单件流(12页).doc

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1、-单件流-第 12 页此文件只作为个人交流学习使用。不是公司制式文件。 IE张鹏收集整理单件流是什么？单件流有什么好处？如何实施单件流？单件流生产系统的介绍注：单件流必备的条件： 一、整款所有物料要齐全。 二、款式不可半成品绣花。 三、要用自动剪线，倒针质量好的设备。 单件流生产系统的目标、目的、特点、范围、内容一、目标：确保建立平衡式、弹性化、单件流的生产线 确保做到成本降低、效率提升、浪费减少 确保提高品质与服务质量，满足客人交期二、目的：籍着消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更多的利益。浪费包括：等待的浪费；库存的浪 费；搬运的浪费；动作的浪费；不良品的浪费；加工的浪费；制造过多（早）的

2、浪费。三、特点：改善成果快速而且多方面性四、范围：起点：客人核可样品后，跟单员将订单资料分发给各相关职能部门时。 终点：员工完成车缝工作，将产品交到包装部时。五、内容：心：表示思想观念方面必须要先建立起来。单件流的思想与传统生产观念有很大的不同，改善必须先从意识改革开始。技：表示技法的意思。是指要采用什么样的方法，才能将思想，理念做出来。包括（流线化生产，安定化生产，平稳化生产，超市化生产）下面将做详细介绍。体：表示体验、实践的意思。这是整个单件流改善成功的秘诀所在。只要去做才能发现问题，才能进行改善。流线化生产流线化生产可以说是单件流中最重要的一个阶段，它可以降低不良率，缩短节奏时间，提高劳

3、动生产力，减少生产空间等等。它的基本想法就是在避免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个的制造出来。建立流线化生产有以下条件：1、单件流2、按流程顺序布置设备3、生产速度的同步化4、多工序操作的作业5、作业员多能工化6、员工实行手交手作业7、机器设备小型化，可移动8、车位布置“丰”字型化 (也有很多工厂为U行线) 其中，最强有力的条件就是第一项的单件流，如果因实施不了变成小批量流的话，那么在不知不觉中现场就产生浪费。那么，如何建立流线化生产线呢？1、全员的意识改革。也就是观念的改革，尤其是管理人员，只有观念改变，改善活动才可有效进行。2、成立示范模范小组。需要有人来领导组织改善活动。3、

4、选定示范生产线。一般是选取观念意识比较好的组别来做示范。4、 现况调查分析，对此生产线的现况做一个了解。如人员配置、人员的技能、设备配置、生产力、日生 产量等等。5、根据款式设定产距时间。也就是每隔多少时间必须生产出一个产品。6、决定设备、人员的数量。单件流强调少人化的改善，因此，必须设法将工作量太少的工序改善消除掉。7、布置“细流而快”、按至上而下流动的生产线。将设备尽量拉拢以减少人员动作节奏浪费及物品搬运的距离。8、分配工序。依据6计算所得的人数及7机器设备的排位，以产距时间为目标将每个工序分配给员工并使每位员工分配到工序的人力时间与产距时间愈接近愈好，因为要做到完全一致是很困难的。9、单

5、件流。务必使每个员工人手一件在生产线上流动；10、维持管理。流线化生产线的建立以及人员作业配置好了之后，并不是表示一切都已上轨道。反而会有一些以前没注意到的问题出现，例如设备小毛病的故障率太高了，或者是转款的时间太长了等等，都必须再努力加以改善，以使生产线能尽早安定下来。另一个问题就是员工的排斥，由于改变了作业方式，工序重新分配，难免会有人认为他的工作量增加而感到心理不平衡。另外，以往的生产方式都已经习惯了，突然改变新的工作方式，开始也一定会不习惯的。这些问题都要现场的管理干部反复给员工做沟通说明，并鼓励大家做做看，一般而言，一、二个星期后这种问题就会逐渐消失。11.水平展开。当示范组员工习惯

