，都太了解了，而使得你反

9、而被它们搞混了。你的决策将变得很温和，因为你“尚未收集到所有必需的资料”。但是“温和”显然从来不是“有效的管理”中的一个成分。本书“列举、定义、与描述了总经理们必须坚守以求成效的一些法则”。本书所针对的读者，乃那鞋对现状感到倦怠不满因而不再犹疑；那些不愿再继续被评为“颇具潜力”，而极欲作一个“成就者”的人们。本书尤其要献给那些总经理们与那些由于董事会的不明不察等错误或愚笨的不幸原因，刚刚被或即将被提为总经理的人们。但究竞什么是“总经理”的真正意义？这个头衔在不同的组织内，可能有且确实有不同的意义。如同本书内所使用的，总经理乃一个组织中最崇高的人，他负责该组织之所有功能市场规划、销售促进、营运作

10、业（如生产、采购、维护等）、工程设计、财务会计、和人事督导等。他的名衔亦多有不同，有时被称为“执行主管”(Chief Executive Of-ficer）、“总裁”或“董事长”（President）、“副总裁兼总经理”（Vice President-General Manager)、“厂长”(Plant manager）、“执行副总（Senior Vice President）、或仅称为“总经理”(General Manager)等。相对地，当我们说到一位“功能经理”（funetional Manager，如部门主管等）时，乃指负责某一项特定功能如市场、营销、或其它功能的人。对于功能经理，书

11、店不乏他们可用的好书；他们当然也可从本书中获得助益，但这并不是作者最主要的目标。一个人发生最大的问题，乃在他突然间被标示为“总经理”的时候。他所须的行为改变，为突发性与治疗性的。而在同一功能的专业范围内的升迁，通常只须担负已熟悉这工作的大量增加：其处理原则在基本上是一样的，优先顺序的改变也不多，事物景况也大抵相同，只是其范围增大了些。但是，假设在某个星期一的早晨，你踏进了（或你衷心希望如此）一个门上标有“总经理”头衔的办公室。你知道新官上任，你必须“做”些事，你必须有一些“表现”。但是要做些什么事，要如何表现呢？出资者显然期待你做一些事，员工们也一样，但是他们要的是“什么事呢？本书将解答这两个

12、问题或至少可以使你开始去找其答案。如何阅读这本书，全由你决定。你可以像爱朋丝(Alice)梦游仙境时，天使告诉她的：“从起点开始，然后当你到达终点时，就停止。”或者，你也可对几乎每个论点都穷探钻研，而不丧失任何连续性。作者的建议是，你不妨先将目录的标题从头浏览一遍，直到你发现一两句箴言，激起你的兴趣，然后阅读那些章节，以先品尝本书的滋味。如果你实在找不出任何一句可吸引你甚至些微的兴趣的话，那你就不应该买这本书而你甚至可能不属于这个企业世界，不能跨入这个俱乐部！本书所述的原则，如能适切地掌握与实行，将可播散出你空前大量的潜能。当你身体力行愈多的箴言时，你将获得更多的“管理动量”（Manageme

13、nt Momentum）；你将发现它们日益强化而且不朽。这些箴言相互之间的矛盾，你将会发现是不可避免的；一次一次地，你将必须去除其中一条而强调另一条以解决问题，并维持组织之完整。无疑地，一个有抱负的总经理日渐需要的是一种“新哈佛主义”，它为一种基本的，无法反驳的信条，以平衡早已深深结合于无法想像与无法到达的各种“社会”目标中的那些趋势；并助其重获有决心者之动力与热忱。自由世界的力量仍深植人心；事实上，“个人主义”（Individulism）乃自由世界最主要的基石之一。高层管理之世界，属于勇者；属于那些具备智慧、勇气、与异常的诚实特性之人们。你是否其中之一？让我们拭目以观吧。、欲为总经理，请即开

