新中大软件公司企业文化手册.doc

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1、企 业 文 化 手 册目 录新中大企业文化2新中大宗旨3新中大价值观4新中大3A品牌核心价值： 7新 中 大 品 牌 宣 言9新 中 大 之 歌 11结束语 12企业文化片言只语13对公司企业文化的思考15打造企业核心竞争力 18企业文化“大成”之我见 18浅谈团队成员协作 19诊断自我、获取创新 19前 言成功的企业得力于成功的文化。新中大能在十年中迅速崛起于中国软件业界，无疑有一种力量，一种能够使企业新中大人衷心认同的价值观和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动公司变革和发展的企业文化在推动。这种文化并非一纸空文，而是新中大团队

2、在多年的成长磨砺逐渐地凝结积淀起来的企业精神。在公司发展历程中，所有新中大人，包括曾经的新中大人，都怀有一个共同的追求让新中大成为国际著名软件品牌，让新中大人为之而自豪。怀着这一信仰，新中大在鼓足力量向前冲，成功跻身中国管理软件领导厂商之列，成为中国软件业界的一支生力军。世界日新月异，软件产业飞速发展，新中大要在全球化及快速变化的时代潮流中站稳脚跟，达成目标，企业内在的精神驱动力也在不断地升级，只有这样，新中大才得以克服种种困难，不断攀登事业的巅峰。新中大宗旨-以先进管理思想，灵动技术，适用解决方案，用心为顾客创造轻松管理空间。在力图成为国内甚至国际顶尖的品牌企业的历程中，新中大努力以高品质的

3、软件产品，高品质的售前、售中、售后服务不断地创造、保持和提升着自身的品牌价值。而这种品牌价值的提升，正是建立在与顾客的双赢基础上。现有顾客对新中大产品、服务的满意度将会直接影响到潜在顾客。优质的产品让顾客得到了工作的高效，给新中大带来的是不仅仅是利润回报，还有更广阔的潜在的市场，更多的忠诚的合作伙伴，由此新中大便敢于去寻求更高层次的发展，更核心的技术，更具知名度的品牌效应，更大的企业规模。这种良性的螺旋式上升轨迹，才是新中大所需要的。新中大提供给顾客的，一定是先进管理思想融合而成的高品质的软件技术产品：新中大的研究和设计基于顾客的立场，重视顾客意见，追求全面、充分地满足顾客的个性化需求；同时着

4、力于发现顾客的潜在需求并开发产品去引发这些需要。新中大展示给顾客的，一定是最具江南地域智慧的灵动技术和客户服务，不断完善产品服务系统，最大限度地使顾客感到安心和便利，体会到品牌服务无微不至的关怀。新中大推荐给顾客的，一定是最适用于他们的管理软件：新中大以最精英的专家团队尽可能满足客户的需求的倾心设计，以成功实践经验与深厚管理素养保证新中大软件“最适合各行各业，最方便使用”，让新中大的产品价值在顾客手中得到最大限度的发挥。新中大团队深知，善待顾客就是善待自己。因此，我们将时刻铭记，顾客是本位，顾客的信赖是我们的立足点，我们需要的不是短期的利益，我们需要的是企业的品牌价值的成长。只有双赢，才能成长

5、。价值观-人们的行为判断标准，是体现社会理想和目标的观念。价值观，是文化的核心。倡导什么样价值观，其实就是弘扬什么样的文化。新中大价值观-创新、中和、大成、在做一件事情前，我们会去衡量这件事情有没有价值，价值有多大，该做或不该做，怎么样去做。这就是我们内心的价值观在起作用。价值观的差异决定了行为方式的差异。新中大的价值观直接体现的则是新中大的思维模式和行为模式。创新-不断进取，超越自我，领先同侪创新是一种前驱动力。在新中大的三大价值观中，创新被列在首位。一方面，这或许是行业特征的反映，在软件开发这样一个知识更新极快，竞争异常激烈的领域，不创新就被淘汰；另一方面，是新中大人真正认识到了创新的价值

