如何编写岗位使用说明.ppt

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1、如何编写岗位说明书,2,课件编写思路,岗位说明 书概要,基于组织 结构的 岗位设计,如何编写 岗位使命 与业绩指标,如何编写 岗位职责,如何编写 岗位权限,如何编写 任职资格,如何管理 岗位说明书,1,2,7,3,4,5,6,3,第一章 岗位说明书的概要,第一节 什么是岗位说明书 岗位 组织中最小单位，岗位说明书就是表明企业期望员工做些什么，员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。 岗位说明书包括： 1）岗位设置目的 2）基本职责 3）组织结构关系 4）业绩标准 5）工作权限 6）任职人员的知识/技能/素质/培训需求 7）工作环境 8）考核标准与项目等,4,核心价值观,价

2、值 分配,价值 评价,价值 开发,价值 评估,薪酬管理,绩效管理,培训,素质测评,组织设计,工作分析,岗位评估,任职资格管理,价值管理,结构管理,岗位说明书的价值,5,岗位说明书的核心作用,基础管理 结构化管理（基础网络)与动态管理（创新/应变/变革/抗风险能力） 公平管理 不同纬度/客观评估 规范管理 减少随意现象，职业化标准=职业化道路 量化管理 通过量化管理与招聘、绩效、薪酬、培训挂钩,6,管理人员 培养,岗位培训,岗位评估,绩效考核,任职资格,职业发展,薪酬汇报,招聘调配,岗位说明书的应用领域,岗位说明书,7,招聘配置,提供明确、科学的依据 规定任职要求，选择合适的人，提高人员适岗率

3、根据职责重要性及关键指标，确定权重，招聘合适人员 区分关键职责与任职条件，允许短板=招聘权变管理,8,培训开发,员工熟悉说明书的内容 缺口分析 职业发展通道，职业发展规划,试用期,入口,在职能力,岗位一,潜在能力,出口,岗位二,力能升提,9,绩效考核,以KPI为核心的绩效考核体系，是对企业、组织、岗位三层级考核,目标 （Objective,岗位职责 （Position),绩效管理（Performance),薪酬制度（payment ),目标导向下的3P管理系统,10,岗位价值评估,概念： 通过比较岗位对组织的贡献大小，确定岗位之价值，以此作为企业岗位等级系列，设立 企业薪酬体系,岗位说 明书,

4、具体应用指标,岗位目标 岗位职责 结构关系 管理幅度 工作权限 任职资格 工作强度 工作环境,报酬要素,输出,岗位价值模型,企业贡献 责任范围 下属管理 沟通状况 任职资格 解决问题难度 环境条件 。,说明书的项目,职等,输入,岗位说明书与岗位价值评估之间的关系,11,薪酬结构制定依据：岗位、业绩、能力,薪酬管理,岗位说明书,岗位评估,岗位等级,岗位工资,薪酬结构,岗位,业绩,绩效目标,绩效考核,绩效工资,任职资格,能力,人员评级,能力工资,12,岗位说明书的编写与概要,岗位说明书的设计原则,设计原则,分工和协作原则,指导与帮助原则,源于现实又高于现实原则（具有空间感）,目标明确原则（工作目标

5、）,13,岗位说明书的设计目标,岗位说明书 的设计目标,实现战略传递,明确岗位边界,提高流程效率,实现权责对等,实现职业化管理,14,岗位说明书的设计概要,岗位说明书的核心内容 （1）岗位基本信息 （6）工作权限 （2）岗位使命（目的）与概要 （7）工作程序 （3）岗位职责 （8）工作范围 （4）工作关系 （9）工作条件 （5）任职资格 （10）工作负荷 （11）考核项目,必须内容,选择的内容,15,编写岗位说明书常见的几个问题,1）岗位说明书不规范，决策主观化 2）岗位说明书形同虚设，主要工作职责或任职资格写的过于简单、混乱，应用领域狭窄 3）局限对现有岗位/现有人员进行设计 4）不知设计什