14、始以总经理的方式去做。就是这样开始去做就对了！要被称为总经理，你必须先使那些可以作此种任命的人，承认你是一块总经理的料子。必须能说服他们，相信你的能力是凌驾于目前那些成功的绩效纪录之上的。而其先决条件是，你必须先能说服他们，相信你可以顺利地将最佳的部门绩效，转化成最佳的公司绩效。他们将审视一个关键问题：“你能将你追求部门要说服他们，最有效的方法，就是表现给他们看，是否你的确能做到。所以，你必须以具有公司目标特性之词汇，将你原先的部门目标转译成新的“公司目标”的重点：不要只达到你以前所定市场占有率之目标；要更进一步指出，它在达成较高的投资报酬率上,对出资者之意义。不要只减低费用；要更进一步，改善

15、公司的每股所得、现金流程、使用资产之现金流动比率、股东权益之投资报酬率等数字。不要只降低应收帐款金额；相对地，要降低公司之投人资产额，要改善投资报酬率，还要加速现金之流通，及提！；万使用资产之现余流动率不要只要求自己将工程费用维持在预算之内；相对地，要设法发展新产品，以提高市场占有率及毛利率。并以材料或零件之标准化及找寻替代品来降低投入资产之数额。不要只减低采购成本；还要改善公司之税前纯益及股东权益报酬率。并以与卖方在延长付款期间上谈判成功，来降低现金流通之周转需要。不要只顾到维护工作；要设法避免资本性的花费，以降低投入资金额并改善现金之周转。不要只改善产品之品质；还需要以销售金额及销货毛利率

16、之同时增加，来改善每股所得之数字。简言之，你的想法及做法愈像总经理的话，则你愈可能被考虑去接总经理的棒子。所以，主动而渴望地承诺更多的责任。是绝对必要的。、勿容忍平庸之辈作为一个总经理，你的职贵就是要达成最佳的绩效。你的出资者如此期望；你的整个组织亦祈求你会成功，因为只有你成功，才能保障他们的将来。如果你想达成最佳的绩效，则不仅你要极优秀地做事，所有你的组织中每一层的人员也都必须如此。“你的职员必须以期待你达成高水准绩效的心情，来确认你”。因此，当你接纳了平庸之辈在你公司内时，你已降低了整个组织之绩效水准。这条规则，可能是最难以恒常地坚持下去的规则之一了。当你继续在一个组织内工作时，你已开始建

17、立起一些事业上的友谊。你必须经常面对着一种诱感，要去过份地了解部属所面临的许多问题。“怜悯同情，实在大容易了”。固执地加强对最佳绩效之追求，可能造成不愉快的情况。必然有人会对此种固执无法了解，而且不管你尽多大的努力去沟通意见，也不了解“为何”你要为自己及组织订下这么高的绩效目标。但是，“使他们全部了解”是绝对不需要的！如果你浪费太多时间想使你组织内的人百分之百的了解，那你就必然将遭遇日渐缺乏之效率（efficiency）与效果（effectiveness)的危险。财务报表上，从来不会要有所谓“每股了解率”的这种数字的。你不能奢望得到比你自己打算付出的更多的绩效或收获。因此，你必须开始对最佳效果

18、的渴望、改革的动力、寻求更多责任之承诺等之追求。一旦达成这种追求之后，则你必将要求你组织内每一个成员，皆有相同水准的绩效；这不仅是公平而适当，更应是一种合理的期望。当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽过力了”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。 “在企业的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用以酬答工作成果的”。即使在财务报告上，企业绩效也从来不止所谓“每股之工作努力率”来衡量或表示的。能吸引大家兴趣的数字，只有“每股所得”；而且，甚至于平庸的每股所得数字也引不起大家的兴趣。如果你容许你的组织只达成平庸的绩效，你将会必然会被评为“庸碌

