销售队伍建设与管理(6页).doc

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1、-第一章第二章第三章第四章 销售队伍建设与管理-第 6 页第五章 销售队伍现存问题剖析市场运作的“推拉”太极拉动过程：核心技术、产品设计、软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺（企业实力、竞争力）。推动过程：组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、促单、转介绍。（销售队伍建设与管理）。一、 销售队伍的核心作用形象宣传、运作策略、形象展示、超越对手 通过销售队伍把东西卖出去、把钱收回来、确保客户满意二、 销售队伍现状及其分析（常见）1、 销售人员懒散疲惫现象：晚出早归、该做的事情拖着、举止语言消极 半年内-生存期半年到一年半-成长期 一年半以后-成熟期（较多发生）2

2、、 销售动作混乱、无章可循 现象：客户刚提出想了解公司产品时，就把全套资料奉上，结果把后面与客户跟进的机会和渠道都放弃掉。或没有把解释产品与客户需求相对接（各个时期销售人员都有可能发生）。3、 带着客户跑掉 现象：多发生在中小企业，竞争力不强的公司，成熟期4、 鸡肋充斥现象：能者走，劣者下，庸者留庸者表现为领出场费、无激情和创造性、素质较低5、 好人招不来、能人留不住6、 总体表现：业绩动荡不稳三、 造成销售问题的原因1、 销售管理系统的结构设置（1）销售目标的设定（2）组织形式（按产品划分、按客户群划分、按区域划分）（3）流程搭配问题（与相关支持部门的配合）2、 过程管理控制（1） 人员招聘

3、（2） 展业前培训（3） 展业过程管理控制3、 团队评价和培训对团队的每个人进行评价，落在改进措施：辅导、激励、继续观察、换岗或辞退。举例：独当一面、单线联系（多为按区域设置）公司掌控的信息少承包制、放羊式管理销售人员认为完全是靠自身努力，不对公司有任何感恩，容易跳槽疏于培训、草莽英雄系统化培训缺失，八仙过海各显其能，没有规范化销售流程和受培训教育最后产生的意识：我是公司里面本领最大的，公司没有我不行，公司给予的薪酬奖励太少。课程设置（针对三大问题）一、 系统规划（针对目标的规划、针对市场的区割、针对组织的设计、销售人员薪酬设计原则）二、 招什么样子销售人员，如何进行岗前培训，如何管理控制销售

4、人员和销售队伍三、 培训、评价和激励如何有效评价销售人员、从哪几个方面去评价他、评价结束后如何随岗辅导、如何激励、如何继续观察、如何调整第六章 销售模式与管理风格的匹配一、 销售模式的核心分类销售队伍管理风格的实质1、效能型：销售过程环节多，拜访的复杂程度高（如工业用品、大型设备、系统解决方案、政府采购、集团客户、高档别墅），价值较高，账款周期较长。2、效率型：销售覆盖面广，拜访客户群体多（个人寿险、柜台销售、普通住宅）二、 效能型及效率型管理模式“效率型”导向销售模式侧重点1、注重整体过程，控制细节动作：如何问候客户、如何探寻客户背景、如何有效进行产品展示、如何有效进行拒绝处理、如何向客户推

5、动。2、注重细节的固化（要求背下来），不断提高效率3、注重团队的积极氛围，激励情绪和互助，处于亢奋状态，早上笑着出门，晚上哭着回家。4、注重内部的竞争意识，强调末位淘汰，强调小组竞赛，强调超额重奖。“销售销售再销售，回款回款再回款，做到才能得到”。“效能型”导向销售模式侧重点1、 注重销售过程中的关键环节：四个接触、方案展示、议价、促单和投标2、 注重激发个性能力和创造力宽容对待个体销售人员的想法3、 注重团队销售的整体配合 即使单子销售人员一个人就能从头到尾打通也不能这么做，必要时销售工程师人员要进行跟进、必要时经理一定出面，三线结合才完美，做到很好的管控作用。4、 注重长线和稳定的管理方式

6、设置考核周期应相对较长，至少半年；底薪设置相对较高，使其有稳定均衡发展的感觉。否则，会激发销售人员的短期行为。效率型与效能型两者的共同点：1、 最终目标一致：销售业绩最大化2、 控制最接近于目标的状态：重复3、 成熟的风格是“形整”或“神聚”第七章 设计与分解销售指标一、 四类销售指标1、财务指标（1）签单件数（2）回款（3）费用控制2、客户增长指标（1）客户群的广度（2）市场占有率的增加3、客户满意指标（外企多比较看重）（1）愿意持续采购（2）愿意做转介绍4、管理动作指标（1）参加公司例会（2）工作日志的填写情况二、 如何制定销售指标（一）“市场-产品”财务目标的确定1、分析以往地区或客户群市场的细分贡献以半年为周期最佳，滚动、细化、校正（每月）、执行2、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）“市场-产品”目标规划表3、确定各产品的目标总量4、分解规划到各个细分市场第八章 市场区割划分与内部组织设计