6、了新的工作方式，而且生产线也逐渐安定下来的时候，整个工厂已有一个可供观摩学习的地方，其他生产线员工也对流线化生产有了一定的认识，这时候，可以依照示范组的建立过程，引用到全工厂内的每一条生产线。安定化生产流线化生产只能算是修正活动，真正改善活动应该从安定化生产开始，它包括：人员的安定： 是通过标准作业使生产线的生产速度稳定下来并达到减少作业人员的效果，同时保持人员稳定，员工流动不会太频繁。机器的安定：现场经常出现在生产过程中因机器故障而浪费很多时间的情况，所以，我们需要使机器也安定运转，可动率达到100%，那么，这就需要全员生产保全了。全员生产保全包括：预防保全：预防机器故障的发生；改良保全：把

7、机器改良成为没有故障或容易保全的；保全预防：一开始即导入不需保全的设备设计；事后保全：一有故障发生马上修理。品质的安定： 单件流追求的是零不良，执行品质“三不”政策（不制造不良品；不传递不良品；不接受不良品）只要做好“三不”政策，品质自然也就安定下来了。物量的安定： 要求生产线上减少在制品，保持单件流并且做到无缝转款，使生产线保持平稳的状态，确保生产线货源充足不间断。管理的安定：单件流要对原有的传统观念进行改善，管理是一个重要的因素。管理者首先应把意识观念理解好，以具备能洞察、发掘问题的能力，其次就是要借助如电子看板、警示灯、瓶颈工序灯等辅助工具将生产现场做成容易显现问题及生产活动能够透明化，

8、使现场一有异常现象出现就能立即察觉并加以改善。平稳化生产: 什么叫平稳化生产呢？简单的说，就是平坦稳定的生产。生产的数量如果高低起伏很大，就仿如一个人走在高山与深谷之间一样，上坡往高峰爬时很累，体力消耗很大，下坡时滑行又很快，一不小心容易滑落山谷，真是危险万分。在现场也一样，只要我们将生产种类与数量拉平，减少波动的幅度，那就好象人走在平坦的马路上，轻松、舒适，步伐稳定，一切都好控制。 那么，怎样才能做好平稳化生产呢？首先，排期应把单排好，使生产线上所做的款式有一个连续性，也就是款式之间的变化不会太大，都有相似性，这样员工在开新款时也不会出现太多技术上的难题。其次，使生产线上每个员工的技能度都达

9、到多能工的程度并且做到无缝转款。再次，日产量的安排应该有个曲线，开货第一天效率达到85%，第二天达到117%，并在当周保持下去，第二周达到130% 平稳化生产的最高境界是混流式生产，就是把布料、车缝方法相似的款式，即使尺寸大小不同，安排在一条生产线上分时段交叉生产，这样可以将设备、空间、人力全无浪费的加以运用。 超市化生产单件流强调的是一种“后拉式”生产法，就是说生产线上通过后工序向前工序要货来拉动整条生产线的快速流动，以达到减少在制品，提高产量和效率的目的。件流与传统生产模式的区别单件流与传统生产模式的主要区别有以下几点：一. 车位排布不同单件流要求车位按“丰”字型、自上而下排布，在生产过程

10、中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化生产，而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。二. 生产线建立方向不同 单件流要求建立弹性化的生产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工。而传统生产模式则没有上述要求。三. 裁片发放控制方式不同单件流中裁片是严格按照节奏时间由水蜘蛛来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。传统生产模式中裁片发放有车位或指导工，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间车缝完成的数量也不一致，容易堆货。四. 生产方式

11、平衡生产方式？单件流是按照各个工序先后顺序来排定各个工作站的工作量； 各工序操作的标准工时已由IE部人员实时测出，平衡节奏是由定时器来操控。所有员工必须听从信号指挥。五. 工资计算方式1. 传统生产模式实行个人计件工资制度，员工自己做多得多，做少得少；所以她们只会顾着自己负责的工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡、流程不顺、堆货、品质不良等，更致命的是不易发现问题，结果一旦出现返工就是整批。而单件流生产线实行的团体计件工资制度则完全不同，每个员工都是团体中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她们赚取的钱是平分的，这样就会使她们的团队精神加强，生产线上也不会出现员工之间或员工与QC之间、发生