19、的总经理”，你的时日也就屈指可数了。4、“可返决策”尽速去做“不可返决策”，稍后无妨。一个人承担起一个决策时，经常时一件很痛苦的事情。因此要学习去分辨，哪些是你可以返还回去的决策，哪些是无法回头的决策。就是说，如果再执行某决策后，洗无法达到预期的成果，那你是否可以使该决策，就像从未发生似地，而将环境回复到从前的情况呢？因此，例如组织内的报告制度之改革，是“可返的”（reversible）;但开除一个员工的决策，则是“不可返的”(irreversible)。事实上，决策常是介乎完全可返与完全不可返的范围之间的。大多数的决策既非白色（可返），亦非黑色（不可返），而是灰色的他们常是同是同时结合可返的

20、与不可返的各种因素而成的。当呢迅速地进行一个可返决策时，需确知你注意到了哪些会影响其“可返性”的因素，并知所行止：如果在一段预定的时间内，无法达成预期成果时，这个决策就必须回头。这是很重要的，因为如果你要执行一个决策，你必须得到你的人员百分之百的支持。如果他们知道你的决策是可返的，而且你是知所行止的，则他们就会很放心地去作，就会百分之百地贡献出来。如果他们不知道当决策后来证明是错误之时，你是否有回头的准备或是你打算一错到底的话，他们就会踟蹰不前了。同样重要的是，你必须建立起一种精神，以期望你的部属与你相同的行为方式。你的部属在处理可返决策时，与在遇到不可返决策而可迅速将行动计划呈上来时，他们的

21、行动速度，与这个组织进步的情况和速度，是成正比的。5、别妄想一次解决所有问题先将问题逐条列出。当你想解决一个问题时，你真正面临时，事实上，常是一堆问题。一位业余的或嫩弱的总经，最显著的标志是，他常企图同时向他手上的“所有”问题一齐进攻。但是，这种“攻击面”常愈来愈大直至最后，必然地，他想解决这些问题所需的调兵遣将能力已超过了他的思考负荷。失败，就成了他唯一的必往之路了。公司所以要雇用或提升你为总经理的主要原因，是公司的确有许多问题。公司所以需要一位总经理的唯一理由，也是因为它存在有许多棘手问题。能否成功地处理一连串问题的能力，就是用以区别一位称职的总经理和一个业余或生手的总经理之唯一因素。解决

22、一连串问题，所以特别困难的原因之一是，这些问题并非不动地站在那儿等候你去解决。它们是一直在变动的问题的主题、艰难性、持续时间、或影响范围等，都是随时在变动的。一位专业的总经理，必须学习去“忘掉”这句俗谚：“眼光要看到整个树林，不要只仪在一棵棵的树木上。”他必须同时注意到树木和树林。这似乎很难，当然，这必须是很难的。要将任何事包括总管一整个组织工作做得最好，你当然要付出相当的代价。当你在组织中的职责及地位升高时，对付出承诺的需求也随而升高。因为时间是你最重要的资产，所以要珍惜它而聪明地善加利用。问题是必可解决的，如果你一次只看一个问题的话因为如此之后，你可以对每个问题，分配一段适当的时间；在那段

23、时间内，你可以集中你全部的精力投注在那个问题上，以求得最佳得解决方法。抱歉必须提出这个似乎是老生常谈得滥调，但是卡斯特将军（General Custer）当初如果能够集中那些苏城（Sioux）一次只攻越一个山头的话，他可能早就成为最著名的军事英雄了；而他要他们一次进攻好几个地方的结果，就是必然的败绩。英国之所以能够抱住其制海权，乃因于纳尔逊勋爵（Lord Nelson,1758-1805）将“丁字行排列”（Crossing the”T”）的技巧发挥到极点，因此当一搜敌舰进入射程时，他可以将“所有”的战舰对着同一靶点，以广泛，庞大而集中的火力，一次攻打一艘。将所有的问题，就像纳尔逊军队付他所有的