6、，体会到了用创新的方法为顾客创造价值的使命感，希望创新成为新中大的立业之本。如何来判断一个人、一个团队是否具有创新精神？下面的图中展示的是两种不同的思维模式和处事方式。To have 创新者用的是To beTo doTo have的外放型思维，他首先考虑问题的关键所在，寻找所需的帮助力量，或是自己来创造条件，尔后将自己的想法付诸行动，最后解决问题；而守旧者的To haveTo do To be则是截然不同的内敛型思维，他首先需要解决问题所需的工具都整整齐齐地罗列在面前，需要前面已经有人成功地解决过这一问题，而他所要做的，只是一些程式化的工作。二者孰优孰劣，一望而知。再来做一个假设：有三种人，树

7、林里，在他们面前的是座相当高的墙，如果能翻过这座高墙，后面便是一片广阔的天地。第一种人权衡再三，觉得无计可施，终究摇摇头离开，一边说着“可惜，可惜，如果墙不是那么高，如果有一个梯子，如果墙上有一个洞”。第二种人仿佛已经能够想象到自己在那片天地中的作为，他迫不及待地冲过去，想来个漂亮的上墙动作，然而终究还是摔下来，或是撞得头破血流。第三种人仔细地看了看周围，沉思了一下，然后去周围找来了一些坚韧的藤条，将它们搓成牢固的绳子，借助绳子终于越过了高墙。第一种人消极，第二种人卤莽，只有第三种人，在遇到难题时，善于去寻找解决难题的力量，寻求变通，积极主动地迎接挑战，只有这样的人，才是勇于承担任务的人，才是

8、值得信赖的人。在新中大的十年创业历程中，不可能没有过消极和卤莽，但更多更主流的，是一种蕴巧思于积极奋发中的创新精神。新中大如何同资本强于自己几倍乃至十几倍、几十倍，拥有前沿技术的对手竞争，开辟出一片属于自己的天空，即是靠着这种创新精神。在已经相当成熟的领域，新中大没有更多地涉足，这会让公司在残酷的竞争中撞得头破血流。在充分地考虑市场需求之后，新中大开发出GSOFT公共财政软件，这使得公司首先得以生存壮大；接着是PSOFT工程管理软件，又是一片广阔的市场； URP理念的推出是新中大的一个新的纪元，领先同侪不再只是一个梦想，而成为真实的存在。中和-真诚合作，谦和共处，互动双赢中和是创新的基石。创新

9、精神的灵感触动往往源于诸多思维方式的交流融合。新中大的迅速崛起，源自他的前沿的软件技术和高品质的软件产品，以及对市场的敏锐分析把握，而这一切，又都源于新中大团队的协同作战，群策群力。每个新中大人都是这个团队中的一个分子。在瞬息万变的信息时代中，新中大的崛起，必然倚赖于每个团队成员的真诚携手、每个合作伙伴的结伴而行。在新中大内部，每一员工都既要虚心听取别人的有价值的意见和建议，同时又有责任提供对企业的各种的最好的想法。这些想法会在整个机构中交流，有价值的想法和建议不断得到改进和完善，然后付诸实施。新中大以中和的价值观严格地评价每一个员工，以此强调他们的重要性。对于外部的合作伙伴来说，中和的价值观

10、同样发挥着举足轻重的作用。新中大的URP理念恰如其分地展现了这一点。面对技术创新、全球竞争的日益加剧，构架良好的企业联盟将为企业带来更大的竞争优势。而新中大一直致力于的与诸多合作伙伴间合作关系的建立与信息的及时交流回馈，使新中大得以迅速地进入市场，与合作伙伴共同为用户提供更优质的产品与服务，由此赢得软件市场中更大的一块蛋糕。这是新中大良性螺旋式上升轨道中的重要一步。大成-海纳百川、博采众长、大业自成进取心是衡量优秀与否的标准之一。也是能否成功的因素之一。不想当将军的士兵不是好士兵。只有想成为第一的员工才能组成想成为第一的团队。真正的新中大人，新中大的合作伙伴，不能是安于现状的，不能是停滞不前的