12、争吵的情形。自然，久了之后生产线上人员安定、感情加深，这个集体就更加团结，生产力也就提高了。2.凡是人都会有从众心理，别人怎么样我也要跟着怎么样，都想在集体中被重视。在传统生产模式生产线上，员工是单独的个体，缺乏团队精神，只会顾着自己的工序车缝，哪里还会去监督别人；同时，自己做得不好或做得太慢也是自己的事，最多返工自己来返或延长上班时间来弥补；而实施团体计件，所有员工都是同时上班同时下班，不容许个别人自己加班，生产线上每个员工的作用都相当于领班，都要去监督别人，同时也被其他人监督，做得太慢或做错了其他人都会被你连累，这样在生产过程中，她们就会不知不觉地约束自己，消除了偷懒的念头，品质观念也跟着

13、加强。3.团体计件要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的，团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏，因此，实行团体计件可以把后进者拉上来，提高技能度；而传统生产模式生产线上，员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。4.单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。1.单件流生产线上，是由水蜘蛛按节奏时间准

14、时发放裁片，员工无故不得离开岗位。而在传统生产模式生产线上，通常是配料员每两个小时按看板的目标产量一次性将裁片放到裁片台上，这样既浪费时间又没办法掌握控制裁片的发放尺度，容易形成包流，出现工序不平衡、堆货等情况。(水蛛蜘作业方式是将标准作业与非标准作业分开,然后将非标准作业汇集起来,变成一个标准作业,负责此工作的作业员即为水蛛蜘,目前应用最广的就是物料的供应. )2.单件流生产线上，是由水蜘蛛完成裁片的配置、整理和修剪工作的，减少了员工的非标准动作降低了工作站节奏时间，提高了效率。传统生产模式生产线上一般是由员工自己来做上述工作，造成了员工过多的非标准动作，增加了工作站的节奏时间，而效率则会降

15、低。一、什么是单件流水?单件流水又叫单元同步流水,单件流水是把人员、设备、物流进行综合有效利用,有组织、有计划、有目标的进度每个单元平衡生产！在生产活动中，生产批量以一个为批量，前后工序间无停滞，每完成一道工序自检一道工序，传递一个的生产方式称之为一个流的生产方式，简称单件流。二、单件流水的特点：1、目标管理：产能目标化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标产能设定；2、时间管理：时间定量化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标操作时间的设定；3、成品出产快，质量问题反应迅速，零批量品质事故；4、前推后拉式：它与传统生产方式不同，传统生产方式，生产线处于被动，只能等待前部门

16、的物料、开裁、绣花、印花来决定生产的正常运作，而单件流水生产它是处于主动，前工序必须满足生产线，一切为了生产而谋定。前推，不只是流水上的前推，它包括订单、物料供应、产品再加工。后拉，是为了满足客户需求，拉动整过生产与供应链的拉动。三、为什么要推行单件流？ 1、缩短生产周期，由于单件流是所有生产人员分制程的同步作业，最大程度的减少了人力资源的浪费，生产效率的提高大大的缩短了生产周期。2、降低在制品库存：由于单件流生产形式是后拉式的生产模式，既最后一道工序需要多少，前工序才生产多少，所以它的制造过程中就是每工序同步运作一次即一个成品出车间，如无特殊情况，几乎可达到无库存。 3、节省生产空间：由于单