24、敌舰一样。将他们依其轻重缓急，排定优先顺序，然后集中你所有的力量，一次只对付一艘；你将永不被击沉。6、切勿在小问题上浪费时间绝对不要把你有限时间，浪费在只能产生些微回报的小事上。作为一个总经理，你必须尽你所能，以保证你的时间只用在会影响“整个”公司尤其是公司利润的地方和事物上。这是非常难以做到的要求，而且甚至在你做到时，组织里可也没有人注意到除了你之外。有时候，甚至你自身都可能成为你最糟糕的敌人。举例言之，你常倾向于，耗费太多时间在你所熟悉的问题上，譬如，若你原先专精的部门是市场运营，则你将会常被那些市场问题所吸引而耗费太多时间于其上。此乃一个刚出道的嫩若总经理，经常掉进去的陷阱。他战战兢兢地

25、，害怕他第一次的挥棒打击会不会失败，因此他必倾向于留在他认为最有把握、最熟悉的地方。但另一方面，如果公司最主要的问题的确是在市场营运上，则一个总经理当然不可因噎废食，不可因害怕掉入这种陷阱却反而不敢接触到市场营运的问题。在你列举出你组织正面临的所有问题之后，先选出那些确将影响于整个公司的问题，并决定其优先顺序，然后你便能依此顺序使用你的时间。找出影响最大的短程问题，并赐予最高的优先。他们常不难解决，而且其解决常可保证，你能继续面对常程的问题。决定影响大小的基本原则，必须以利润为依归。假设有二个问题其中一个有关于销货额之增加，另一个有关于利润之增加则通常，应该选择关于增加利润之问题为第一优先。事

26、实上，除非下一季的利润得到保证，否则明年的总经理，很可能已不是你了。经常地，中低层管理人员常会将问题“逐级呈上来”，只因为他们不敢处理它。再提醒你，问题决不可用这种方式送到你面前来。几乎可以肯定的是，它常是“请求你给以顾问与指导”的问题。但是顾问与指导，在你的职务说明书上，是列在最底下的项目。职务说明书上最优先、最强迫性的部分，经常是在讨论结果、检讨绩效，而且经常是以利润、每股所得、和资产报酬率等数字来表示的。不要让任何阿谀回避的词语绕论了你为你自己公司而设定的优先工作顺序。7、勿理会未标出完成时间之任何计划不管是多重要的计划除了很少的例外，一个计划之所以失败就是说，无法达到（或超过）其预期成

27、果的主要原因，并非由于其思路不对或目标太高，而系由于有人在计划阶段作了可悲的工作：或是重要的工作全被忽略了，或是它假设的基础出了问题。对每个重要的计划，在负责人员提出完整而详尽的执行程序与成果计划之前，不要批准。要坚持每个计划皆须包括合理的时间作完整而详尽的计划。前美国国务卿基辛格博士（Dr.Henry Kissinger）,既以他能在诸事繁忙之时，犹坚持于其计划之最佳文书工作而闻名。当一位助理呈递一份计划给他的数天之后，该助理问他对其计划之意见。基辛格和善地问道：“这是不是你所能作的最佳计划？”。“嗯”助理犹疑地问答：“我相信再作些改进的话，一定会更好”。基辛格立刻把那计划退还给他。努力了两

28、周之后，助理又呈上了改良后的计划。几天后，基辛格请该助理到他办公室去，问道：“这的确是所能建议的最好计划了吗？”。助理退了一步，呐呐的说：“也许还有一两点可以再改进一下也许需要再多说明一下”助理随后走出了办公室，肋下挟着那份计划，下决定心要研拟出一份任何人包括享利基辛格都必须承认是“完美的”一份计划。这位助理日夜工作三周，甚至有时候就睡在办公室里，终于完成了！他很得意地，跨开大步走入基辛格的办公室。将该计划呈交给国务卿。当他听到那熟悉的问题“这的确是你能作到的最最完美的计划了吗？”时，激奋地说：“是的。国务卿先生!”。“很好！”基辛格说：“这样的话，我必要好好地读疑读它了！”对我们的新进的、有