11、，他的目光应该是长远的，他必须有一个目标来激励自己，必须激发自身最大的潜力来实现自我价值，挖掘出自己的亮点，找到自己的第一位置。新中大需要的是亮点，而不是平庸，他在GSOFT公共财政软件上，在PSOFT工程管理软件上，大型数据库平台应用系统上，在 URP联盟体资源管理理念，互动管理I6系统上都成功找到了自己亮点。而现在，新中大的五年目标非常明确，即让“新中大”成为著名国际软件品牌。然而这当然不会是新中大的终极目标，当这一目标实现时，又会有更高的目标继续激发我们的内在潜力和动力。我们所做的，是努力在日益激烈市场竞争中不断往前冲，保持企业的活力，生存下来，发展起来，让一个又一个远大却又切实可行的目

12、标成为现实，我们希望看到新中大跻身于世界级领先企业之列的时刻的到来。品牌核心价值：尤如一个企业及其产品的灵魂，企业和产品通过其核心价值区别于竞争品牌，产大企业经营的宗旨，诉求品牌的一种追求，一种精神，一种超越竞争对手的综合而独特的价值表现。新中大3A品牌核心价值：先进（Advanced）、灵动（Agile）、适用（Applicable）先进（Advanced）先进的管理思想 新中大软件以先进的管理思想为灵魂进行开发。 是URP 的首创者，传播者； 是公共财政管理、工程管理、企业管理（URP）等领域的市场绝对领导者，是大型的先进管理软件供应商，电子商务先锋。创造性的发起“管理软件新文化运动”、“

13、互动管理”、“终结ERP”“成就盟主企业电子商务先锋”等思想旋风，一直迈步在中国管理软件行业的前列；在顾客管理、人力资源管理、经营理念策略方面处于行业领先；率先在行业中实行品牌战略规划，聘请权威的管理专家为新中大管理思想的提供者。拥有博士、硕士组成的科研团队；拥有与全球著名跨国公司微软、IBM等的尖端技术合作，掌握最先进的软件技术；拥有众多的跨国公司顾客的成功案例以及软件行业中独有的管理思想库。灵动（Agile）灵动的软件技术 基于浙江人的智慧与灵性，对用户的细腻需求，具有敏锐和深刻的挖掘能力，所以新中大的软件非常人性化，使用极其方便，复杂的问题简单化，具有极强的互动性。 浓缩灵性的地域精华：

14、江南形胜与吴越文化孕育了灵性聪慧的浙江人文；提供了敏锐智慧而用心勤奋的科研人才，融合了浙江商业精神中的诚信规范和敬业务实。展现互动的软件技术：产品人性化，界面简练，使用方便，柔性化软件设计，强调与用户的灵性互动，用心为顾客提供产品服务。追求灵动的服务特色：“互动管理 与用户共成长”，“国际互动 ”推出红旗计划，追求新中大与红旗用户共同成长的最高境界。适用（Applicable）适用的解决方案 新中大软件研发的核心专家是一班“在企业有十多年高层管理的成功实践深厚的管理理论素养软件工程专家的跨学科人才”，以此保证了新中大管理软件“最适合各行各业，最方便使用” 新中大精英团队是适用解决方案的智囊库：

15、拥有中国管理新理论与经营模式的创立者；拥有深厚计算机技术与软件核心技术底蕴的创业家；拥有国家863计划项目负责人和ERP产业专家；拥有经营管理实践与先进研发技术的高级咨询专家；拥有国内外著名的经营管理专家、人力资源专家和品牌管理专家。十年软件研发积聚了深厚的软件行业底蕴：从涉足财务软件到进军ERP 软件、推出URP管理软件，新中大在稳步发展的同时经历着、谱写着中国软件业的发展演进，见证中国软件业的生存与变化，洞悉竞争激烈的软件市场需求，引领软件产品新理念。关注用户需求的倾心设计是“适用”的保证：从公共财政软件、工程管理软件、国际财务管理软件、国际ERP 管理软件、直至最先进的国际化管理软件UR

16、P，新中大不断推出使用的管理软件新品满足用户需求，为顾客创造轻松管理空间。新 中 大 品 牌 宣 言让我们开创管理软件新纪元 为了心中坚守的使命相聚在西子湖畔我们拥有一个共同的名字NEWGRAND新中大如同神喻一般的启示：创新、中和、大成是奔腾在我们心中的血液。 先进、灵动、适用是我们那渴望飞翔的灵魂。 新中大我们品格的昭示我们诺守的信条和操守以新中大品牌的名誉，我们承诺：先进管理思想、灵动技术、适用解决方案，成就电子商务先锋！吴越春秋风云纵横在这片炽热的大地上胸中涌动着难以割舍的乡恋沿着科技先辈们的足迹我们新中大同仁走过了几多风雨超越顾客期待、回报股东的信任，为社会创造财富 新中大 我们心灵