17、件流是快速出成品的制程，在生产过程中无需库存任何材料，大大节省了生产空间。 4、减少不良品数量：单件流的生产模式是以一件为批量，整条流水线同步作业一次即出一件成品，所以能及时发现问题，最大程度的减少了不良品发生的机率。 5、提高生产力：单件流的精髓是单元同步，每个岗位即为一个单元。习惯性的同步协调，培养了团队合作的精神、高度团结、高度集中精力的结果大大提高了生产力。四、产前准备：1、传统的生产方式，仓库只是用来临时周转货物，或者用来堆放库存，而单件流水生产方式，仓库已不再是以上两种功能，单件流水特别强调，产前准备要充分做好，做足，所以对仓库的功能进行改变，在台资或日资企业里，仓库不叫仓库而是叫

18、备料课，或叫备料科，所谓备料，就是充分准备物料，（例如：水洗唛、丈巾、织带都是事先由备料部门按照制单要求先缩水剪好，这样可以避免生产时因用量不足临时补料，或时间上来不及，导致停产或减少成品因而引起客户索赔），2、业务部物料供应信息、到料情况必须公开、及时，对生产统筹要求更高更紧密；3、对设备、辅助性工具的要求更高，必须配合工业工程人员进行有效设备改造；4、对员工的技能必须根据不同的工种进行及时、有效培训；5、对生产办的工艺要求和标准要求更高，传统的生产办一般不考虑大货的方便与实际操作性，而工业工程的理念，要求工艺结构的改造必须从生产办开始，有效的工艺结构改善，有助于提高生产效率！注：单件流必备

19、的条件： 一、整款所有物料要齐全。 二、款式不可半成品绣花。 三、要用自动剪线，倒针质量好的设备。 单件流水的成效 随着公司日益壮大，订单增加、人员增加、工厂个数也增加，但生产效能却一直不见提高，相反，分工的精细造成了部门臃肿、人员的庞杂，效率低下主要表现在产能没有很好的提升方式。产能与质量往往是对立面，如何突破产能与质量两方面的限制，在整体管理上产生效果，成为服装企业的管理难题。 大型服装企业管理的止步不前，一方面与精细管理相关，一方面与管理方向、方法不明确有关。 企业经历从无到有，从小到大，在生产方式与管理方法，人员素质提升，引进新的人才与作业方式各方面均下了很大的功夫，包括品牌方面争取有

20、所突破。一直存在大流水中引起的很多不利因素。 20万件的订单下来，从订单上线到生产出第一件衣服，往往要一个星期。个中因素，只有服装企业实际人员才会清楚。而一旦订单收尾，往往会让后整、包装忙几个通宵都不能完成任务，而即将要包括的衣服存在各种质量问题，返工也来不及交期。这些毛病相信每个人都能给出很多的改进办法，但要想杜绝此类问题，相信没有人能够给出比较完美的答案。 JIT(just in time)的概念相信大家都知道，即时生产。在即时生产应用在电子、电器、零配件业的汽车等行业大获全胜的时候，服装企业还一直在苦苦求索，如何能把单件流水应用起来。 所谓的单件流水，就是一条生产线，从第一个员工第一工序

21、开始，每人只做一至两个工序，在每工序很短时间内，传递给后续人员，到最后一名员工为止，就生产一件完整的衣服的流水方式。 单件流水，其目的，就是： 1、解决质量问题。 每一个工厂只做其中一个或两个工序，没做好，下一个工序将会怠工。每个工序只给一两分钟时间。若有质量问题，所有人员等待其返工，做好为止。 2、解决产量问题。 每个工序在一至两分钟内完成，具体时间将通过IE测时，并在开产前由组长及生产主管、IE人员进行人员配备，未在标准时间完成的，传送带会推衣服过。对生产员工产生极大的约束与紧张感。半小时紧张工作后休息十分钟。 3、解决产量稳定提高。 一方面要稳定，一方面要提高。要求稳定是给下一工序要源源