29、效的总经理来说，这里面有许多学问。部属可以作得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立其组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。8、先求得效果，再设法求效率有效果的经理，首先必须改善其投资报酬率。其次，他必须再改善投资报酬率。再其次，第三步，如果前两步他都失败了的话，他就必须尽快重写他的履历表，并特别强调地加注一条：“离职原因：与老板意见不合”。改善效率之工作，最大的问题是，这种工作常是很耗时费事的。对同一目的，常有许对方法可以达成；但要定义出各种方法，就必须耗费许多时间。甚至再评估这些方法并选择最佳方法时，还要耗费更多的

30、时间。有效果的总经理，必须具备一种能力，能很快地拟出足可保证改善利润之行动方法。然后他必须以该方法立刻行动，并步考虑到其它的方法。他首先且首要的是，须保证预期成果之可以达成；然后而且只有在可以保证了之后才考虑到是否有更好方法，可以更容易、更节省、或更快地达到结果。一种很吸引人的谬论致命的问题是，在你可以达到有效果的境界以前，时机已稍纵即逝了。效果，就是目标之达成。通常，你只追求一个或数个密切相关之目标。而且，通常，要达成你的目标，总有数不完的方法。效率与要达成目标之方法或技巧有关。效率之提高，先须衡量与估计每一种可 达成目标的方法。因此，在耗时废日，蹉跎时光以作所谓的最佳选择之际，可能达成目标

31、的机会，已被破坏而消逝了。有效果的部队司令官，宁愿集中攻势，而不管其死亡率，也不愿为了降低伤亡而遭敌失败。9、寻找出确可信赖、敢于承诺之罕见人才，并赐予应有的环境公司里面，最重要的功能就是“人事”了。像这些原则，我们也早已耳熟能详！但是，真正付诸实施的，又有多少！原则固佳，实行原则的人员更为重要。所以人事功能为最重要的功能，这就是如何征求、取得、偷得、或抢得公司所急需的人才。企业组织之成果，乃直接受制于组成该组织的每一份子。“人才难求”一直是、目前还是、未来也必然是一句真理。因此，作为总经理，你绝对优先的工作，必然是评核你组织内外的人员，以寻找出那些稀罕的人才，他们能够真正地被赋以重任、迈向成

32、功；然而再此乃解决本问题之关键所在建立一个适于他们的环境。你必须提供一个在各层管理阶级上，不断扩充机会的潮流，以使得称职的经理人才得以表现出来。这些人才，将成为你领导公司成长的基石。举例言之，在足球场上的成功，事实上其胜负在“球员人事办公室”内已经决定了。球赛之胜利或失败，在选择球控及球队经理时，即已开始了。球控（或经纪人）能力之范围，常可决定该球队最后的成功。以此类推，最成功的球队，常将其战略或战术之运用，塑造成一种模式，以使得每一个富有潜力的球员可将其能力发挥至极限。此种实例多而明显。主动进取、攻势猛烈的前锋们，乃是辛普森（o.j.sinpson）之开路先锋；而坚强不屈、防御坚固的后卫，又

33、为纳马斯（namath）与塔肯顿（fran takenton提供了最安全的堡垒。成功的企业总经理，必须不屈不挠地善加实行本原则。10、人事决策之延搁，绝不值得。你的绩效，乃你的组织内所人员所达到的成果之总和。因此，当你在检讨这些人员的绩效时，你必须将成果良好和成果差劣的人员加以区别。对此二种人员，你都有责任“做”一些事。成果良好的人员，应被视为考虑提升时之合理的候选人。你必须提供他一个更广泛且更密集的挑战和机会。不要对他在提升后之能否成功，抱有任何成见；你所需做的就是，请他登上那个座位，再让他的表现成果来为他自己讲话。在一个实施“目标管理”(mbo,management by ob-jecti