17、的烙印我们实现自我价值的舞台为了新中大品牌的荣誉 我们尽心尽力为身边的员工着想用心创造是我们工作日志上永恒的符号执着于顾客轻松管理是我们不渝的天职让先进、灵动和适用的品牌之花如同西湖映日荷花般盛开 我们共同创造属于我们的美好未来。今天神州的天空如此明朗空灵那是因为我们必将开创管理软件的新纪元新 中 大 之 歌新 中 大 之 歌 （女）为了心中坚守的使命 相聚在西子湖畔（男）为了心中难以割舍的乡恋让我们开创新纪元（女）为了成就电子商务先锋吴越春秋精英多辈出（合）我们拥有一个共同的名字NEWGRAND 新中大创新、中和、大成是奔腾在我们心中的血液先进、灵动、适用是我们那渴望飞翔的灵魂。 （女）为了

18、心中坚守的使命 相聚在西子湖畔（男）为了心中难以割舍的乡恋让我们开创新纪元（女）为了成就电子商务先锋吴越春秋精英多辈出（合）我们拥有一个共同的名字NEWGRAND 新中大创新、中和、大成是奔腾在我们心中的血液先进、灵动、适用是我们那渴望飞翔的灵魂。结束语新中大在十年的磨砺中创造了属于自己的企业文化，而新中大文化随着企业的发展必将日益强化，最终成为进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。新中大用他的宗旨，他的价值观，他的实际业绩，来成就自己美好的明天。终有一天，“新中大”将成为国际著名软件品牌，新中大公司将跻身于世界级领先企业之列。我们期待着这一天的到来。企业文化片言只语楼激扬人类因为有梦想而伟大，企

19、业因为有文化而繁荣。企业文化是企业的灵魂，所以无论企业规模大小，都肯定有企业文化，正如一个人不能没有灵魂一样。企业文化一开始必须是强制性地灌输，而后才可能逐渐进入主动被接纳，是一个由虚到实，由表及内的过程。我们可以说，在企业文化的塑造过程中，没有形式就没有内容。企业文化的主流：开放、融合、民主、宽容、创新。企业文化创新实质就是企业文化的扬弃过程。能够在员工内心产生共鸣的企业文化才是真正的企业文化。优秀的企业文化应该是长期沉淀、与时俱进的企业文化。世界500强企业管理演变的历史证明，优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓

20、励创新。当一个企业的价值观形成为员工的日常行为模式时，我们可以说这个企业文化已经渗透成功了。优秀企业的价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。企业的领导者应该是企业文化的第一倡导者、设计者、决策者、身体力行者。对人而言，制度的约束尽管不是万能的，但没有制度的约束是万万不能的；同样，企业文化并非是左右我们的唯一要素，但没有企业文化也是万万不行的。企业文化不是政治思想工作，也不等同于职工的娱乐活动。企业文化更多意义上是管理的一种职能，它是每一个企业领导者都无时无刻不在努力做好却又不知道如何做好的一项重要管理职能，它的作用可以和公司战略相媲美。企业文化和企业的关系好比是水和人的关系。首先，企业文

21、化是一种柔性的东西，不具有强制性，但从长期而言，它却有水滴石穿的作用。其次，它的作用也像水，无处不在，用的时候不觉得多么重要，但离开了水你却无法生存。只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果没有留意，可能就感受不到。而一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。再者，企业文化作用如水，水能载舟亦能覆舟，用好它能使企业长期繁荣，否则企业也逃脱不了短命的下场。企业就像一艘逆水而行的舟，只有同心协力才能发展下去。一个成功的领导者留给企业最宝贵的财富莫过于给企业创造了一种优秀的企业文化。企业文化是企业能够更好生存下去的理由。企业是由人组成的，只有在思想上能够管理这帮人，才是真正的管