6、么，不知怎样设计 5）岗位内容与范围界定不清,16,岗位分析的程序,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访谈,控制,反馈修正,问卷,操作程序,反馈影响,17,编写岗位说明书的步骤,工作分析的五个阶段,计划 设计 信息收集 信息分析 结果表达 计划：明确目的/意义/方法/步骤；确定方法；限定范围；选择职务样本；明确步骤；确定实施时间 设计：问卷调查法/面谈法/观察法/实践法/典型事例法/工作日志法 信息收集：根据设计实施然后收集统计 信息分析：基本信息；职务名称/职务编号/所属部门/职务等级 工作活动和工作程序：工作摘要/工作范围/职责范围/工作设备及工具/工作流程/人际

7、交往/管理状态 工作环境：工作场所/工作环境危险程度/职业病/工作时间/工作环境舒适度 任职资格：年龄/学历/经验/性格/能力 生理素质：体能要求/健康状况/感觉器官灵敏性；综合素质：语言表达/合作能力/进取心/职业道德素质/交际能力/性格/气质/兴趣,18,第二章 基于组织结构的岗位设计,岗位只是组织中的最小单位，所以进行岗位设计前必须明确组织之结构关系与设计 组织结构模式 职能式 事业部式 区域式 矩阵式 完整的组织设计包括： (1)组织结构设计 （2）工作分析与设计 （3）业务与流程设计 （4）管理制度设计,19,组织结构设计原则,目标至上，职能领先原则,组织结构设计的原则,执行与监督部

8、门分设原则,权责对等原则,管理幅度原则,（1）组织与自我膨胀规律,（2）岗位目标与部门之间的关系,（3）定期分析职能与职责，通过目标、职能检测组织结构的合理性,20,组织结构设计成果,组织结构,报告关系,沟通网络,部门与岗位分工,层级关系,组织二级结构,放大效应（1+12）,21,部门职能设计,组织结构与部门职能关系,组织结构,部门职能,部门职能说明包括：部门基本信息、部门使命、目标、组织中结构关系、部门职责、关键业务流程、关键业绩指标、内部岗位结构图、部门岗位、编制人数等,22,组织的二级结构设计,组织的二级结构：部门内的二级结构，即岗位系列,因事设岗原则,最少岗位数原则,规范化原则,系统化

9、原则,组织结构,部门岗位设计原则,23,什么是岗位的基本信息,岗位的基本信息 （1）岗位名称 （2）岗位在部门位置 （3）岗位等级 （4）岗位编号 （5）岗位类型 （6）薪酬等级 （7）岗位编制状态 *岗位名称应：统一、清晰、简介、规范、通用,24,岗位基本信息的编写原则（一）,岗位名称：限定词语+名词 岗位等级：评估后直接等级：如21级或A-5等 岗位编号：规则有四 规则一：部门代号+顺序号 规则二：部门代号+岗位类别+顺序号 规则三：岗位族+岗位族分项+顺序号 规则四：部门代号+岗位类型+岗位类别+顺序号,HR,M,HRM,+,+,+,001,顺序号,岗位类别,岗位类型,部门代号,25,岗

10、位基本信息的编写原则（二）,所在部门 直接上级部门（上司） 工作地点 制定者、审核者 岗位类别 岗位关系 岗位编制 岗位下属 薪酬等级 生效日期 版本,26,第三章 如何编写岗位使命与业绩指标,每一个岗位的使命决定了他为完成组织整体战略、目标承担着直接或间接的功能 使命决定了每个岗位大的工作界限、范围，建立相应的职能 岗位业绩目标=职责目标与组织战略目标的分解 岗位职责必须具有绩效标准 确定业绩绩效指标分类（KPI 、CPI）与考核频度 *综合：岗位是有目的（使命）、有标准（职责）、有结果（目标）；对岗位控制与管理从前述之方面进行；同时需要制定相应的具体标准、制度、规范、法规等工作依据以配合职

11、责开展工作,27,KPI与CPI,关键业绩指标（ KPI=Key Performance Indicator )是指通过对岗位某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 普通业绩指标（CPI=Common Performance Indicator) 即为一般的业绩考核指标，对岗位的工作职责和目标并不能造成决定性的影响。,28,岗位与组织的关系,岗位与组织的关联图,岗位,岗位,岗位,岗位使命转化战略,组织,履行职责、业绩实现,投入资源（人、财、物等）,29,基于目