34、ves)著有成效的环境里，每个人都可以知道他是否达到预期的成果；你毋须再告诉他。而同时，因为他知道他的成绩，他必须也将“期望”能获得更大的机会以表现他更多的潜能。对提升决策之延搁，将打击他对主管的尊敬；有一天，他将走出你的组织之外，以寻找更大的机会。你将失掉他。另一方面，如果某个人员并未达到其成果，则不仅他知道，他的同辈及下属们也知道这件事实。此时，如果你仍容许他尸位不让，则你等于是在宣称，在你的组织内，不能达到成果，也无所谓。那么，落后者（失败者）可能因为你的“拯救”而松了一口气；但是超前者，就只有另谋发展了，他们必须去找寻另一个可以认知并常识其才华的组织。不必尝试去挽救任何人。当一个人到了

35、三十或四十的年岁时，他的一切都早已定了型了。要记住，衡量你的绩效的，是“每股所得”的数字，而不是“每年度变换职业率”的数字。11、宁可控制稍严，切勿控制失灵“有效的控制”乃是指，若无总经理之认可或同意，不可做任何重大（即影响到金钱、人员、设备等等）的决策。由于企业组织乃是一个运动中的机体，你的控制情形必须经常加以检测。有些检测可来自公司内需要求和环境之改变。其它的检测则来自你组织内的成员，经由各种激励方式，追求自我行动的目标。作为总经理，你无可避免地必须为公司的继续经营而负责。你可须知晓重大或可能重大的决策。对这些决策，你必须参与在内。在最近的商业电视节目中有一段问答的题目是：“当你为某件事务

36、负责时，你应该知道多少有关该事务之内容？”其正确答案是，你应该知道的，恰等于你要成功地达成你作为总经理的义务时，所必须知道的。如果你无法实施经常而坚强的控制，最后的惩罚是，无法达成目标其结果，必须是无法继续保有该职位。因此，对公司，也是对你自己，最重大的利益是，你也许要稍微即使是稍微太过份地深入地参与重大事务进行之监督过程；这比稍微放松地控制，要好得多了。12、取消（或减轻）现有的控制，比添加控制，要容易得多。当你执行一套控制制度时，要确定，它必须是比所需要的控制还紧一些。如果它只是比所需的稍紧一些而已的话，则在部属方面应该是不会有不正常的敌对反应的。反之，如果你的控制不足，则你除了逐步旋紧该

37、控制制度以外，别无他法；如此，则部属将产生很恶劣的反应；其中部分是由于他们对日渐增多的纷扰感到怨恨与不安，另一部分原因则是由于，他们将感到，你实在不是他们所期盼的领导者。他们对你的信心将遭受打击。然而，如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可增高。初期的强硬控制可表现你的统治权力，部属将因之对你产生敬畏。继之的放松将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。“毕竟，”他们会说：“我们能力是很强的，而且老板也接受这点了。”要确定你最初的控制计划，系基于公司的需要。这种基本需要，乃是为了改

38、善“每股所得”之数字。你的控制计划必需与此种需要相同；它不可以被觉得只是主管在满足其个人的怪念头上的一些花招而已。最能化解部属反对意见的，就是你成功地将你的控制计划与公司的目标契合的适度。13、控制周期愈短，愈见成效。每一个重大决策的四周，皆围绕着一围气氛，笼罩着各种环境、评伦、异议、相互矛盾但平衡的利益和意见等等。不论如何审慎，各种文件常无法掌握该决策之“气味”。这些文件只有在重大事项发生而致无法由你的记忆中除去时，才会被记起。你的部属很少受到你“所说的”之影响，但却常会因你“所做的”而深受感动。要说“我正在进行控制的程序”是一回事，但真正地去执行它，又是另一回事。“控制周期”（contro