22、理者。经营企业就是经营人，而经营人的管理职能就是企业文化。如果企业文化太虚、只肯停留在纸面上，那么这将挫伤员工的积极性，挫伤员工对企业的信任和好感，最终受伤害最大的仍是企业。 企业文化塑造的最终目的是使企业形成一种快速适应市场竞争的思维方式，即创新的精神。企业文化更多的是精神层面的东西，最终还是要体现在物质利益上。没有一种包治百病的管理职能，企业文化也一样，它并不是一个无所不能的神话。如果说企业管理制度是让想犯罪的人没有机会犯罪，那么企业文化就是让有机会犯罪的人不愿意犯罪！对公司企业文化的思考楼 昕企业文化是企业发展到一定程度希望继续发展或希望获得持续发展必须建立的一种机制。对于不同的企业、不

23、同的阶段、不同的规模都有不同的表现形式。新中大公司经历过从小到大的过程，因此，在这样的企业中，企业发展所带给每一个人思想深处的必然包含一种谨慎性，这种谨慎性对企业的发展有有利的一面，也有不利的一面；以下就从上海分公司的发展来加以说明：自2002年7月份以来，我本人来到上海，开始了解并建立新的上海分公司；在上海公司的重建过程中，遇到了许多想不到的问题，这些问题与企业文化的建设有着密切的联系，现在回过头来想，公司在发展的进程中，都会遇见这些问题，也都必须解决这些问题，下面就主要的问题进行分析：公司核心团队建立过程遇见的问题及解决方法在建立团队的过程中，第一重要的是尽快建立一个属于公司的核心团队，这

24、个团队能够在公司最困难的时候，排除一切困难，按照公司的目标勇往直前，直到完成计划和指标；这个团队能够充分理解公司的企业文化，能够理解什么是创新、中和、大成。但新的公司或者是新的领导出现在一个团队中，无论是新老员工，都会产生许多的不信任，老的员工会将原来的旧作息带到新的团队中，从而使新员工对公司产生一种不信任感，并将这种感觉进一步强化为对新的领导的不信任，这时公司的发展就会出现问题；处理这种问题最简单的方法是将所有的老员工开除，然后再招新人；但事实往往不能这么做，理由非常简单，因为公司的发展需要持续经营，持续经营需要现金流，老员工虽然有许多不是，但确实能够使公司的经营持续下去，能够维持公司的正常

25、经营，因此必须留下这些老员工，结果非常明显，公司能够运作，但公司的文化及公司的氛围非常差，员工之间没有信任，公司与员工没有信任，总经理成为员工看笑话的对象；如何处理这些问题是摆在一个分公司经理的首要任务，也是一个长久任务。我认为通过如果能够本着创新与中和的态度去处理这个问题，将不断进取，超越自我，领先同侪，真诚合作，集思广益，博采众长的理念融入具体的实务处理中，将会收到好的效果。首先，将所有的公司业务在最短的时间内进行全面了解，并对能够在三个月内能够产单的项目尽可能地控制到自己的手中；其次，迅速建立属于自己的新的销售团队（可以与老团队并行）；第三，在较短的时间里进行技术及销售培训，尽快培养能够

26、自己进行独立销售的人员；第四，一旦公司能够在总经理的控制下维持生计，尽快开除对公司发展起阻碍的员工；第五，与业务能力强，有发展潜力的员工多进行沟通，特别是单独的面对面的沟通，逐步建立自己的嫡系部队。经过以上几个步骤，大约需要4到6个月的发展，公司的精神面貌会有很大的改变，公司的核心团队问题将能够解决，解决了核心团队的问题，剩下的问题就容易处理的多了，因此在新的团队建立之初，首先要解决的是核心团队的建设问题，也是建立企业文化的基础，只有建立了能够为公司传播文化的坚实的中层干部，公司的理念才能够贯穿到每一个人的心中，公司文化才能够成为一种文化，才能在你的核心团队中树立创新与中和的理念。公司技术部门