22、不断，而不是突然象洪水爆发，不能抵挡。这种稳定靠单件流水来控制是最佳方式，并且在试验阶段，纯粹是车工的流水，经过一段时间，已经把专机、后整工序、包装、总检全部放在流水线上，在生产完成时即成为可装车之成品。此种稳定将是完全式的稳定，不存在翻箱查货后的诸多问题。产量提高方面，效果将最为明显，统计数据表明，重复十次以后的工序，即单个工序经过十件以后，员工的效率将明显提高，正弦函数的效果非常地明显。 4、解决确切产量问题。 个别工序存留时间长，质量不合要求中间未能及时反馈，员工侥幸心理只追求产量，这些大流水因素都会导致产量不能确要知道，而到后面会产生返工，返工时后不能准确统计真正的产量。单件流水一直流

23、下，每个点明确到个人，让个人完全担待责任，追查问题原因也非常地清晰。确切知晓生产量，明确实际产能，没有一件虚报数字，这样为更准确地量产与排产提供有力依据。 5、解决多线路出货多分配数装箱问题。 多线路、多分配数装箱的订单会直接影响到大流水时的分配，并且经常会因分配错误或误差导致出错货，甚至在最忙的时候，会导致不会数一、二、三的低级错误。单件流水会把此问题提前至线上，在线上即按装箱指示，前置装箱，前置放置出货线路，让出货精确无误。 6、解决薪酬问题。 薪酬问题是个最为敏感的问题，很大程度上影响到工厂运作。但我们需要强调的是，单件流水在服装行业只能是计时，不能用计件。个中理由，想让大家自己去想。这

24、个关键点如果没有把握好，单件流水就会流产。 7、更高要求前置作业。 单件流水方案理论上讲是服装行业的一个趋势。但往往在实施过程中会大打折扣。单件流水对前置作业的要求非常高。首先，业务人员必须把每个要求准确传递给技术及生产部门；其次，采购部门必须在要求时间内采购齐全所有物料，否则整条线将停产；再次，IE工程师必须精确安排好各个工序的时间及转换要求。 总结：单件流水是未来服装业的发展趋势。单件流水在本公司提高效能十分明显，每线产能由原来的平均日产量120件提高至180件210件，大型订单的产能潜能更大。 单件生产方式中当时出成品当时检验，发现不良品马上解决，有效控制了质量。要提出不同意见：员工自己

25、检怕是很难做到的，当然，因为是计时，可能已经做到了，但是，也正因为是计时，加是上又是整体计件，时间长了，难免会出现共同窝工现象。大家拿钱都一样嘛，全部人同时做慢点也一样拿钱啊。 单件流优势是不容怀疑的：一、 裁床：传统生产方式：松布拉布隔层电剪写编号分扎绑菲纸完成操作单件生产方式：松布拉布电剪写编号完成操作优势：节省工序：隔层、分扎、绑菲、写菲 节省材料：隔层纸、电脑菲纸二、 车间：传统生产方式： 单件生产方式: 1.收发从一大车裁片中寻找相同床号扎号的裁片对配好进行半成品生产，然后再从一大堆半成品中对床号扎号进行生产成品。 1. 收发将一整床裁片整整齐齐的放到配料台上，由上至下按编号配好整整

26、齐齐的放到胶筐堆放区，进行流水化生产。 2.员工的技能单一，每换一个工序要进行一次指导，线色过多，工序过杂，容易用错线和做错工艺。 2.流程表编排好后根据其技能安排工序，整个款在同一个工作站台生产，专用一种线做同一个工序没可能做错。 3.半成品需查货，如有不良品就会出现一大扎一大堆，等到发现时已经来不及了，导致大批量返工质量难以控制 3.员工相互自主检查，不良品马上发现立即改进，质量有了好的控制。 4.员工懒散、无组织纪律，随便休息，浪费生产时间，导致加班晚，看不见效益。 4.全组员工同时作息每两小时休息十分钟，纪律性强，抓紧时间生产，无浪费时间。无形中创造了高效益。 5.开货两三天看不见成品