39、l cycle）乃指一个决策由构思、文件化、核准、执行，到获得成果，所需的时间。控制周期愈长，则各种干扰性的发展愈可能发生，而减弱了控制之力量。此时，你即无法坚定地执行控制程序，因而必将产生不好的行为。你将无法完成任务。而你的部属们，在潜意识接到你这种暗示之后，亦将以之回应。然而，对许多决策而言，其控制周期必须很长。处理此种控制周期，惟有将分隔成数段，因此而可用逐步或逐段控制周期，惟有将之分隔成数段，因此而可用逐步或逐段控制来执行有效的控制。“甘特图”（gantt chart）、“里程碑”（milestone）等有用的工具，乃用以控制执行的进度及防止重大差误。最重要的，必须确定每个“控制检讨点

40、”（contuol reviewpoint）皆互为相关而有意义。它们必须能反映出该计划活动中每一个自成一体的重大阶段之情况，不论其是否包容于一个功能内或同时涵盖数个功能。尤其是于各种不同的功能如市场营运与工程设计、研究工程与生产工程、成本会计与产品管理等等相交会之“点”，特别重要。而且，必须确知所有个人而不是其部门皆被认知与衡量。若所有其它衡量方法都不适合时，日历日期，常可作为控制程序中有效的工具。14、无人能永远保持100%之贡献要传述这句话，或甚至使一大批经理都同意这句话，都是很容易的；但要激励部属，使其为发挥更大潜能而更有效工作，却又是另一回事。浓度当尝试去激励部属时，不要老是想变成一个

41、心理学家。你是否了解员工“为何”能或不能“全速前进”，并不重要；重要的是，他是否正在“全速前进”你若想提供适宜的激励性领导，最好的方法是，驱策你自己先达到想像和革新的极限，以在部属之间产生一股永远扩充着的挑战热流。当他们由一个成就跃至另一个成就时，他们将了解，他们正在成长与发展。信心之加强，将推动他们更快速地前进；直到最后，那些真正以“最好”为目标的人就是那些以你的职位为目标的人将开始产生他们自己的自我挑战热流。在企业内，如同在生活上，“完美”的境界是只能趋近，不能达到的。但是力求完美之“奋斗”，则是在企业内，与生活上，获取成功的基础。这种奋斗，包括不时地以双手攀过树枝，而迈上树尖的努力。此乃

42、对生活与工作提供色彩、震颤、冲劲、和活力之主要因素。企业世界，属于快捷敏锐者。它乃你首需具备之要素，如果你想品尝成功的逗人美味及失败的刺人创痛的话。而我们如何使用这种奋斗的方法，乃是我们所做的一切，最终的量度。15、经常而主动地衡量其负责性，为改进其工作成果之保证。这个原则，事实上乃由五个不同的箴言融合而成。第一个可由“经常”（consistent）与“主动”(aggressive)两个字眼看出。如果终本书能留给你一些影响的话，我希望你能记住，一个总经理“必须”知道他的组织在当前所处的位置及方向。而知道其地位及方向的“唯一”方法，乃在一定时间、一定地点，皆须检计其成果。其次，“检讨”的程序，必

43、须为“数量化”的模式。所有形容词与副词，只有当其是跟随在数字后面以描述真正情况时，方才适宜；且只有当其是用以传达它对情况好坏之判断时，方才有用。第三个箴言，可由“负责性”(accountability)一词获得提示。其基本假设为，相当有效的“目标管理”（mbo）计划正被适当而成功地执行着。有了MBO计划，并且只有在个人的能力可被定期地、正式地、以各人目标为基础来衡量时，则个人必尽其所能地工作。这就时负责性的基本内容。第四个箴言包含于“保证”这个词内。有了上述三个箴言，你必得就承诺此种保证或另谋他就二者之中，择一而行。第五个箴言为，对“成果”之无休止地强调。在企业世界中，个人的价值乃直接且唯一地