27、的企业文化软件公司的生存方式与其他公司有着很大的不同，其中较明显的一个方面是软件是需要售后服务的，并且这种服务将要维持一段时间；因此技术服务的好坏将对公司未来的发展产生很大的影响。记得在2002年7月我到上海的时候，大约有一个月的时间几乎每周都有上门投诉的电话，并且电话的语气和态度都非常恶劣。我最初的反应是上海的客户素质太差，但经过一段时间的观察，我发现其实上海的客户与杭州、广州等地的客户也没有太大的差别，而公司的技术人员对客户却普遍存在一个态度客户都是非常难弄的，即公司的技术人员没有树立以客户为中心的观念，没有须树立优质、满意地服务每一个客户的宗旨；相反，技术部普遍认为客户的要求都是无理的，

28、都是要为难技术人员，公司技术实力极差，无论是什么问题，总推说要总部开发才能完成，而绝大多数的问题实际上是根本没有必要麻烦研发中心的，基本上只要会一些SQL语句就能够解决问题；对于技术部的问题，归根到底也是对公司以客户为中心的理念没有树立，没有把优质产品，优质服务，满意客户的观念；不知道公司为什么要设立技术部，也不知道自己的职责是什么。在这种情况下，我认为必须通过一些强制性手段才能够实现根本的转变。首先，大批招聘新人，使老员工产生压力；同时，在新人进公司后，立即进行公司文化的灌输，将创新、中和、达成、优质、满意的理念在其进公司之初就反复灌输，形成条件反射；其次，在新项目中大胆启用新人，让更多的技

29、术人员熟悉新中大产品；第三，建立项目跟踪制度，设立专人对项目进行巡回跟踪，及时了解项目的进展情况及客户的满意程度，并将客户满意度与公司十字理念进行对照，从思想深处对比不足；第四，对项目实行里程碑法管理，建立重要的里程碑，并将里程碑与公司的收款计划结合起来，使服务与收款连为一体；第五，开除技术差、服务态度不好的技术人员，起到杀一儆百的效果。通过以上五个步骤，技术部门的管理有了很大的提高，员工的工作热情上来了，对客户的态度好了，技术能力的提高也很快，在2002年的初中级技术考试中，转正的员工全部通过中级考试，其他全部通过初级考试，在2003年的补考中，公司只有技术文秘是初级，其他全部通过中级。公司

30、技术部门最能体现出公司优质与满意的企业文化理念，随着公司的不断发展，要对员工不断灌输优质与满意的服务理念是一个日常性工作。公司的发展，随时会出现新的问题，如项目管理的问题、一线技术人员与开发人员的沟通渠道问题及客户需求的响应问题，这些问题将也都与公司文化的建设密切相关。分公司员工与总部产生的矛盾及解决方法按道理说，分公司与总部应该是没有矛盾的，我为什么要提这个问题，我认为主要有以下几个原因而产生了矛盾，这几个原因是：（1）、直接利益不同产生的矛盾；分公司的技术人员或销售人员除了正常教客户使用软件外，同时还担负着客户项目款项的回收工作，这些款项的回收多少与相关人员的奖金挂钩，而总部相关部门面对的

31、客户是各个分公司或代理商，对于分公司而言是上级，有时缺乏服务观念（结合公司的创新、中和、大成、优质、满意的理念，我在上海公司提出了“服务对象”的概念，即每个人都有一个服务对象，只有服务对象满意，你的工作才是好的。销售工程师的服务对象是客户，技术工程师的服务对象是客户与销售工程师，咨询工程师的服务对象是销售工程师，财务的服务对象是总经理与总部财务部等等），因此，分公司的人员应该体谅总部人员工作劳苦，要能够理解有时时间响应较慢是要处理全国大量的事件，而不是只为一个分公司服务的；而总部相关工作人员也要建立“我要把我的服务对象服务满意”的思想。（2）、承受的压力不同，总部相关人员感受到的是来自于竞争对

32、手的时时刻刻的强大竞争压力，而分公司人员更多的压力来源于直接客户；虽然从本质上讲，这两种压力是一样的，但是总部的人员必须要协调在全国范围内，某项工作应如何开展，而分公司的人员面对的是某个具体客户，要求公司帮助解决；出发点不同解决的方法就会产生差异，就会产生矛盾。对于分公司总经理而言，必须经常对员工进行教育，要使员工有大局观念，观念要不断灌输，才能见效。这里补充说明一个个案，即工程公司的技术人员对其他公司的技术支持问题；简单说，八个字，效率低下、难以忍受。我认为，要解决总部人员与分公司员工产生矛盾的问题，关键的一点是，无论部门上下，关键是看谁服务谁的问题，只要是服务方，就应该尽可能使被服务方满意