27、，成品一出就一大堆，导致中查手忙脚乱，就放飞机质量失去控制。 5.当时出成品当时检验，发现不良品马上解决，有效控制了质量。 6.整个车间这里一堆那里一筐摆放乱七八糟。 6.每个班下货，车间无成堆现象，摆放整齐。 7.成品要么就没出，一出就一大批，导致尾部时间紧张加通宵。 7.当天的成品当天下到尾部，日事日清，尾部流程基本正常。 8.没有一个明确的实际生产数字，导致业务部无法掌握货期，生产部无法正常安排生产任务。员工盲目的生产，要月底才知道自己挣了多少钱。 8.收发把当天所生产的数量记载在管理看板上，业务部可根据此数字算出货期，生产部可根据此数字安排生产任务。员工可根据此数字计算当天做了多少事挣

28、了多少钱，提高了员工的积极性。三尾部：传统生产方式： 要么就没成品要不一出来就大批量下到尾部到处堆积如山再宽大的车间在客人眼里也是乱七八糟，尾部员工没货时天天待料，有货就忙通宵，大家都明白慢工出细活的道理质量用不着谈了，货期也得不到控制，甚至有时走飞机。单件生产方式：当天把当天的成品下到尾部完成后道工序该洗水的送洗水能包装的包装，不会有成堆现象尾部车间看上去宽敞舒适，尾部员工工作时间正常无紧急救火现象，只要货期安排准确，无特殊情况一般不会出问题。质量产量效益服装单件流水的模式服装行业的生产制作,多年来有着传统的方式,目前比较普遍采用的是“捆包式”作业这种方式基本状况是,将一件产品的缝制过程分解

29、成若干道工序,每道工序由一个或一批工人制作。从前道至后道各工序,每人都集中缝制多件产品,然后以“捆包”方程细分成多道工序,按事先编制的人机工位布置图安排,由前到后“单件流水作业”完成。每一个作业单元岗位按“个人看板”(作业指导书)上的要求,完成较单一的制作内容,形成“一道工序连一道工序,一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。单件流作业系统为服装制作实现目标奠定了基础,是精益生产理论在服装作业中的运用;给服装行业I E活动提出了新的课题和实践内容;它也能为更顺地达成5S管理目标创造条件;乃至为想实现“日清日高”的企业提供可行性支持。比较上述两种作业方式,单件流形式有着以下特点：一、产品再线周期

30、短,从投入制作到产出,生产过程中无半成品成批积压。成品产出数量均匀,日产量能明确地把握,有利于作计划安排,也便于控制生产进度。能很容易地使顾客的分批及时交货的要求得到满足。二、生产过程中半成品(含因材料所致)的质量问题容易及时被发现,发现一件可及时纠正一件,不会造成大批量的不良品出现。而捆包式 作业在生产过程中的不良品往往会延迟发现，造成大批量不合格的情况时有发生。因此采用单件流的方式生产,因不合格而造成的损失少得多。三、生产效率相对较高。同样的人数, 技能水平相当, 设备、场地条件一样的情况下,采用的单件流时生产效率较高。在已成功推行的案例中,经过试运行阶段后,系统步入稳定状态,生产效率同比

31、约可提高2030%。四、用单件流作业的方式,新款式的顺线的时间短。也即通过整条生产线做出产品的周期短。同时，制作过程中各类问题容易暴露。易早发现问题，也就便于尽早解决问题。五、作业过程经细化了的单件流生产，对各岗位的操作员工技能要求比较单一，容易培训新员工上线。上线后由于进行比较单纯的作业，动作易熟练化。因此操作工易培训，易上线，培训成本较低。六、实行单件流作业方式，对生产管理的要求进一步提高。它必将促进生产计划和技术管理作适应性的改善，使管理水平得以提高。实行单件流作业方式，是服装行业作业改进的表现，是发展的趋势。特别对于批量较大的定单，收益更为可观。要使单件流发挥最大的收益，要求流水线的各