44、，正比于该个人所产生之成果。16、计划与控制之成果，与其执行者在组织层次中之地位成反比。“负责性”愈趋近于“工作者”，则整体之绩效亦愈佳也就是说，愈有效果。每天，位居第四或第五或甚至更低层的人员，常要花费数百倍、或甚至数千倍于其他人的金钱与时间。如果计划与控制只及于组织之最高管理阶层，而其目标之承诺却由大量的金钱与时间综合而成；则要他们了解该计划，其可能性几乎为零。在此情况下，如果竟然能达成目标，则此仅更证明，它应可达成更佳成果。一个公司的绩效，乃由其组织内每天所发生的数以千计之小交易积累而成。诸如：销货之退回与折扣之接受，乃逐次而单独地达成的协议；运费，乃以其装货出仓之次序，逐笔发生的费用；

45、生产，乃逐个完成的程序；推销员的电话费，乃是个别而单独的事项；等等，等等。因此，对可控制或不可控制的会计报告或非会计报告之管理控制的价值，乃随其渗透入该组织层次之深度，而呈几何级数地增加。你对这些个别交易事项之过程，了解得愈多，则控制的能力愈大。同级人员对同级人员绩效的探查，为增加生产力最有效的手段之一。事实上，它乃惟一有效手段来自该人员之上司的探查，并非有效的手段。至于同级探查之效果，再没有比公司全体一致的报告制度更有效的保证了此种报告制度，可以扫除个人绩效遭受隐匿之可能性。而认识到你的绩效将为同级及上司所明见，这种认识，将保证你必可达成一个可被接受的绩效水准，或者，造成你职务之终止。17切

46、勿接受“只有数字”的财务报表；必须坚持编制报表者加上文句说明“良好差劣”之评述与诊断。你经常可发现，部属常尝试在报表中少填上其计算后的数字，并且有意而审慎地避免提及该数宇之真正意义。他们知道你对维持数字结果的坚持，因此，为了逃避受到伤害，他们经常提供比你所能找到的还要多的纯数字资料。当你第一次接受一个“纯数字资料”之报告，并带回家里自己做分析与比较的工作时，就是你踏出了无法挽回的第一步错误，而将你从总经理的地位，降级到“工作者”的地位。数字报告有许多来源。成本报告可以精确地、彻底而完全地、显示出所有的数字；但是却无法用比较明确的文字，告诉你某种新产品或计划是否应该放弃。由工业工程部送来的生产力

47、报告，可显出上周的数据，但却常省略了其关于“年度累计成果”之比较性的陈述，而此种比较，常为导致对各领班的特殊行动与指令之来源。企业之逻辑与决策，以数字为基础；但企业之管理与行动，却是以副词及形容词为基础。因此必须坚持，部属经常在其数宇报告内附上判断性的陈述。并且坚持部署对由数字所显出之症状，有诊断性的文字。如此做之后，你才能真正得知企业之状况而因此成为更佳的总经理。同时，你也是在作积极的行动，以培养出更称职的部属。 18、管理存货及帐款，不只计其数额，亦应查其背景。一个典型的由一位受到财务报表所惊吓的总经理所下达的指令，为一句直捷的“降低存货”。但是在缺乏情况及条件的描述时，这种指令的结果如果

48、他的部属真的遵令去做的话很可能是，存货的确降低了，但是，也是不可避免的，所降低的内容却错了项目、金额、与时机可能都错了。如果存货“必须”“猛然”年低，则只有“A”级项目（即在总成本中占了最大部分之项目）才是受影响的项目。你将减少采购之数量并延缓进货，然后，在你当月中的数字，的确降低了。然而，“下个月”的进货数量将因此而陷入险境，因此必将使未来利润受到腐蚀；此将造成对未来的存货与生产水谁之继续降低，然后，终于达到存货的最低点企业之“清算”。应收帐款之降低，亦是同样的情形。所以，不要只注意存货之总额；更应去分析，存货成本所投入的，究竟是产销过程中的哪一个部分。因此，存货管理之“范围”乃定义为，存货中，原料、在制品、及成品所占的相对金额。“原则是，当成品中之工程成八趋近于零时，则存货当以正比例地，投人更多于成品之中。”相反地，当成品中之工程成本（即产品成本中，工程费所