33、，因此要确定服务对象及服务满意考核办法。以上所谈及的问题不包括管理方面的问题。销售业绩下滑时需要注意的问题分公司的业绩不可能总是在不断增长，不同的时期，会有所变化。当公司的业绩因为某些原因产生较大的下滑时，最容易发生的是公司内部人心浮动，谣言四起。要解决这个问题主要应做到以下几个方面：（1）、分析公司价值观与个人价值观之间的差异，进行正面教育，强化公司的价值观。（2）核心团队的忠诚度；要尽量使你的核心团队及时了解情况，并将你的困难告诉大家，希望大家能够帮助你共同渡过难关。（3）通过正式渠道进行宣传，将公司的方针政策及时告诉员工，要将可能产生的谣言及时扼杀。（4）、及时分析产生业绩下滑的原因，看

34、是暂时性的还是长远性的，如果是暂时性的，可以告诉大家原因，及时将可能产生的公司混乱巧妙地压下去；如果是长期性的，必须分析公司的营销战略是否有问题，公司的管理是否有问题，公司的人力资源是否存在缺陷、人力是否不足等问题。（4）、开除不必要的人员，使公司上下产生一定的紧迫感但不要造成恐慌感。以上是我这半年的一些体会，不一定正确，只是感想而已，仅供各位参考。打造企业核心竞争力企业文化“大成”之我见黄 林 经过十年磨练，新中大已发展为中国管理软件行业三强、财务软件行业第二。并形成了五大产品系列、十六家分子公司、三百余家代理合作伙伴的规模，成功跻身中国管理软件领导厂商之列。2003年4月，新中大被CCID

35、评为“2003年中国最具潜质的成长型IT企业”。十年不长，但十年已铸就一个成功的品牌！新中大能发展到今天，离不开创新的信念，离不开中和的方法，更离不开大成的目标。正是因为有了一个发展为国际知名管理软件厂商的坚定信念和远大理想，才使新中大不断克服各种困难，不断攀登事业的巅峰。要实现大成的目标，新中大人依然有很长的路要走。特别是眼前，我们不仅要迎接竞争对手的挑战，同时要克服非常时期的困难。在这种时候，更需要我们修炼好内功，打好基石，以保证公司的持续发展动力。昨天的成功只带来一时的荣誉，持续的成功才能永铸辉煌，才能实现大成的目标。而持续的成功来自于公司的制度、程序和文化。也许我们过去的成功来自领先的

36、技术，来自先进的理念，或者来自对市场的敏锐把握。但要保持持续长久的成功，仅靠这些是远远不够的。我们需要通过公司的制度、程序和文化来保证，而这正是推动公司最终实现大成目标的核心竞争力。在现在这个非常时期，公司从上到下正大力开展管理流程的完善工作，将八月定义为公司文化月，研发内部同时在大力推行CMM认证及“专业化、规范化、流程化”的开发管理理念。所有这些，都是围绕在公司的制度、程序和文化上下功夫，打基础，为推动公司持续发展做好准备工作。全球最大的企业美国沃尔玛公司为何能保持持续的成功？也许有“天天低价”的因素，但持续的原因在于其核心竞争力出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力

37、作为公司竞争战略的核心，然后通过一整套制度、程序和文化得到持续。DELL的成功同样给了我们很好的启示。DELL在高速发展时，及时由向外发展转为加强公司内部，完善企业制度、程序和文化，以适应企业的快速发展需要。DELL既没有核心技术，也没有品牌规模，但却把拥有核心技术、拥有品牌、拥有规模等成功因素的IBM、COMPAQ、HP挤下计算机领导者行列。制度、程序和文化，始终是一个企业最重要的核心竞争力，也是实现大成目标的持续之道。浅谈团队成员协作杨长田新中大公司文化价值观中提倡中和，其中包括真诚合作。真诚合作不仅体现为公司与外部单位机构的紧密合作，也体现为公司内部团队成员之间的密切配合。本文拟从公司真