12、的与结果的岗位管理图,战略,岗位使命,岗位,职责目标,职责,企业KPI,部门KPI,岗位KPI,结构优化,职责完善,岗位一,KPI岗位,岗位二,岗位三,非KPI岗位,岗位A,岗位B,30,岗位使命,岗位使命：就是预期的责任和最高的追求目标,组织战略,岗位使命1,岗位使命2,岗位使命3,岗位使命N,组织战略与岗位使命体系,31,职责目标,岗位职责：主要指岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果；即应负责任=活动+结果 以结果为导向，可以使任职者更明确的完成任务；职责的履行有绩效目标为牵引，才能执行的更好，才能检查是否执行的更好,32,编写岗位使命必须回答的几个问题,该岗

13、位为组织的整体目标的完成承担了什么？即组织整体目标的哪一部分与该岗位高度相关？ 该岗位如何对这部分组织目标做出贡献？即岗位为对组织独一无二的贡献是什么？ 不设这个岗位真的不行吗？如果该岗位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 为什么需要该岗位？,33,岗位关键业绩指标的提炼,第一步：确定每项职责的绩效目标，即履行每条职责的期望绩效 第二步：企业级KPI指标经过层层分解，分解到部门；根据部门KPI，依据岗位职责与职责目标、职责的重要程度，确定岗位KPI 第三步：根据岗位KPI,检查与完善岗位职责等，优化组织二级结构与组织结构,34,基层员工的岗位绩效来源于两个方面,（1）来源于岗位应负责任；

14、体现对部门管理的贡献，是完成部门工作的一个环节所应做的辅助工作 （2）来源于由战略层层分解的部门目标，体现对企业的业绩贡献 一个岗位的关键业绩指标不宜过多，应坚持少而精的原则，一般以46个为宜,35,第四章 如何编写岗位职责,保证“物物有人管，事事有人问” 企业失去秩序的种种现象观 一、职责的作用 1、职责会为企业带来秩序，是组织变得和谐 2、职责具有约束和激励作用 二、职责不清导致的现象 1、搭便车效应（滥竽充数） 2、无法确定绩效要求 3、问题不能根治，反复出现 三、职责缺失的现象 四、职责越位或不到位 五、只有主要职责，缺少协助职责,36,岗位职责,如何编写岗位职责,岗位职责是岗位说明书

15、的核心部分；其设计与编写有两种方法：基于职能的（纵向）职责分解；基于流程的（横向）只能分解,交叉或交接部分,上级职责,下级职责,岗位职责,职能纵向分解,职能横向分解,独立职责,37,不同管理层职责侧重分布,中高层管理岗位：侧重于组织、计划、控制；偏重于概念、沟通、人际技能；着眼于组织整体的长期战略规划 基层管理岗位：侧重于执行、领导；偏重于任职人员的技术技能；主要是履行短期、局部性的作业计划,38,基于职能的职责编写（一）,一、矩阵式职能分解方式-岗位职责的闭环管理,运用职能矩阵分解图,部门职能,组织,计划,执行,协助配合,审核审批,分析改进,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,岗位5,岗位N,计

16、划,组织,领导,控制,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,39,基于职能的职责编写（二）,二、权限式职能分解方式-权责清晰的管理 依据：职责履行层序 编制：职责领域与具体职责描述、对等的工作权限 步骤：（1）确定职责范围 （2）岗位职责细分 （3）职责按重要程度排序 （4）职责按权限分解,40,基于流程的职责分解,主要确立：流程的各个环节，涉及哪些部门？需要什么岗位？岗位职责？权限？。 对流程管理控制的两个重要因素：上下环节之间的关联职责、关联权限,41,职责编写规范,格式： 1、动词（如何做）+名词（对象/范围）+目标 例：选拨、任用合格员工，保障公司的人力资源供给 2、工作依据+动词+

17、名词+目标 例：根据HR规划，组织定岗定编与招聘工作，满足公司人力需求 避免使用不确定、模糊的词 语句表达注意避免引起歧义或双关 不同使用者对岗位职责表述，能产生相同理解,42,第五章 如何编写岗位权限,岗位权限： 只根据该岗位的工作目标于工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。其权限是保证职责完成与职责范围的界定；最关键是权责对等。,43,岗位职责与组织权限,岗位权限的设计,组织权限,组织人事权限,组织财务权限,组织经营权限,A岗位职责,B岗位职责,A岗位普通权限,B 岗位普通权限,A岗位重要权限,B 岗位重要权限,拟制,审核,审批,执行,权限决策范围,44,岗位权限设计步骤,步