32、单元作业岗位具有一个基本同步的生产节拍，做到平衡化。这就要求在工艺技术策划方面有一个良好的方案。同时，在材料、设备、人员配置方面都必须提出较高的管理要求。只有相应管理水平跟上了，单件流才能真正发挥优势作用。因此它需要一套完善的方法。在推行单件流的过程中，将培养提高管理和技术骨干的能力水平，使他们能适应新的作业方式和更高的工艺技术管理要求。同时也能为企业从基层培养一批新的工程技术管理人员(I E人员)，在生产第一线发挥作用，使企业的生产效率和产品质量获得提升。可以预计，今后发展的趋势，服装加工作业将走逐步向单件流形式，它将改变目前以捆包式为主的状态，使生产流程集约化。流水线上的“节拍”与“瓶颈”

33、就服装缝制而言，一个合理的缝制工序组合编排方案除了能够实现均匀的作业负荷，还能有效地减少企业的各种资源的消耗。工业化的服装加工是将一件服装的制作划分成若干工序，由不同的人员协同完成，每个人反复操作自己所分担的工作。这种方式的优点在于，生产人员只从事单一工序的操作，生产技能可在短时间内迅速提高，所以生产效率高。同时，即使操作者的水平有高低，产品品质也不会相差过大，而且由于每个工序都能进行专门化操作，易于引进专用机或自动机。但这种生产方式也有其不可避免的缺点，由于生产人员只操作特定的工序，因此不可能掌握其他更多工序;这样生产者彼此之间有很大的关联度，如果生产线上有人缺勤的话，一部分的工序就会停滞，

34、从而影响到整体生产。换言之，这种生产方式的顺畅与否在于如何让各项分工做到同步化(也就是说要使每个工序所需的时间均一化)。工序同步化是组织流水线的必要条件，也是提高设备负荷和劳动生产率、缩短生产周期的重要方法。就服装缝制而言，一个合理的缝制工序组合编排方案除了能够实现均匀的作业负荷，还能有效地减少企业的各种资源的消耗。顺畅的服装流水线就像是一首优美的乐章，而构成乐章的要素之一是“节拍”。服装流水线的“节拍”(Cycle time)是指生产线上的产品在各工序间每移动一次所需的间隔时间。它决定流水线的生产能力、生产速度和效率。在缝制工序设计中，如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出

35、，首先需要考虑的是流程的节拍。而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。实际

36、生产中，真正决定流水线生产速度的是瓶颈，节拍主要由工人的熟练操作来保证。平均各工序工作时间流水线的编制效率反映各工序安排的平衡程度，一般服装企业要求工序编制效率达到85%以上。这就需要对生产工艺进行平衡。服装缝制是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业，经过了这样的作业细分之后，各工序的作业时间在理论上和现实上不可能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致时，出现瓶颈现象。一旦出现瓶颈现象，将产生“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。空闲除了造成无

37、谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。实现平衡的三个要素实现平衡隐含着三个要素：(1) 周期时间;(2) 作业顺序;(3) 标准储备量。周期时间或单位时间，是指缝制服装的某个部件所需要的时间，它可精确到秒。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。周期时间是一天需要生产的数量除以劳动时间得出的结果。虽然周期时间被确定了，但因生产者的熟练程度不同会出现个体差异。因为活是由人

38、来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这个工作的人干的活抵消了，这就如同接力赛中传递接力棒一样。人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头产生的。如何纠正，就要看现场监督人员(组长、班长)的本领了。对待熟练程度低的新进作业人员，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时也能促进作业人员与作业人员间的相互联系，创造能够“互助”的条件。作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送服装部件、机器上活儿、下活儿等过程中，按时间先后排列的工件加工顺序。必须强调的是，这不一定是产品沿着流水线移动的顺序。标准储备量，是指作业时，停留在工位上的必