38、诚合作的价值观出发谈谈团队成员之间的协作。公司的团队犹如一支乐队，要想奏出美妙的乐章，各乐队成员必须听从指挥，不能随心所欲。这就要求团队成员要有明确的职责，知道自己的职责范围，明确工作目标。随着公司管理版本的完善，公司在这方面做得颇有成效。明确了工作职责与工作目标，并非意味着团队成员的各行其事，如果说不能步调一致，虽然都完成了各自的工作，但结果未必能实现工作目标，如同乐队演奏一样，结果只能是乱弹琴。这就需要公司领导的英明指挥，公司领导必须善于倾听各种声音，听取各方面的意见，包括不同意见甚至是反对意见，协调大家完成工作。另一方面，团队管理又有别于乐队管理,乐队乐章演奏具有确定性，而公司事务具备发

39、展性与不确定性。公司领导不可能过问各部门之间的每一件事务，这就要求团队成员必须具备积极主动的精神，对于公司新的事务或临时事务积极主动，勇于承担责任。而不是抱着自己的三分地，机械行事，推卸责任。团队成员之间的密切协作并非意味着一团和气，不得罪人，抱着一种明哲保身的态度消极工作。只有建立在高度的责任心的基础上的部门协作才是真正的协作，也才是有益于公司发展的协作。工作中的讲求工作原则并非不进行工作配合，而是推动公司事务更快更好地完成。新中大公司经过十年发展已具有相当规模，然而与国内外先进同行相比仍有一定差距。目前，公司也正致力于突破规模瓶颈，公司发展进入了关键性的时刻，公司的团队精神建设、团队文化建

40、设显得尤为迫切与重要，公司领导及部门负责人在此过程中应起表率作用，极力将协作与积极主动的工作态度贯彻给员工，进而形成一种公司文化。这样，公司与员工个人一定会协同发展，互相促进，互相提高。诊断自我、获取创新何立永经历了激情的创业年代，企业的发展步入了稳健，职员的发展也越过了经验积累时期，于是我们开始浮躁、开始超脱、开始自我意志膨胀、开始失去团队精神、开始失去斗志。明显地，我们开始顾虑企业如何发展，顾虑如何找到自我发展的定位。作为管理咨询顾问，经常需要执行的程序，也就是以企业确定商业目标为基础，找出瓶颈，寻求办法，落实执行，达到愿景。以管理顾问自居的我们，到了该为自己作诊断的时候了。我们的共同远景

41、是什么，我们自己现在的问题到底出在哪里？人的激情是阶段性的，燃烧时短暂的。我们缺少的是另外一样东西，持续超越的耐力。耐力来自哪里？共同的愿景？企业的发展离不开员工的共同努力，而员工的发展需要获得支持，企业需要为员工的发展提供平台，因此，我们需要的是“共同成长”。“让我们一起成长”，这应该是员工与企业共同愿景。因为这既是我们共事的精神支持，也是是保持企业与员工青春常驻的法宝。离开她，也就失去了“同舟共济”的基础。共同的愿景的获取，就像企业管理改造中需要对企业资源进行整合一样，企业文化的改进中，也需要对员工的心智模式进行整合。如何整合？作为IT企业，其高速的发展现实，随之而来的，知识内容的扩展与更

42、新之快已经是无法言喻。我们如何去应对，需要的是不知足的获取与更新。而现实的我们为什么浮躁与超脱，原因是我们，没有反思自己，没有整理自己，当经验积累之后，也代理了自满的滋生与积累。知识社会的发展，需要的是开放的姿态与高度共享精神。也就是，我们自己首先必须是学习型的人，而不要成为“学霸”（抱着陈腐观念，自以为绝对权威的人，而实际往往是自我封闭的人）。我们需要的是团队共同学习、知识共享、互帮互助，互相促进与提高。这需要的是具有自我不断超越的勇气，因为人类最大的敌人就是容易被成就感所操纵而狂傲，而不正视自己。死抱自己现有的一点经验优势不放，“独享其有”，自满而不思进取，不交流，不更新，最终只能被团队所抛弃，以至于在现处的行业中出局，这些现象已屡见不鲜。所以作为一个团队的成员，不管所处的是什么层面、什么角色，我们需要获得共同的心智模式-团队学习，集思广益。这就是我们达到“一起成长”的共同愿景所必需的文化整合。