18、骤1：重要的组织管理权限设计 （1）按权限种类，分类别授权 （2）按决策范围，分程度授权 步骤2：基于职责的岗位权限设计 （1）岗位主要权限-组织权限分派 （2）岗位次要权限-基于职责的普通权限 （3）职责的权限决策范围,45,权限的分布与设计,一、按管理层次，分级授权 二、按流程环节，分工授权 三、按部门性质，分工授权 直线部门：直线权 职能参谋部门：参谋权（建议权、强制 协商权、共同 决定权、职能权限）,46,第六章 如何编写任职资格,步骤 进行岗位分类,确定任职资格结构,编写能力素质模型,47,岗位分类,职层,岗位分类,职级,职类,职种,纵向,横向,48,确定任职资格结构,任职资格内容:

19、显性任职资格和隐性任职资格,素质体系的冰山模型,动机,品质,自我认知,角色定位、价值观,技能知识,推动力,（自我形象）,决定个人绩效的关键所在,知识,经验,技能,素质,动机,态度、价值观,职业素养,49,能力素质模型-任职资格的核心内容,如何编写岗位岗位能力素质要求,岗位素质要求,知识,技能,职业素养,基本知识3:；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；PC与信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4,理解3；计划3；领导3；沟通4；协调4,团队精神4；服务意识；责任感2；廉洁4,财务投资系列,技术研发系列,行政管理系列,生产制造系列,市场营销

20、系列,岗位1的能力素质模型,岗位3的能力素质模型,岗位n的能力素质模型,岗位2的能力素质模型,岗位4的能力素质模型,岗位5的能力素质模型,知识,技能,职业素养,能力素质模型,50,企业能力素质模型,能力素质模型的分级定义和解释,能力素质模型的具体内容,知识：一个优秀的员工，至少掌握以下知识： 基本知识；公司知识；人力资源知识；生产知识；财务知识；法律知识；PC与信息系统知识；营销知识；质量管理知识；环境管理知识；专业外语知识,技能：一个优秀员工，至少包括以下七个方面的技能：计划、领导、沟通、创新、理解、决策、经验,职业素养：一个优秀的员工，至少包括以下五个方面的职业素养：团队精神、责任感、服务

21、意识、进取心、廉洁,分级定义及解释,1、了解一般的概念及定义,2、熟悉基本原则和方法,3、熟练掌握并运用,4、精通并熟练运用,51,各素质项目之分级定义与解释例子,计划能力的分级定义与解释,计划能力：设计自己与他人有效地完成某一个任务，合理配置各项资源的能力,其他诸如：职业素养、团队精神、沟通。,52,第七章 如何管理岗位说明书,岗位说明书的管理角度 （1）应用角度管理：强调动态管理 (2)规范化角度管理：强化制度管理 （3）培养职业化员工的方针：强化职业素养,53,岗位说明书的动态管理,动态评审（机制） 动态管理（方式） （1）管理岗位 （2）职责管理 （3）绩效结果运用 （4）工作再设计

22、（5）任职资格,岗位说明书,岗位管理,职责管理,绩效效果应用,工作在设计,任职资格,动态评审,动态管理,岗位说明书的动态管理与评审,54,实现岗位说明书的制度管理,岗位管理制度体系,岗位说明书,岗位系列,职责系列,任职资格系列,权责系列,招聘系列,基础的岗位管理制度体系,55,岗位说明书是培养员工素养的指针,岗位说明书之职业化规范=培养职业化员工，形成职业化管理 对新员工进行职业化规范教育；员工按照岗位要求工作，坚守本岗位与他人合作等 岗位说明书的培训是非常重要的！,56,提高岗位管理职责的效率,有利监管的职责分级管控 这里指的是同一个岗位职责的监控范权 分级过程：一方面是确定职责下方范围；一方面是确定上级的控制级别 目标导向下的职责分级授权 这里指的是不同层级的岗位职责制定权 变动职责：与短期绩效目标相对应 稳定职责：建立岗位原有职责，支持现有组织结构运行 两种操作方式：按岗位层级授权；按公司、部门级等几级授权,57,The End!,谢谢大家！,