39、要数目的加工件。一般的标准是附在各个机器上的服装加工部件，即要足够使用，工位之间也不必存货。要达到平衡，首先要算出流水线每道工序的平均加工时间。例如，生产茄克衫总加工时间为4 697秒，平均每个工位的加工时间为151秒。但由于各道工序都是相对完整的，难以全部拆成标准平均加工时间，所以只能围绕标准平均加工时间上下浮动。同时还要根据工人的技术情况安排调整工序，主要考虑组成流水线工人的技术特长和综合素质。如有些工人适合做前道工序就不能安排在后道工序;对于技术全面的工人，应安排在技术难度较大加工时间多(超出标准平均加工时间)的工序。事先还要考虑员工生病请假及缺勤等情况，及时做出适当的调整，否则将会出现

40、流水线停顿或阻塞现象，影响生产效率。当流水线正常运转时要求做到在每个工位上保持3个挂架的储备量，即储备3件产品的裁片或半成品，储备量过多或过少，都难以实现流水线的通畅与快速。这里要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但决定生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间，也就是说最长工序时间等于节拍。从分析缝制动作入手缝制作业是以人为主体的，每个人做动作有快有慢、有好有坏，动作与车缝时间的比率差距会带来两个工人日产量的差别。因此寻求一种科学的作业方法是管理人员常抓不懈的工作。它的内容涉及观察缝制过程中是否有多余的动作，如何将多余的动作减少到最低程度，如何改进工艺方法规范操作过程，如何有效

41、降低裕余时间的比率。改进改善缝制动作应从以下几方面入手：尽量减少动作，包括手指、手腕、双臂以及肩与腰的动作。能够不用手去做的工作，尽量不用手操作;尽量降低动作的幅度。注意将所需要的材料旋转在正常的作业区，常用的工具、材料放在个人顺手或固定的位置;保持一个固定动作时，要尽可能多地利用附属装置或其它器具;调节工作台、放置台或座椅的高度，尽量避免不自然的姿势和身体重心上下运动;动作应按先后顺序，使动作节奏化，形成自然动作，使缝制作业的全过程感觉轻松便捷。不可忽视的搬运工时分工操作必然带来搬运问题，因为没有搬运，如何做下一个动作?正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些工厂发现，实际作业

42、时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个车间之间的运输工时居高不下，特别是搬运原材料的工时占大多数。服装部件加工完成后，有些工厂选择多件集中在一块运送，即“批量流水”，也有单件运送的，即“单件流水”方式。由于衣料产品的尺寸、颜色、花样是多种多样的，每个产品的管理都是非常繁琐的，工序间产品的搬运方法也是各种各样。一般采用的是放在篮内打印连续编号绳子捆扎器具夹入等方法来区分产品。在生产过程中不要让产品混杂在一起。绳子捆扎的做法是用裁剪下来的碎布料制作的绳子来进行捆扎称之为捆扎体系。这在服装行业是最普遍使用的搬运方法，被运用在各种操作方式下，特别是在部件生产部门，多数采用按机种进行设

43、备配置，在工序间搬运要花费时间，因此需要一次将多件产品集中在一起运送，这样能缩短时间。此外，绳子捆扎法还可以防止不同颜色、不同尺寸产品的混杂以及产品的散落等。仔细分析一下，搬运过程中也有很多学问。第一种情况，把加工完的服装部件都散放在地下，要搬运的时候，首先要把它们放到筐里然后再搬，这是一种最不方便的方法。第二种情况，服装部件已经装到筐里了，搬的时候需要把它抬起来，或者用车辆运走。第三种情况，装在筐子下面的是一个装有轮子的活动架子，搬运时只需推动就能搬走。再者就是运用服装吊挂系统，随时完成，随时转到下一个工序。由此可见，要对搬运进行优化，管理者要从经何处、搬至何处、由谁搬运、用何方法、搬运距离、所需时间、搬运批量的大小、使用何种搬运工具等方面来分析思考。调整的思路是，尽量减少物料上的搬运数量和搬运的次数，比如尽量排除中间搬运量，由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工;在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线，应重新调整生产布局;在搬运时间上要缩短时间、减少次数;在方法上要注意管理协调。